文/雙迎霞（內(nèi)蒙古海裝風電設(shè)備有限公司）

內(nèi)部控制是國有企業(yè)自我控制、自我檢查、自我約束的發(fā)展過程，高水平內(nèi)部控制可保證國企經(jīng)營管理始終處于穩(wěn)定狀態(tài)，并通過財務(wù)及相關(guān)信息的真實提供來優(yōu)化內(nèi)部資金財產(chǎn)管控，實現(xiàn)將相關(guān)政策機制有效貫穿于國企運行管理全過程中。盡管近些年我國經(jīng)濟呈現(xiàn)出穩(wěn)步增長態(tài)勢，但受到多方面因素影響，使得個別國企出現(xiàn)內(nèi)控失衡的現(xiàn)象。正因如此，探討如何借助有效對策來提升內(nèi)部控制水平，對助力國有企業(yè)的長久化、穩(wěn)定化發(fā)展有著重要影響。

一、國有企業(yè)內(nèi)部控制目標與原則分析

（一）內(nèi)控原則

現(xiàn)階段國企經(jīng)營發(fā)展中內(nèi)部控制的實施需遵循以下原則：一是全面性原則。即強調(diào)將內(nèi)部控制全面貫穿于國企各程序、業(yè)務(wù)以及環(huán)節(jié)中，并保證各下屬單位、部門中均有內(nèi)部控制的覆蓋，實現(xiàn)國企經(jīng)營管理中內(nèi)部控制無處不在[1]。二是重要性原則。即在保證內(nèi)部控制在國企內(nèi)部得到全面落實的前提下，強調(diào)對國企關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重大事項、高風險環(huán)節(jié)等與內(nèi)部控制進行深度融合，通過強化內(nèi)部控制來幫助國企抑制風險出現(xiàn)，避免相關(guān)問題、風險的頻繁出現(xiàn)對國企發(fā)展造成威脅。三是制衡性原則，即內(nèi)部控制的實施需在保證運行效率不受影響的前提下，依托于相關(guān)機制、制度落實來達到相互制衡、相互監(jiān)督的目的。而要想做到對內(nèi)部控制的有效制衡，還需重視對相關(guān)執(zhí)行人員的大力培養(yǎng)，并通過關(guān)鍵崗位設(shè)置來達到內(nèi)控優(yōu)化的目的。四是適應(yīng)性原則。即保證內(nèi)部控制實施與國企戰(zhàn)略和目標發(fā)展相契合，并在內(nèi)部控制實施期間做到對國企競爭激烈程度、外部市場變化、業(yè)務(wù)開展領(lǐng)域等方面的充分考慮，通過提升內(nèi)部控制的適應(yīng)性來規(guī)避風險出現(xiàn)。五是成本消息原則[2]。即在考慮成本控制的前提下推進內(nèi)部控制落實，結(jié)合對國企發(fā)展現(xiàn)狀的分析，盡可能做到以最低成本獲取內(nèi)部控制的最大成效，加大對內(nèi)部控制實施期間資金、物力、人力等方面的考慮，以保證國企運營成本管理與內(nèi)部控制保持平衡發(fā)展狀態(tài)。

（二）內(nèi)控目標

國企經(jīng)營發(fā)展期間內(nèi)部控制的實施，其主要目標體現(xiàn)為：第一，保證運營發(fā)展的合規(guī)化、合法化。內(nèi)部控制的有效推進可幫助企業(yè)實現(xiàn)規(guī)范管理，做到嚴格遵循相關(guān)法律制度開展業(yè)務(wù)活動，有效杜絕國企內(nèi)部發(fā)展期間出現(xiàn)違規(guī)、違法行為。第二，實現(xiàn)資產(chǎn)安全維護。國企能否保持穩(wěn)定發(fā)展受到資金資產(chǎn)安全的直接影響，為此需通過強化內(nèi)部控制來保障資產(chǎn)資金安全，實現(xiàn)在運行期間為資金資產(chǎn)營造更為安全的管理環(huán)境，并通過強化監(jiān)督管理降低出現(xiàn)資產(chǎn)風險的概率。第三，實現(xiàn)財務(wù)報告與信息報告質(zhì)量控制。信息海量化增長背景下，國企要想維持可持續(xù)發(fā)展，需做到在海量化增長的信息中提取有助于管理、決策、經(jīng)營優(yōu)化的信息數(shù)據(jù)，為此需借助內(nèi)部控制開展來加強信息保障，避免因財務(wù)信息造假、隱瞞等對國企發(fā)展造成負面影響[3]。第四，實現(xiàn)經(jīng)營效率與效果優(yōu)化。內(nèi)部控制的優(yōu)化開展可促進國企效益的有效提升，并通過內(nèi)外部環(huán)境的有效調(diào)整來促進國企穩(wěn)步發(fā)展。

