李濤 祝青 王敏 王婷 鄧瑩 （中國煙草總公司湖北省公司 湖北武漢 430030）

一、問題的提出

流程（Process）是驅(qū)動(dòng)企業(yè)運(yùn)作的重要方式之一，它對(duì)于企業(yè)的重要性不亞于血液對(duì)于人體的重要性，在人體中，血液將氧氣和營養(yǎng)物質(zhì)運(yùn)輸至各個(gè)組織，并帶出代謝產(chǎn)生的二氧化碳等物質(zhì)；在企業(yè)中，流程承載著相應(yīng)的資金流、信息流和實(shí)物流，將相關(guān)信息在不同人員和部門之間傳遞，不同的人員和部門基于流程實(shí)現(xiàn)相互協(xié)作，共同實(shí)現(xiàn)為客戶創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營目標(biāo)。例如，煙草企業(yè)從煙葉采購、卷煙生產(chǎn)到市場營銷，就是一個(gè)最高級(jí)別的業(yè)務(wù)流程，每個(gè)流程又可繼續(xù)細(xì)分為不同的活動(dòng)和任務(wù)，如采購流程分為計(jì)劃制定、采購入庫、庫存管理、物流運(yùn)輸?shù)?。業(yè)務(wù)流程是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)和運(yùn)營管理的重點(diǎn)對(duì)象，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的建設(shè)本質(zhì)上是與財(cái)務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)流程的再造，運(yùn)營管理的目標(biāo)也是對(duì)流程運(yùn)作的時(shí)效、質(zhì)量和成本目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)督和控制。因此，煙草商業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)在規(guī)劃組織架構(gòu)和人員崗位的同時(shí)，應(yīng)注重進(jìn)行流程管理。

流程管理（Process Management）是為提升業(yè)務(wù)流程的規(guī)范性，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的高效運(yùn)作和持續(xù)改進(jìn)，并且提高流程創(chuàng)造價(jià)值能力的一種系統(tǒng)化方法。經(jīng)典的流程管理理論指出，流程管理的本質(zhì)是構(gòu)造“卓越”的業(yè)務(wù)流程。卓越意味著流程應(yīng)該是面向客戶目標(biāo)的，從客戶的角度確定組織應(yīng)該做什么和如何去做，在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值的增加，即所有流程中的各項(xiàng)活動(dòng)都應(yīng)該具備增加價(jià)值的作用。從企業(yè)價(jià)值鏈的角度來看，價(jià)值創(chuàng)造過程中有基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)，其中并非每個(gè)流程都創(chuàng)造價(jià)值。一般認(rèn)為傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)作為企業(yè)的后臺(tái)職能部門，是一個(gè)成本中心，無法創(chuàng)造價(jià)值。通過流程管理，卓越的業(yè)務(wù)流程也可以將財(cái)務(wù)這類支持性活動(dòng)從單純的成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行?，從而?chuàng)造價(jià)值。因此需要對(duì)煙草商業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程管理的主要目標(biāo)，以及如何進(jìn)行流程管理進(jìn)行深入討論。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程管理的目標(biāo)

建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是對(duì)財(cái)務(wù)流程的管理，其目標(biāo)可以總結(jié)為流程再造和流程標(biāo)準(zhǔn)化。流程再造是指針對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的作業(yè)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和規(guī)劃，例如通過拆分、合并、縮減等方式重新調(diào)整業(yè)務(wù)流程運(yùn)作的方式，從而起到流程運(yùn)作效率提升、品質(zhì)進(jìn)步、速度加快、成本降低等作用。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的流程再造具體包括以下方面：（1）優(yōu)化組織模式；（2）實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息共享；（3）保證企業(yè)資金鏈周轉(zhuǎn)順暢；（4）優(yōu)化整合財(cái)務(wù)職能。

當(dāng)然，流程管理的終極目標(biāo)是促使業(yè)務(wù)流程達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化，提升工作效率和業(yè)務(wù)流程受控制的程度，并且快速實(shí)現(xiàn)管理復(fù)制。標(biāo)準(zhǔn)化的流程還可以實(shí)現(xiàn)隱性知識(shí)的顯性化，促進(jìn)知識(shí)積累與創(chuàng)新，有效提高企業(yè)資源合理配置程度。財(cái)務(wù)共享服務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)實(shí)現(xiàn)：（1）處理環(huán)節(jié)操作規(guī)范化。對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)流程均形成標(biāo)準(zhǔn)的、可參照?qǐng)?zhí)行的操作手冊，員工只需要根據(jù)操作手冊指引便可高質(zhì)高效地執(zhí)行業(yè)務(wù)流程。例如，針對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的報(bào)賬流程、審批權(quán)限、檔案管理、運(yùn)營管理等工作，均應(yīng)通過制定規(guī)章制度或形成詳細(xì)操作手冊的方式加以明確。（2）對(duì)于由于業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)內(nèi)容發(fā)生變化，需要對(duì)流程以及相應(yīng)的信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)做出調(diào)整與變更時(shí)，應(yīng)使變更的過程更加科學(xué)和規(guī)范。一方面，應(yīng)評(píng)估相應(yīng)的成本效益、交接風(fēng)險(xiǎn)，在實(shí)際變更與調(diào)整之前進(jìn)行測試與驗(yàn)收，確保流程的變更與調(diào)整不會(huì)影響其他業(yè)務(wù)的正常開展；另一方面，在流程實(shí)現(xiàn)變更與調(diào)整后，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行記錄，以便起到反饋?zhàn)饔?，并為后續(xù)流程的持續(xù)改善提供參考。

