文/劉大鴻（廣西交通投資集團(tuán)有限公司）

集團(tuán)公司通過進(jìn)一步加強(qiáng)資金管理，可以科學(xué)降低集團(tuán)公司以及下屬子公司的經(jīng)營成本、提高收益，同時也有利于規(guī)避企業(yè)經(jīng)營過程中的風(fēng)險。在實踐中，需要集團(tuán)公司，結(jié)合總公司以及各下屬子公司的經(jīng)營現(xiàn)狀，通過完善資金管理機(jī)制和管理平臺，拓寬子公司的資金申請渠道，擴(kuò)大融資范圍，針對重點合作項目，要予以動態(tài)的資金審查，盤活集團(tuán)公司以及子公司的流動資金存量，提升資金資源的利用效率，從而為促進(jìn)集團(tuán)公司和各子公司的有序發(fā)展提供保障。

一、資金管理的概述

（一）定義

對于集團(tuán)公司來講，資金管理是總公司對旗下各子公司的資金來源和資金使用情況進(jìn)行考核、監(jiān)督、控制等工作的總稱。作為財務(wù)管理工作的重要組成部分，資金管理包括專項資金管理、流動資金管理以及固定資金管理三種類型。對于集團(tuán)公司來講，開展資金管理一般指的是資金集中管理，主要目的是組織資金的及時有效供應(yīng)，確?？偣疽约捌煜赂髯庸旧a(chǎn)經(jīng)營活動能夠不間斷的持續(xù)進(jìn)行，節(jié)約資金的同時，提升資金資源的利用效率，并為資金的合理使用提供措施和意見，促進(jìn)總公司和子公司經(jīng)營管理水平的提高，并持續(xù)引進(jìn)新技術(shù)、擴(kuò)大生產(chǎn)范圍。

（二）控制手段

首先，落實好現(xiàn)金管理的工作。對于集團(tuán)公司來講，對各業(yè)務(wù)對接過程中的資金進(jìn)行統(tǒng)一的管控、規(guī)劃、使用，需要樹立先進(jìn)的現(xiàn)金流量觀念，并制定明確的現(xiàn)金流量計劃表、長期現(xiàn)金流量報告等，加強(qiáng)對現(xiàn)金流量的分析，控制資金流入與流出，謹(jǐn)慎使用和投入資金，使總公司以及子公司能夠始終具備良好的償債能力和支付能力[1]。

其次，要進(jìn)一步加強(qiáng)財務(wù)信息化建設(shè)。伴隨著信息時代的到來，集團(tuán)公司在落實資金管理的過程中，需要引入高端的信息科技，采取統(tǒng)一的財務(wù)處理軟件，對資金的往來情況以及財務(wù)信息，進(jìn)行系統(tǒng)的把控和有效的監(jiān)督，例如通過建立集團(tuán)財務(wù)共享系統(tǒng)，進(jìn)一步提升資金管理的效能，努力實現(xiàn)業(yè)財融合，使各業(yè)務(wù)與財務(wù)之間能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)信息的互通，將資金的管理落實到企業(yè)生產(chǎn)的全過程。

最后，要強(qiáng)化監(jiān)督效能。例如加強(qiáng)對集團(tuán)公司的內(nèi)部控制工作，尤其在項目對接之前，需要做好事前審批，了解項目合作方的信用情況和經(jīng)營現(xiàn)狀，并做好事中執(zhí)行和事后監(jiān)督的相關(guān)工作。與此同時，也要增強(qiáng)集團(tuán)公司的資金風(fēng)險防控意識，對業(yè)務(wù)部門的采購、銷售流程進(jìn)行系統(tǒng)的節(jié)點盤查，了解資金使用流向。如果發(fā)現(xiàn)弄虛作假的行為，需要立即懲處，使經(jīng)營風(fēng)險降到最低。必要情況下，需要建立完善的企業(yè)內(nèi)部審計監(jiān)督考核機(jī)制，將事后監(jiān)督行為分解為事前審查、事中管理和事后核算，及時跟蹤、定期檢查資金的使用情況，發(fā)現(xiàn)不明來源的資金要立即上報，確保公司資金的完整和安全。

二、集團(tuán)公司資金管理的意義

（一）資金集中管理的外部優(yōu)勢分析

首先，可以降低集團(tuán)公司的機(jī)會成本。集團(tuán)公司由于經(jīng)營規(guī)模相對較大，旗下子公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容廣泛，雖然流動資金量多，但是鮮少有閑置資金，一旦需要臨時投資，很難湊齊資金總量。但是通過設(shè)立明確的資金集中管理機(jī)制，可以幫助集團(tuán)公司統(tǒng)一調(diào)配資金資源，并開展統(tǒng)一的投資工作，持續(xù)降低集團(tuán)公司的機(jī)會成本。