二、國有企業(yè)內(nèi)部控制中的問題

（一）企業(yè)內(nèi)控環(huán)境較差

國企內(nèi)部控制實施成效受到內(nèi)控環(huán)境構(gòu)建的直接影響，分析現(xiàn)階段國企內(nèi)控環(huán)境的構(gòu)建，仍存在以下問題：一是內(nèi)控意識相對薄弱，個別國企領(lǐng)導(dǎo)者未重視對內(nèi)控意識的樹立，致使內(nèi)部控制在國企經(jīng)營管理期間始終處于表面化狀態(tài)，再加上對內(nèi)控制度未做到全面貫徹執(zhí)行，致使內(nèi)部控制開展難以取得理想成效。二是未重視對內(nèi)控機構(gòu)的完善建構(gòu)[4]。部分國企受限于理念滯后、條件限制等方面的影響，其組織架構(gòu)的設(shè)置與內(nèi)部控制開展實際需求相偏離。同時，現(xiàn)有組織機構(gòu)設(shè)置過于強調(diào)對縱向權(quán)利與義務(wù)的把控，因橫向職能缺乏協(xié)調(diào)控制導(dǎo)致國企內(nèi)部控制期間仍普遍存在各自為政的現(xiàn)象，對內(nèi)部控制的有效開展產(chǎn)生影響。

（二）內(nèi)控制度不夠完善

縱觀現(xiàn)階段內(nèi)部控制開展，個別國企受限于內(nèi)控制度的缺失，導(dǎo)致經(jīng)營管理期間內(nèi)控執(zhí)行不到位。同時，部分國企未做到對內(nèi)控制度的完善建構(gòu)，使得內(nèi)部控制開展缺乏有效支撐[5]。盡管大部分國企對內(nèi)控制度的完善構(gòu)建加大重視度，但因內(nèi)控制度與國企實際運行管理情況出現(xiàn)偏差，致使內(nèi)控制度難以在國企管理中發(fā)揮出應(yīng)有效用，甚至因內(nèi)控制度缺乏可行性導(dǎo)致內(nèi)部控制開展流于表面形式。

（三）內(nèi)控人員能力稍低

國企內(nèi)控成效與內(nèi)部控制人員隊伍構(gòu)建之間存在密切關(guān)聯(lián)，而在當前內(nèi)部控制實際開展期間，部分國企未重視對員工進行全面培養(yǎng)，致使內(nèi)部控制因相關(guān)人員素質(zhì)缺位而無法有效開展，且在實際內(nèi)控執(zhí)行期間頻繁出現(xiàn)形式主義、敷衍搪塞等問題，未重視內(nèi)部控制在促進國企發(fā)展中的重要作用，對于相關(guān)文件政策的實施存在忽視敷衍的態(tài)度[6]。再加上部分人員內(nèi)控意識的缺失，導(dǎo)致內(nèi)部控制開展無法滿足國企改革轉(zhuǎn)型發(fā)展實際需求，甚至因人員缺乏素質(zhì)與意識導(dǎo)致內(nèi)部控制開展頻繁出現(xiàn)問題。