三、煙草商業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程梳理與設(shè)計(jì)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程管理分為流程梳理、流程設(shè)計(jì)、流程實(shí)施和持續(xù)優(yōu)化四個(gè)環(huán)節(jié)。其中流程梳理與設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)了對(duì)財(cái)務(wù)流程的基本再造規(guī)劃，流程實(shí)施與持續(xù)優(yōu)化使規(guī)劃得以落地并不斷標(biāo)準(zhǔn)化，構(gòu)成閉環(huán)模式。

（一）煙草商業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程梳理

為整體把握煙草商業(yè)企業(yè)流程情況，有必要按照系統(tǒng)性、層次性和逐步拆解的原則，整理業(yè)務(wù)流程清單和相關(guān)流程圖，并且通過訪談等形式判斷財(cái)務(wù)流程存在的主要問題和改進(jìn)思路。具體梳理要點(diǎn)如下：

1.基于漏斗模型分析流程需求。財(cái)務(wù)流程的優(yōu)化和重新設(shè)計(jì)通過“整理業(yè)務(wù)需求——發(fā)現(xiàn)流程問題——制定新的流程——測試并執(zhí)行新流程——發(fā)現(xiàn)流程新問題——制定新流程”的過程，系統(tǒng)地創(chuàng)建和改造提供所需產(chǎn)出的新財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程。對(duì)現(xiàn)有流程系統(tǒng)化改造的目的是更快速、更高效地實(shí)現(xiàn)顧客滿意度與響應(yīng)速度的提升。由于整個(gè)流程優(yōu)化需求從產(chǎn)生到分析完成可以形象地比作一個(gè)漏斗“過濾”的過程，“漏斗模型”成為流程優(yōu)化需求分析的常用模型（張慶龍，2022），如圖1所示。

圖1 流程優(yōu)化需求分析漏斗

在該模型下，煙草商業(yè)企業(yè)應(yīng)廣泛采集來自財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)部門對(duì)相關(guān)流程的優(yōu)化需求和意見，根據(jù)對(duì)流程影響的廣泛程度、流程價(jià)值創(chuàng)造能力、以及流程相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的綜合考量，選擇出優(yōu)先進(jìn)行優(yōu)化的流程項(xiàng)目。隨后，煙草商業(yè)企業(yè)應(yīng)著手成立流程再造實(shí)施小組，由企業(yè)內(nèi)部人員和外部咨詢?nèi)藛T共同構(gòu)成，執(zhí)行流程梳理與優(yōu)化的具體工作。

2.先集中后改造，兼顧成本效益。在對(duì)流程進(jìn)行初步梳理、明確改造方向后，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心首先面臨一個(gè)決策問題，即選擇流程再造的時(shí)間和順序。企業(yè)既可以完成財(cái)務(wù)流程再造后再著手建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，也可以將二者同時(shí)進(jìn)行。對(duì)此，需要考慮煙草商業(yè)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀。在實(shí)踐中，常常發(fā)生的情況是：不同職能、不同部門的人員對(duì)同一個(gè)業(yè)務(wù)流程往往是“盲人摸象”，因?yàn)橹恍枰男凶约核?fù)責(zé)的那部分職責(zé)，因此很難對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程的全貌有清晰的認(rèn)識(shí)。在這種現(xiàn)實(shí)情況下，先實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)流程的集中化不失為一個(gè)好的選擇。煙草商業(yè)企業(yè)可以通過流程梳理，提煉出當(dāng)前某一類業(yè)務(wù)流程的共性環(huán)節(jié)，首先進(jìn)行流程集中與合并。在此基礎(chǔ)上，再根據(jù)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的需求，進(jìn)行相應(yīng)的增、刪、調(diào)等改造，逐步實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化。“先集中后改造”成為大多數(shù)企業(yè)流程再造的首選方法。