其次，有利于形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。在市場經(jīng)濟(jì)條件不斷改革的背景下，規(guī)模經(jīng)濟(jì)能夠為集團(tuán)公司帶來可觀的額外經(jīng)濟(jì)收益，甚至能夠形成競爭壟斷和行業(yè)壟斷的趨勢。規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成之前，需要前期投入大量的優(yōu)質(zhì)資源和研發(fā)成本，這需要集團(tuán)公司能夠控制好資金存量，做好資金的統(tǒng)一安排和調(diào)度。因此通過強(qiáng)化資金管理，可以實現(xiàn)以上目標(biāo)，并增強(qiáng)集團(tuán)公司的競爭實力。

最后，有利于提高集團(tuán)公司的融資能力。集團(tuán)公司對旗下子公司的資金往來情況和資金運作情況進(jìn)行統(tǒng)一的管控，并提高資金資源的調(diào)配效率，可以確?？偣净蜃庸驹谌谫Y的時候，獲得充足的流動性資金，不僅不用擔(dān)心還款壓力，同時還可以滿足突發(fā)性的投資需求，避免出現(xiàn)融資難的情況。

（二）資金集中管理的內(nèi)部優(yōu)勢分析

首先，有利于提高總公司對子公司的財務(wù)管控效率。集團(tuán)公司在實施資金管理工作的時候，通過成立相應(yīng)的資金集中管理中心，能夠?qū)ψ庸救粘５呢攧?wù)業(yè)務(wù)往來情況進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)配，通過下發(fā)統(tǒng)一的資金賬戶，無論是資金的轉(zhuǎn)入還是轉(zhuǎn)出，都由總公司全程監(jiān)控，一定程度上對子公司的業(yè)務(wù)行為進(jìn)行了集中約束，有利于規(guī)避風(fēng)險并提高財務(wù)管控效能。

其次，有利于優(yōu)化集團(tuán)公司的資源配置效率。集團(tuán)公司應(yīng)用傳統(tǒng)的資金管理模式，由于單位資金存量相對較少，因此往往將目光聚焦于重點的項目投資上，雖然收益高，但與此同時也失去了一些投資機(jī)會和競爭機(jī)會。但是通過對資金進(jìn)行統(tǒng)一的配置和調(diào)度，集團(tuán)公司內(nèi)的資金存量大幅升級，可以對各類項目進(jìn)行統(tǒng)一的部署和安排，確保采購環(huán)節(jié)、生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)以及銷售環(huán)節(jié)的靈活應(yīng)用資金，優(yōu)化了資源的配置，甚至幫助公司獲得額外價值。

最后，有利于加速資金的周轉(zhuǎn)。對于大型的集團(tuán)企業(yè)來講，只有提高資金運轉(zhuǎn)速度，才能創(chuàng)造更多的利潤價值。因此通過對資金進(jìn)行集中的管控，有利于集團(tuán)公司定時匯總資金存量，了解當(dāng)前資金的擁有情況，進(jìn)行定向投資和定向的調(diào)配，不僅提升了資金利用效率，同時也加速了資金周轉(zhuǎn)[2]。

三、集團(tuán)公司資金管理存在的問題分析

（一）資金預(yù)算管理制度不健全

部分集團(tuán)公司在開展資金管理的時候，雖然成立了相對完善的資金集中管理中心，并加大了經(jīng)濟(jì)投入力度，建設(shè)了高端的資金管理平臺。但是在實際執(zhí)行過程中，并沒有設(shè)置科學(xué)有效的資金預(yù)算管理機(jī)制，導(dǎo)致資金的安排調(diào)度工作不明確，資金的流入流出記錄也不清晰，預(yù)算方案缺乏可行性。究其原因，是部分集團(tuán)公司并沒有重視資金預(yù)算管理工作，在制度體制建設(shè)方面存在不協(xié)調(diào)的問題，很難為后續(xù)的資金集中管理，提供切實可行的指導(dǎo)意見。例如，當(dāng)子公司向集團(tuán)公司申請資金調(diào)度的時候，集團(tuán)公司財務(wù)部門未能對子公司的資金使用計劃進(jìn)行深入地研究，未了解子公司的合作單位是否存在經(jīng)營不善或信譽(yù)問題而直接撥款，這種缺乏預(yù)算管理的行為，不僅間接影響了子公司的投資決策效果，同時也不利于信息對接，容易誘發(fā)資金應(yīng)用危機(jī)。

（二）缺少支撐資金管理的體系

當(dāng)前部分集團(tuán)公司在開展資金管理工作的時候，由于資金管理流程不協(xié)調(diào)，信息化平臺的建設(shè)也不合理，再加上沒有設(shè)置完善的資金集中管理中心，導(dǎo)致資金的歸集困難，流入流出工作缺乏有效的統(tǒng)計和監(jiān)督。例如，雖然部分集團(tuán)公司為各子公司開設(shè)了單獨的財務(wù)賬戶，實時統(tǒng)一監(jiān)管。但是當(dāng)子公司想要使用資金，尤其是臨時調(diào)用資金的時候，存在時效性差的問題，不僅需要移交多項手續(xù)，而且還存在諸多限制，嚴(yán)重影響了子公司參與資金管理的積極性，容易誘發(fā)集團(tuán)公司和子公司之間的矛盾。再加上部分資金集中管理調(diào)度缺乏外部的監(jiān)督，出現(xiàn)問題后，子公司與集團(tuán)總部相互推諉責(zé)任，嚴(yán)重影響了公司的經(jīng)營效益。