三、加強國有企業(yè)內(nèi)部控制管理的策略

（一）構(gòu)建良好內(nèi)控環(huán)境

作為國企內(nèi)部控制有效開展的重要支撐，內(nèi)控環(huán)境的良好構(gòu)建至關(guān)重要。鑒于此，國有企業(yè)需以內(nèi)部控制環(huán)境的優(yōu)化建設(shè)為切入點，結(jié)合對國企內(nèi)部控制現(xiàn)狀的分析，結(jié)合以下幾點來促進內(nèi)控環(huán)境的優(yōu)化建構(gòu)[7]。首先，需重視對國企管理者理念的革新與轉(zhuǎn)變。國企需在明確掌握內(nèi)控要求的前提下，加大對國企管理者素質(zhì)的提升力度，要求管理者在豐富經(jīng)營理念與思維的前提下，做到對相關(guān)知識與技能的全面掌握，以此為內(nèi)部控制的全面推進提供支撐。同時，管理者需在內(nèi)控實施期間發(fā)揮應(yīng)有的表率與示范作用，引導(dǎo)國企職工加深對內(nèi)部控制的認知與了解，并通過強化內(nèi)部控制宣傳來改善內(nèi)部控制環(huán)境。其次，重視對企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的完善。一方面，國企需依據(jù)發(fā)展現(xiàn)狀進行組織架構(gòu)完善，在充分遵循相關(guān)工作使命與計劃的前提下，做到對組織架構(gòu)層次順序的明確劃分，并保證組織架構(gòu)設(shè)置符合充分協(xié)調(diào)、有效溝通要求。要求國企分別從縱向橫向進行組織架構(gòu)的精簡，并結(jié)合權(quán)責分派來實現(xiàn)對各部門、各崗位職責的明確劃分。另一方面，國企需凸顯出董事會在內(nèi)部控制中的重要作用，作為國企經(jīng)營者與所有者銜接的關(guān)鍵紐帶，需在內(nèi)控執(zhí)行期間重視對董事會職責明確，并強調(diào)以董事會為主導(dǎo)實施職務(wù)不兼容制度。為促進董事會在內(nèi)部控制期間職能有效體現(xiàn)，國企還需加大對董事會獨立制度的實施。此外，國企可通過監(jiān)事會設(shè)立來加強內(nèi)部控制監(jiān)督，在實際內(nèi)控過程中全面體現(xiàn)監(jiān)事會監(jiān)督職能，以期通過國企組織架構(gòu)的完善、優(yōu)化設(shè)置促進內(nèi)部控制高水平開展。

（二）完善內(nèi)控相關(guān)制度

國企內(nèi)部控制開展水平受到內(nèi)控制度構(gòu)建的直接影響，所以國企需加大對內(nèi)控相關(guān)制度的構(gòu)建力度，在實際內(nèi)控過程中，依據(jù)對內(nèi)部控制要求的分析，重視對以下制度機制的構(gòu)建與落實：（1）崗位責任制完善與落實。結(jié)合內(nèi)控需求進行崗位責任制的全面貫徹，以期內(nèi)部控制實施期間各崗位之間始終保持相互監(jiān)督、相互分離的狀態(tài)，并強調(diào)對各崗位職責的明確劃分，避免在出現(xiàn)內(nèi)控風險或問題時發(fā)生相互推諉情況。（2）原始記錄與賬務(wù)處理程序制度的建設(shè)與落實。即在明確相關(guān)規(guī)范要求的前提下，對各項記錄的格式、內(nèi)容進行統(tǒng)一規(guī)范，并以相關(guān)制度為參照對原始記錄憑證的簽發(fā)、傳遞、匯集等環(huán)節(jié)進行嚴格控制，做到對各環(huán)節(jié)負責人的明確劃分，以保證內(nèi)控執(zhí)行期間各原始憑證記錄的管控符合真實性、完整性等要求[8]。（3）財產(chǎn)管理制度構(gòu)建與落實。國企需結(jié)合現(xiàn)狀分析來完善構(gòu)建財產(chǎn)管理制度，即針對低值易耗品、固定資產(chǎn)、包裝物等資產(chǎn)，要求人員在管理期間嚴格遵循相關(guān)采購、領(lǐng)用以及報廢制度，以保證國企各資產(chǎn)得到全面管控。同時，以臺賬的形式來加強對國企固定資產(chǎn)的購進、調(diào)撥、出售管理。為實現(xiàn)對財務(wù)風險的有效規(guī)避，需在內(nèi)控執(zhí)行期間構(gòu)建契合財產(chǎn)物資盤存需求的制度機制，并要求相關(guān)人員嚴格遵循相關(guān)制度機制進行財產(chǎn)盤盈、盈虧、報廢等事項處理。（4）資金管理制度完善與落實。首先從資金籌集入手，做到在內(nèi)控期間對資金籌集加以嚴控，依托于相關(guān)制度對資金籌集結(jié)構(gòu)、規(guī)模等加以控制，避免財務(wù)風險出現(xiàn)對國企效益提升產(chǎn)生影響。其次，重視對資金管理、調(diào)控規(guī)范控制，以統(tǒng)一調(diào)配制度的實施為前提，實現(xiàn)在內(nèi)部控制期間做到資金合理分配與籌集，以確保國企資金資產(chǎn)得以最大化利用。