流程梳理還需要兼顧成本效益原則。企業(yè)應(yīng)遵循“二八定律”。對(duì)于流程再造而言，“二八定律”表現(xiàn)在：可能占所有業(yè)務(wù)流程數(shù)量或節(jié)點(diǎn)20%的流程，對(duì)達(dá)成企業(yè)目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造起到了80%的作用；或者對(duì)價(jià)值創(chuàng)造并無太大提升作用的20%的流程，反而占用了80%的流程運(yùn)作時(shí)間或資源。因此，在“二八定律”的指導(dǎo)下，企業(yè)應(yīng)首先對(duì)上述20%的流程進(jìn)行詳細(xì)、深入的分析。在具體操作過程中，業(yè)務(wù)流程梳理的主要依據(jù)是企業(yè)內(nèi)控制度和相關(guān)管理制度，煙草商業(yè)企業(yè)省公司下屬市級(jí)公司高層級(jí)的業(yè)務(wù)流程是大體一致的，區(qū)別可能在于不同的崗位設(shè)置、審批流程等細(xì)節(jié)。因此可以梳理通用業(yè)務(wù)流程圖，再通過分析差異的方式進(jìn)行集中改造。

3.系統(tǒng)梳理流程，判斷是否由財(cái)務(wù)共享服務(wù)承接。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程建設(shè)是一種全流程模式的建設(shè)，比較成熟的共享服務(wù)中心應(yīng)該是把所有財(cái)務(wù)涉及到的環(huán)節(jié)全部都納入到共享服務(wù)中心。但在建設(shè)初期，仍集中于實(shí)現(xiàn)“財(cái)務(wù)服務(wù)支持中心”和“標(biāo)準(zhǔn)管控規(guī)范中心”的基礎(chǔ)職能定位，梳理一般會(huì)計(jì)核算相關(guān)流程。本文認(rèn)為，煙草商業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)核算工作主要包括卷煙、煙葉、費(fèi)用、資產(chǎn)、薪酬、稅務(wù)、資金、總賬八大模塊。其中卷煙、煙葉和費(fèi)用流程是煙草商業(yè)企業(yè)運(yùn)行做多、最頻繁的核心業(yè)務(wù)流程，并且具備高度同質(zhì)化、標(biāo)準(zhǔn)化的特征。

具體而言，煙葉模塊涉及煙葉收購、煙用物資采購、原煙委托加工、煙葉銷售等流程；卷煙模塊包括卷煙采購、卷煙包裝物資采購、卷煙銷售、自營店零售收入等業(yè)務(wù)流程；費(fèi)用模塊負(fù)責(zé)處理各類費(fèi)用的報(bào)銷流程，包括差旅費(fèi)、接待費(fèi)、專賣經(jīng)費(fèi)等；資產(chǎn)模塊包括固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、在建工程等核算流程，是資產(chǎn)新增、折舊、減值、處置、調(diào)撥、盤點(diǎn)、攤銷等場景進(jìn)行業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)與財(cái)務(wù)核算的規(guī)范；薪酬模塊流程包含人員計(jì)提信息、薪酬發(fā)放，主要涉及從人力資源到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行支付、核算的業(yè)務(wù)處理流程；稅務(wù)模塊流程包含各種稅種的繳納支付流程；資金模塊包含物資結(jié)算支付辦理、銀行轉(zhuǎn)賬付款、資金劃撥、內(nèi)部調(diào)劑還款等流程；總賬模塊流程包括日常各類核算、成本費(fèi)用歸集、結(jié)轉(zhuǎn)和調(diào)整、月結(jié)年結(jié)以及報(bào)表編報(bào)等工作。

流程梳理的結(jié)果可用流程清單和流程圖的方式呈現(xiàn)。流程清單是對(duì)所有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分門別類歸納的列表，具體應(yīng)根據(jù)不同的業(yè)務(wù)模塊設(shè)置相應(yīng)的編號(hào)規(guī)則，按照流程的層級(jí)進(jìn)行層層編號(hào)，并對(duì)流程狀態(tài)、繪制/審核人、繪制/審核日期等信息進(jìn)行標(biāo)注。流程清單中每一項(xiàng)具體流程，都可以用流程圖來表示。流程圖采用泳道式流程圖設(shè)計(jì)，縱向泳道為業(yè)務(wù)流程的相關(guān)業(yè)務(wù)單元，展現(xiàn)業(yè)務(wù)流程在各單元之間的流轉(zhuǎn)順序以及單元間的職責(zé)劃分；橫向泳道為不同業(yè)務(wù)階段，表明業(yè)務(wù)在執(zhí)行過程中的進(jìn)程。流程圖編號(hào)與流程清單中的編號(hào)相對(duì)應(yīng)，并說明風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和相關(guān)附件情況。在梳理企業(yè)的財(cái)務(wù)流程后，需要判斷哪些流程由共享服務(wù)來承接，初步形成該建設(shè)階段的共享服務(wù)目錄，同時(shí)分別明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)的職責(zé)和企業(yè)職責(zé)。

4.分析財(cái)務(wù)流程存在的主要問題及改進(jìn)思路。通過對(duì)煙草商業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)流程的系統(tǒng)分析，可以基于流程管理的思想，對(duì)目前財(cái)務(wù)流程存在的主要問題進(jìn)行歸納總結(jié)，在總體的改進(jìn)思路下，繼續(xù)由流程梳理團(tuán)隊(duì)對(duì)各自負(fù)責(zé)的具體流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和優(yōu)化。財(cái)務(wù)流程可能存在的問題可以總結(jié)為：

第一，業(yè)務(wù)處理及時(shí)性不足，導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息滯后。各類流程中最明顯的是審批效率不夠高。審批流程太長或存在重復(fù)審批等問題都導(dǎo)致審批用時(shí)較長，審批效率低下。以費(fèi)用報(bào)銷為例，一個(gè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)從實(shí)施完畢到報(bào)銷審批結(jié)束，往往要經(jīng)過 7—8 個(gè)環(huán)節(jié)，最長的甚至要經(jīng)歷 10—15 天。除此之外，財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)處理還存在忙閑不均的情況，導(dǎo)致工作效率低下。不僅如此，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)流程關(guān)注財(cái)務(wù)工作本身，使得財(cái)務(wù)人員對(duì)業(yè)務(wù)的響應(yīng)速度較為滯后，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)調(diào)整的靈活性及業(yè)務(wù)拓展速度造成影響?？傮w而言，這種業(yè)務(wù)處理流程是基于“職能驅(qū)動(dòng)”的思路，即流程運(yùn)作的目的只是完成相應(yīng)的工作任務(wù)，而并不考慮流程完成過程中和完成后業(yè)務(wù)信息的傳遞過程。在這種模式下難以保證財(cái)務(wù)流程所提供信息的及時(shí)性、相關(guān)性和可理解性（何瑛，2013）。

第二，流程規(guī)范性不足，財(cái)務(wù)信息真實(shí)性得不到保證。由于業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)的流程割裂，許多流程操作、尤其是業(yè)財(cái)分工界面的銜接操作并不規(guī)范。同時(shí)財(cái)務(wù)部門關(guān)注的控制要求無法通過操作具象在業(yè)務(wù)前端，導(dǎo)致事前、事中控制不能有效落實(shí)（薛海燕，2019）。在費(fèi)用報(bào)銷流程中，業(yè)務(wù)人員對(duì)文件解讀及流程熟悉程度不同，導(dǎo)致費(fèi)用報(bào)銷不規(guī)范。在會(huì)計(jì)核算流程中，存在記賬憑證要素人工錄入錯(cuò)誤導(dǎo)致核算結(jié)果不準(zhǔn)確、原始憑證歸集錯(cuò)誤和遺漏的風(fēng)險(xiǎn)。另外，核算會(huì)計(jì)掌握的會(huì)計(jì)核算規(guī)則不能完整及時(shí)覆蓋所有業(yè)務(wù)，特別是新增業(yè)務(wù)和政策變化。

第三，財(cái)務(wù)工作分散，標(biāo)準(zhǔn)化程度不足。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式下，煙草商業(yè)企業(yè)每一個(gè)分子公司都是獨(dú)立的核算主體，在該核算主體內(nèi)部各自執(zhí)行了報(bào)銷、結(jié)算、記賬、報(bào)告等完整的財(cái)務(wù)流程。但是由于地理位置分散、財(cái)務(wù)管控較弱，上述每一個(gè)財(cái)務(wù)流程在具體的運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)上都不盡相同。最終，在這種模式下合并生成的財(cái)務(wù)報(bào)告由于口徑不一致、風(fēng)險(xiǎn)管控力度不均等問題缺乏可比性，合并報(bào)表數(shù)據(jù)的真實(shí)性也難以得到保障。

建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)就是對(duì)財(cái)務(wù)流程的全面再造，面對(duì)上述問題，在流程設(shè)計(jì)的過程中應(yīng)盡可能對(duì)各類流程、審批標(biāo)準(zhǔn)、記賬規(guī)則進(jìn)行規(guī)范和統(tǒng)一，建立其業(yè)務(wù)信息和財(cái)務(wù)處理之間的邏輯關(guān)系，實(shí)現(xiàn)記賬憑證要素自動(dòng)化生產(chǎn)、附件自動(dòng)化歸集，解決流程效率低和核算結(jié)果不準(zhǔn)確問題。省公司層面財(cái)務(wù)部門應(yīng)將各分子公司相應(yīng)的財(cái)務(wù)權(quán)限上收，由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在統(tǒng)一的流程標(biāo)準(zhǔn)下處理重復(fù)量大、同質(zhì)性高的財(cái)務(wù)流程。

（二）煙草商業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程設(shè)計(jì)