（三）強化內(nèi)控人員能力

作為影響國企內(nèi)控水平的關(guān)鍵性要素之一，內(nèi)控人員隊伍的高素質(zhì)構(gòu)建至關(guān)重要。鑒于此，國企需從人員隊伍的強化建設(shè)入手，結(jié)合對現(xiàn)有內(nèi)控人員素質(zhì)基礎(chǔ)的分析，加大對人員業(yè)務(wù)、政治素質(zhì)的培訓力度，并對內(nèi)控人員素質(zhì)發(fā)展建檔記錄，結(jié)合培訓機制的長效化構(gòu)建來幫助內(nèi)控人員樹立終身學習意識，實現(xiàn)以培訓學習為媒介幫助內(nèi)控人員強化對所學知識的掌握與理解，促進國企內(nèi)控隊伍素質(zhì)能力的整體提升。同時，國企可視情形將激勵、獎評體系與人員培訓制度進行結(jié)合，以此充分調(diào)動人員對培訓學習的積極性，充分認知素質(zhì)提升對內(nèi)控全面執(zhí)行的重要性，進而發(fā)揮出培訓教育在增強內(nèi)控隊伍素質(zhì)能力中的重要作用[9]。另外，國企需重視對人員內(nèi)控意識的強化樹立，引導(dǎo)內(nèi)控人員以主動控制的模式來取代以往被動控制手段。若情況允許，國企可收集內(nèi)控人員反饋，主動分析國企內(nèi)控實施期間可能存在的問題，通過強化意識樹立為內(nèi)部控制的全面開展提供支撐。此外，要求內(nèi)控人員重視對《會計法》等相關(guān)法律政策的學習了解，繼而在規(guī)范自身行為的同時，強化對國企內(nèi)部控制各環(huán)節(jié)的規(guī)范把控。

（四）增強風險管理意識

風險意識的樹立對促進國企內(nèi)部控制高水平開展有重要作用，鑒于此，在國企實施內(nèi)控期間，首先需結(jié)合內(nèi)控需求進行風險管控系統(tǒng)的完善建構(gòu)，依托于風險管控系統(tǒng)將各類風險隱患抑制在萌芽階段。對于風險管控系統(tǒng)的構(gòu)建，具體分為：第一，強調(diào)對風險權(quán)限管理的落實，即要求相關(guān)人員嚴格按照相關(guān)權(quán)限開展經(jīng)濟活動[10]。第二，構(gòu)建符合國企內(nèi)部控制要求的風險責任制度，做到在風險事前、事中、事后控制過程中進行不同部門和崗位職責的明確。第三，依托于風險預(yù)警系統(tǒng)的構(gòu)建來保障資產(chǎn)安全。國企需結(jié)合現(xiàn)有發(fā)展條件的分析，積極借助市場網(wǎng)絡(luò)、營銷網(wǎng)絡(luò)等進行國企隱藏風險的分析與判斷，對可能出現(xiàn)的風險進行預(yù)警并制定針對性措施。第四，制定與國企內(nèi)部控制配套的風險評估制度，要求企業(yè)結(jié)合發(fā)展現(xiàn)狀的分析，將完善構(gòu)建的風險評估制度實施于內(nèi)部控制中，以期借助風險評估來減少損失，確保資金風險的出現(xiàn)處于國企可控范圍內(nèi)。其次，國企需在風險管控期間做到風險預(yù)判準確、全面識別，要求風險管控人員做到對各業(yè)務(wù)、事項進行風險評估與分析，具體分析要素包括社會經(jīng)濟環(huán)境、自然環(huán)境、政治法律等，并借助相關(guān)技術(shù)進行風險分析表格制定，通過風險有效識別來降低對國企運營發(fā)展造成的影響。最后，國企需重視對全面風險評估的落實，對風險發(fā)生可能性及其造成影響進行有效評估，立足于戰(zhàn)略目標角度對企業(yè)內(nèi)部控制期間可能出現(xiàn)的風險進行合理評估，繼而為內(nèi)控的高水平開展提供支撐。而要想最大化發(fā)揮出風險評估的作用與價值，需重視對以下程序的落實：第一，將剩余風險與固有風險納入風險評估中；第二，采用契合內(nèi)控要求的風險評估手段與技術(shù)；第三，針對國企內(nèi)控期間可能出現(xiàn)的風險進行概率分析以及影響程度判定。