根據(jù)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心執(zhí)行業(yè)務(wù)類型的不同，可以將相關(guān)流程分為以下四種類型：基礎(chǔ)核算流程、財(cái)務(wù)操作流程、內(nèi)部運(yùn)營流程、配套部門業(yè)務(wù)流程，其中：（1）基礎(chǔ)核算流程是指財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的各類費(fèi)用報(bào)銷、憑證生成、賬本生成和報(bào)表編制等工作，是共享服務(wù)中心的核心財(cái)務(wù)流程；（2）財(cái)務(wù)操作流程是指輔助完成基礎(chǔ)核算流程所需要的所有業(yè)務(wù)流程，包括從影像錄入到資料歸檔的全流程環(huán)節(jié)；（3）內(nèi)部運(yùn)營流程是指財(cái)務(wù)共享服務(wù)運(yùn)營管理相關(guān)業(yè)務(wù)流程，包括績效評(píng)估、制度修訂、質(zhì)量評(píng)價(jià)、信用管理、培訓(xùn)管理等；（4）配套部門業(yè)務(wù)流程是指為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程的集中與再造，需要其他業(yè)務(wù)管理部門進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整的流程。在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)初期，應(yīng)首先保障基礎(chǔ)核算流程的重新設(shè)計(jì)，再對(duì)上述梳理后的財(cái)務(wù)流程進(jìn)行再造。

1.明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)流程設(shè)計(jì)的原則。流程設(shè)計(jì)的基本方式是對(duì)流程進(jìn)行取消、合并、重排、簡化等操作。在實(shí)際操作中，選擇何種方式及組合應(yīng)遵循以下原則：

第一，分析相關(guān)業(yè)務(wù)流程是否具有創(chuàng)造價(jià)值的作用，劃分增值與非增值流程。相應(yīng)地，保留或重組增值流程，對(duì)非增值流程進(jìn)行合并、刪除或簡化處理，進(jìn)而從整體層面提升流程運(yùn)作效率和運(yùn)行效果。

第二，后臺(tái)的操作流程必須要驅(qū)動(dòng)前端的相關(guān)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)一并標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。只有整個(gè)企業(yè)前端、中端、后端都能統(tǒng)一規(guī)范操作，整體的效率才能有效提升。例如，后臺(tái)需要實(shí)現(xiàn)應(yīng)付發(fā)票校驗(yàn)，那么前端就要注意采購申請(qǐng)、訂單的創(chuàng)建、出入庫等環(huán)節(jié)的規(guī)范性，包括單據(jù)信息是否都能標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化，并能及時(shí)地傳到財(cái)務(wù)共享中心；再如，財(cái)務(wù)共享服務(wù)作為費(fèi)用報(bào)銷最后一道閘口，進(jìn)行審批和付款，就一定要確保前端的業(yè)務(wù)部門申請(qǐng)發(fā)起的及時(shí)性、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)審批的及時(shí)性，包括當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)對(duì)影像實(shí)物單據(jù)傳遞的及時(shí)性、傳遞之前預(yù)審工作是否到位等，只有這樣才能真正驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)和企業(yè)整體效率提升。

第三，考慮成本、風(fēng)險(xiǎn)和效率三者的平衡點(diǎn)。成本、風(fēng)險(xiǎn)和效率在某種情況下是互相矛盾的。例如，采用手工方式結(jié)算付款風(fēng)險(xiǎn)高、錯(cuò)單率高且效率低。借助信息化手段，通過網(wǎng)銀或銀企直聯(lián)的方式可大大降低錯(cuò)單率、提升付款效率，但軟件投入成本也會(huì)隨之上升。

第四，流程設(shè)計(jì)和再造要以人為本。企業(yè)需要在流程設(shè)計(jì)和執(zhí)行中發(fā)揮個(gè)人的主動(dòng)性與創(chuàng)造力，實(shí)現(xiàn)每個(gè)流程在業(yè)務(wù)處理的過程中員工間的有效合作與互助，鼓勵(lì)創(chuàng)新。在以人為本的原則下，還需要辯證地看待人為控制和流程控制的關(guān)系問題。進(jìn)行流程的再造與固化，從本質(zhì)上而言是為了實(shí)現(xiàn)流程控制，杜絕在關(guān)鍵環(huán)節(jié)出現(xiàn)人為控制的現(xiàn)象，起到優(yōu)化內(nèi)部控制的效果。但是，流程控制并不意味著流程一旦固化下來就不能改變，在流程運(yùn)行過程中應(yīng)持續(xù)判斷流程的運(yùn)行效率和控制效果，一旦出現(xiàn)可以優(yōu)化的環(huán)節(jié)便進(jìn)行改進(jìn)，而非固守原有的流程。

第五，根據(jù)企業(yè)實(shí)際設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)流程。財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程有“標(biāo)準(zhǔn)”，但是不存在唯一的“模板”，由于企業(yè)所處的行業(yè)、生命周期、規(guī)模、管理方式存在不同，業(yè)務(wù)流程也會(huì)存在特殊之處。除此之外，流程還受到管理者的個(gè)人風(fēng)格、風(fēng)險(xiǎn)偏好影響，在確保合規(guī)的情況下，也有可能存在不同的選擇。因此，煙草商業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在設(shè)計(jì)流程時(shí)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際，可以借鑒他人經(jīng)驗(yàn)，但應(yīng)避免照搬模板。

2.基于標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)事項(xiàng)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)流程。煙草商業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為“財(cái)務(wù)服務(wù)支持中心”，不僅需要通過集中的手段處理大量重復(fù)財(cái)務(wù)工作，還需要利用技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化和智能化，使財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)處理流程可以利用業(yè)務(wù)自動(dòng)觸發(fā)財(cái)務(wù)規(guī)則形成自動(dòng)計(jì)量、記錄和稽核等，即業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)核算自動(dòng)化。在進(jìn)行財(cái)務(wù)流程設(shè)計(jì)時(shí)，可以發(fā)揮煙草商業(yè)企業(yè)業(yè)務(wù)類型相對(duì)單一、同質(zhì)化程度高的特征，對(duì)部分業(yè)務(wù)量大、重復(fù)性強(qiáng)、具有明確核算規(guī)則且較少發(fā)生變化的業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行核算自動(dòng)化設(shè)計(jì)。

如何做到業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)流程，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)核算自動(dòng)化？其關(guān)鍵是基于標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)事項(xiàng)和關(guān)聯(lián)要素設(shè)計(jì)，在業(yè)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)核算之間搭建起橋梁，實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)到財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)的自動(dòng)轉(zhuǎn)換。根據(jù)流程的層次性特征，標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)事項(xiàng)就是將業(yè)務(wù)流程拆分為最小顆粒度的節(jié)點(diǎn)，它把分模塊、分活動(dòng)、分任務(wù)的流程細(xì)化到為完成任務(wù)而進(jìn)行的一系列步驟的詳細(xì)信息。根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)事項(xiàng)，明確與其相對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)流程、憑證模板、附件、核算規(guī)則，當(dāng)發(fā)生某一標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)事項(xiàng)時(shí)，業(yè)務(wù)系統(tǒng)就可以自動(dòng)生成相關(guān)表單，明確需要何種用以佐證業(yè)務(wù)真實(shí)性的核算附件，根據(jù)設(shè)定好的會(huì)計(jì)處理規(guī)則和記賬憑證模板自動(dòng)生成記賬憑證，并且根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的稽核規(guī)則完成稽核，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)一發(fā)生就自動(dòng)完成相應(yīng)的會(huì)計(jì)核算。

因此，為了實(shí)現(xiàn)部分業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)流程，在流程設(shè)計(jì)的過程中的一項(xiàng)重要工作就是總結(jié)不同業(yè)務(wù)流程中的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)事項(xiàng)，為后續(xù)與標(biāo)準(zhǔn)表單、核算附件、記賬憑證模板、稽核規(guī)則相對(duì)應(yīng)創(chuàng)造條件。標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)事項(xiàng)應(yīng)按照業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行分類，根據(jù)由高到低的層次逐級(jí)遞減，直到梳理到最小的行動(dòng)。

煙草商業(yè)企業(yè)可以對(duì)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行總結(jié)，設(shè)置相應(yīng)的關(guān)聯(lián)要素，實(shí)現(xiàn)核算自動(dòng)化。可見，流程設(shè)計(jì)也是共享服務(wù)中心標(biāo)準(zhǔn)化的推進(jìn)過程，通過標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的設(shè)計(jì)，每個(gè)崗位之間的接口更為標(biāo)準(zhǔn)，流程運(yùn)轉(zhuǎn)過程更加高效和透明。此外，標(biāo)準(zhǔn)化的流程單元使得每個(gè)業(yè)務(wù)單位對(duì)業(yè)務(wù)能力的要求大幅降低，人員的培訓(xùn)能夠迅速完成。這些流程管理帶來的好處一方面使得我們可以用更少的人來處理同樣的業(yè)務(wù)，另一方面使得我們可以用更低要求的人員來處理同樣的業(yè)務(wù)，同樣起到降低成本的作用。

3.實(shí)現(xiàn)各類審批流程的統(tǒng)一。除了將部分業(yè)務(wù)以標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的方法實(shí)現(xiàn)核算自動(dòng)化以外，在流程設(shè)計(jì)的過程中，還需要對(duì)各類審批流程進(jìn)行統(tǒng)一。通過財(cái)務(wù)流程的梳理可以發(fā)現(xiàn)，煙草商業(yè)企業(yè)各市、縣級(jí)公司的財(cái)務(wù)流程在整體模塊上差異并不大，但有相當(dāng)比例的區(qū)別是在審批流程上。同時(shí)，對(duì)財(cái)務(wù)流程現(xiàn)存問題的分析也發(fā)現(xiàn)審批環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)不清、多次退回是導(dǎo)致財(cái)務(wù)流程用時(shí)長、效率低的主要原因之一。因此，需要考慮對(duì)煙草商業(yè)企業(yè)整體卷煙、煙葉、費(fèi)用、資產(chǎn)等模塊審批流程的統(tǒng)一，形成統(tǒng)一審批流程表。