四、結(jié)語

綜上所述，內(nèi)部控制開展水平與國企風險防范效率、運營發(fā)展成效之間存在密切關(guān)聯(lián)，亦對國企內(nèi)部資產(chǎn)資金的有效配置和安全保障產(chǎn)生直接影響。鑒于此，為促進國企內(nèi)部控制的全面推進，國企需做到對內(nèi)部控制目標與原則的全面掌握，結(jié)合自身發(fā)展現(xiàn)狀進行內(nèi)部控制問題的全面分析與挖掘，在此基礎(chǔ)上通過強化內(nèi)控隊伍素質(zhì)建設(shè)、優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境、強化風險管控意識以及完善內(nèi)控制度等措施實施來促進內(nèi)部控制高水平開展，繼而為國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展打下良好基礎(chǔ)。

相關(guān)鏈接

企業(yè)內(nèi)部控制制度劃分為內(nèi)部管理控制制度與內(nèi)部會計控制制度兩大類。

內(nèi)部管理控制制度是指那些對會計業(yè)務(wù)、會計記錄和會計報表的可靠性沒有直接影響的內(nèi)部控制。例如，企業(yè)單位的內(nèi)部人事管理、技術(shù)管理等，就屬于內(nèi)部管理控制。內(nèi)部管理控制由組織的計劃和主要與經(jīng)營效率和堅持經(jīng)營政策相關(guān)、通常只和財務(wù)記錄間接相關(guān)的所有方法和程序組成，一般包括統(tǒng)計分析、工時和操作的研究、業(yè)績報告、雇員的培訓計劃和質(zhì)量控制等控制手段。

其目的是提高經(jīng)營效率，促使有關(guān)人員遵守既定的管理方針。

之所以將內(nèi)部控制劃分為內(nèi)部會計控制和內(nèi)部管理控制，是為了劃分注冊會計師（CPA）審計責任，即注冊會計師只負責審查內(nèi)部會計控制。

內(nèi)部會計控制制度是“內(nèi)部行政管理控制制度”的對稱。直接影響企業(yè)會計記錄和財務(wù)報表真實性、公正性的那部分內(nèi)部控制制度。這種制度主要是兩個方面：(1)為了保護企業(yè)的各項財產(chǎn)物資的安全、完整和有效利用而建立的內(nèi)部控制制度。(2)為了保證企業(yè)的會計記錄的真實、正確和完整而建立的各項內(nèi)部控制制度。內(nèi)部會計控制制度的具體內(nèi)容主要包括：(1)內(nèi)部牽制制度。(2)內(nèi)部財務(wù)會計制度。(3)內(nèi)部審計制度。(4)憑證流程制度。(5)財產(chǎn)保管制度。(6)財產(chǎn)清查制度。在“制度基礎(chǔ)審計”中，審計人員所關(guān)心的、主要是被審單位的內(nèi)部會計控制制度，因而現(xiàn)代審計所研究的內(nèi)部控制制度主要是內(nèi)部會計控制制度。