4.形成流程清單和流程說明。根據(jù)上述流程設(shè)計(jì)原則，以及核算自動(dòng)化和審批流統(tǒng)一的設(shè)計(jì)，最終形成財(cái)務(wù)共享服務(wù)響應(yīng)業(yè)務(wù)模塊的流程。企業(yè)同樣按照分級(jí)的原則，從高到低說明流程名稱并進(jìn)行編碼，并且對(duì)各類流程進(jìn)行詳細(xì)說明。

四、煙草商業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程實(shí)施與持續(xù)優(yōu)化

對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)后，必須進(jìn)行有效的流程推進(jìn)和執(zhí)行，否則流程管理將流于形式。而且，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的流程再造涉及的流程較多、工作量較大，在方法論上可能只是四個(gè)步驟，但實(shí)際操作過程中，對(duì)每一個(gè)流程都需要進(jìn)行深度的調(diào)研與確認(rèn)，繪制相應(yīng)流程圖，是一項(xiàng)十分細(xì)致的工作，抱著“蜻蜓點(diǎn)水”的工作理念是難以完成流程再造工作的。正因如此，出于項(xiàng)目進(jìn)度與時(shí)間成本的考慮，在前期流程梳理過程中可能存在疏漏之處，或在后續(xù)執(zhí)行過程中又發(fā)現(xiàn)新的值得改進(jìn)的環(huán)節(jié)，都需要對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再次優(yōu)化，流程再造也不能“一蹴而就”，因此還需要設(shè)計(jì)持續(xù)優(yōu)化機(jī)制。

（一）煙草商業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程實(shí)施的方法

財(cái)務(wù)共享服務(wù)流程實(shí)施一般包括組建流程團(tuán)隊(duì)、組織流程梳理和設(shè)計(jì)、選擇試點(diǎn)流程、實(shí)施總結(jié)和推廣應(yīng)用幾個(gè)階段。

在組建流程團(tuán)隊(duì)過程中，應(yīng)注意領(lǐng)導(dǎo)人員的選擇和成員的選擇。流程再造項(xiàng)目同樣應(yīng)該建立相應(yīng)的組織架構(gòu)，以確保過程中的有效溝通和推進(jìn)實(shí)施。一般而言，流程再造組織架構(gòu)應(yīng)包含以下幾個(gè)層面：（1）流程再造指導(dǎo)委員會(huì)。委員會(huì)由包括財(cái)務(wù)部門在內(nèi)不同業(yè)務(wù)條線負(fù)責(zé)人構(gòu)成。流程再造是全局性的工作，必然會(huì)涉及到跨部門的溝通與協(xié)調(diào)，此時(shí)應(yīng)有流程再造指導(dǎo)委員會(huì)確定改造的先后順序，進(jìn)行利益關(guān)系的協(xié)調(diào)。（2）流程負(fù)責(zé)人。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程再造的負(fù)責(zé)人一般由財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，對(duì)整體流程再造的方向與進(jìn)度進(jìn)行把控。（3）流程再造實(shí)施團(tuán)隊(duì)。實(shí)施團(tuán)隊(duì)是具體業(yè)務(wù)的執(zhí)行人員，根據(jù)來源的劃分可分為企業(yè)內(nèi)部人員和企業(yè)外部咨詢?nèi)藛T；根據(jù)流程相關(guān)性劃分可分為流程中工作人員和流程外工作人員。其中，流程中工作人員對(duì)當(dāng)前需要再造的業(yè)務(wù)流程最為熟悉，便于實(shí)施團(tuán)隊(duì)有針對(duì)性地提出改進(jìn)意見；流程外工作人員有助于從外部視角看待相應(yīng)流程，提出相應(yīng)解決方案。

在組織流程梳理和設(shè)計(jì)的過程中，應(yīng)明確不同人員的合作方式，并配備相應(yīng)的流程工具。具體的流程梳理和設(shè)計(jì)工作，應(yīng)由專家團(tuán)隊(duì)或咨詢機(jī)構(gòu)提供流程模板，確定使用哪類流程繪制工具，并在企業(yè)中進(jìn)行流程優(yōu)化和流程圖繪制方法的普及與傳授。在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程過程中，通常選擇專業(yè)的軟件工具進(jìn)行流程圖繪制。較為常用的流程圖繪制原件為Office Visio，它具有統(tǒng)一的操作規(guī)則和輸出格式，便于財(cái)務(wù)人員、業(yè)務(wù)人員和信息技術(shù)人員在統(tǒng)一的“頻道”下溝通。在流程圖繪制完畢后，將由企業(yè)管理部門對(duì)優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行集中評(píng)價(jià)并提出修改意見。經(jīng)過討論、協(xié)商與修改后，可以將相應(yīng)成果交由信息系統(tǒng)人員，將流程優(yōu)化的結(jié)果固化在信息系統(tǒng)當(dāng)中。

煙草商業(yè)企業(yè)應(yīng)從市級(jí)分公司入手，選擇具有代表性的部門和業(yè)務(wù)流程作為試點(diǎn)，產(chǎn)生初步成果后再向全省范圍內(nèi)推廣。一般而言，煙草商業(yè)企業(yè)可以選擇費(fèi)用報(bào)銷、卷煙和煙葉流程作為試點(diǎn)的首選，這類流程再造模式較為成熟，再造成功率高，有助于整體流程再造項(xiàng)目的快速推進(jìn)。

在實(shí)施總結(jié)過程中，需要針對(duì)試點(diǎn)時(shí)發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行解決并調(diào)整方案。流程再造實(shí)施團(tuán)隊(duì)并不完全是為了發(fā)現(xiàn)流程中不合規(guī)的現(xiàn)象，他們的角色應(yīng)該是咨詢者而非管控者。在流程梳理過程中，流程再造實(shí)施團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)深入業(yè)務(wù)一線了解流程執(zhí)行過程中的痛點(diǎn)與難點(diǎn)，進(jìn)而從整體流程的層面思考解決方案，從而彌補(bǔ)單個(gè)節(jié)點(diǎn)中的流程執(zhí)行者即使知道問題所在也“無能為力”的困境。與此同時(shí)，還需要及時(shí)獲取來自最終流程執(zhí)行者，也就是“客戶”的反饋意見，進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。在此基礎(chǔ)上，流程再造實(shí)施團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)及時(shí)將優(yōu)化方案、再造進(jìn)度與領(lǐng)導(dǎo)溝通，以把握流程再造的方向。例如，在某市公司的試點(diǎn)實(shí)施過程中，發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享中心存在人員緊缺、崗位缺編的情況，這與一般建設(shè)共享服務(wù)中心所遇到的情況有所不同。該企業(yè)財(cái)務(wù)共享主要以長期借用縣級(jí)營銷部財(cái)務(wù)人員為主參與項(xiàng)目建設(shè)，一人多崗，且無固定編制，導(dǎo)致從事共享服務(wù)崗位人員不穩(wěn)定。流程優(yōu)化涉及到組織架構(gòu)和崗位設(shè)置，需要據(jù)此增加財(cái)務(wù)人員，并對(duì)借用人員解決崗位確定編制。

在推廣應(yīng)用過程中，應(yīng)制定推廣計(jì)劃，分階段實(shí)施。為減少財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)對(duì)原有流程造成沖擊，需要以操作手冊的形式詳細(xì)梳理流程再造前后的變化與區(qū)別，并通過加強(qiáng)培訓(xùn)的方式使財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員盡快熟悉新流程的操作規(guī)則，一方面可以提高流程再造的效率，快速產(chǎn)生成效，減少由于磨合而帶來的效率降低；另一方面清晰的操作指引也有助于降低財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)人員對(duì)流程再造的抵觸心理。管理層也應(yīng)當(dāng)自上而下地普及相關(guān)理念，統(tǒng)一價(jià)值觀，更好地推進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)。

（二）煙草商業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程持續(xù)優(yōu)化的方法

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心優(yōu)化方法主要有標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法、DMAIC循環(huán)模型、ESIA分析法、ECRS分析法等。煙草商業(yè)企業(yè)需要根據(jù)實(shí)際需求，選擇合適的持續(xù)優(yōu)化方法。這里以DMAIC循環(huán)模型為例，介紹這種持續(xù)優(yōu)化的方法。

DMAIC循環(huán)從本質(zhì)上而言將流程管理視為對(duì)流程的拆分、分析、重新設(shè)計(jì)的過程，包括流程定義、流程測量、流程分析、流程改進(jìn)和流程控制5個(gè)過程，使流程管理成為一個(gè)持續(xù)運(yùn)作、持續(xù)優(yōu)化的管理閉環(huán)。可以發(fā)現(xiàn)，DMAIC循環(huán)的基本思路與流程管理閉環(huán)當(dāng)中“流程梳理”“流程優(yōu)化”是一致的，同樣是在對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行分析的情況下，提出改進(jìn)的措施。只是企業(yè)需要將這種分析問題、優(yōu)化流程的思路在整個(gè)流程管理中固化下來，以終為始，這正是流程管理閉環(huán)的體現(xiàn)。