（三）資金預(yù)算和實際情況差異

對于集團(tuán)公司旗下的各子公司而言，資金預(yù)算工作本身受各類主客觀因素的影響，包括財務(wù)人員的綜合素質(zhì)、業(yè)務(wù)安排以及投資成果等，財務(wù)預(yù)算能力和經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)結(jié)算能力參差不齊。例如部分子公司的資金預(yù)算編制相對隨意，無論是資金的支出、收入還是資金的調(diào)配使用，都缺乏統(tǒng)一的監(jiān)管和信息支持。還有部分企業(yè)的預(yù)算項目沒有實現(xiàn)精細(xì)化和完整的管理，在資金使用方面缺乏事前的管控、事中的調(diào)配和事后的分析，實際收支與資金預(yù)算存在相對較大的差異，資源資金浪費嚴(yán)重，并且在項目對接中容易滋生資金使用危機(jī)[3]。

（四）集權(quán)和分權(quán)管理之間的摩擦

部分集團(tuán)公司為了能夠全面提高資金集中管理的效能，采取了專制化和行政化的管理手段。要求各自公司定期上交財務(wù)報表、資金使用計劃、預(yù)算編制以及額定配比的經(jīng)營效益，雖然全面提高了集中管理的效能，但是往往容易在信息對接中，與子公司出現(xiàn)摩擦問題。例如子公司臨時需要大額資金周轉(zhuǎn)經(jīng)營或開展重要投資，需要向總公司移交申請，并通過層層審批。整個過程不僅漫長，而且流程復(fù)雜，短期內(nèi)子公司的資金周轉(zhuǎn)容易出現(xiàn)問題，或誘發(fā)投資決策失效，嚴(yán)重影響了子公司的發(fā)展效益，也不利于提高子公司參與資金集中管理的積極性，激化了集權(quán)與分權(quán)管理的矛盾。

四、集團(tuán)公司資金管理問題的應(yīng)對策略

（一）健全資金預(yù)算管理制度

集團(tuán)公司由于規(guī)模大，旗下的子公司數(shù)量多，經(jīng)營范圍十分廣泛，因此在落實資金管理尤其是集中管理的工作中，必須要加強(qiáng)資金的預(yù)算管理工作。通過制定科學(xué)完善的資金預(yù)算管理制度，對集團(tuán)內(nèi)外的資金使用情況、調(diào)配情況等進(jìn)行全面的預(yù)算分析。例如通過制定科學(xué)的資金管控制度和資金支出審核制度，使資金的集中管理能夠科學(xué)有效，保證各項行為在制度的范圍內(nèi)有序執(zhí)行。

實踐中，要求集團(tuán)公司的管理層以及財務(wù)主管部門，充分重視資金預(yù)算管理的相應(yīng)工作，引入科學(xué)化、系統(tǒng)化的全面預(yù)算管理機(jī)制，并將該機(jī)制覆蓋到資金管理、資金使用以及投融資計劃的全過程當(dāng)中，進(jìn)一步增強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行方案的可信度和可行性。必要情況下，集團(tuán)公司還可以將財務(wù)工作和業(yè)務(wù)工作進(jìn)行雙向?qū)?，實現(xiàn)信息化的業(yè)財融合，并針對集團(tuán)公司和各子公司中的重點項目，進(jìn)行細(xì)致的投資審查。例如，通過制定考核機(jī)制和預(yù)算審計監(jiān)督機(jī)制，分析項目合作方的經(jīng)營現(xiàn)狀、信用情況，全面了解該項目的投資預(yù)期以及合作收益等，從多個角度增強(qiáng)集團(tuán)公司的資金管理成效。

（二）集團(tuán)統(tǒng)籌高效調(diào)度資金

對于集團(tuán)公司來講，資金的管理尤其是集中管理，不僅要將各個子公司的資金有效統(tǒng)籌和歸集起來，同時也要優(yōu)化資金收集流程，重新分配資金，并科學(xué)開展監(jiān)管等一系列工作。在實踐中，為了確保以上工作的有效落實，需要集團(tuán)公司的管理層聯(lián)合財務(wù)主管部門，利用信息化手段科學(xué)統(tǒng)籌資金，并提高資金的調(diào)用效能。例如引入第三方資金管理軟件，利用大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，對集團(tuán)公司內(nèi)部的資金安排進(jìn)行統(tǒng)一的歸類和監(jiān)管，為資金的運用和歸集提供幫助與參考[4]。

除此之外，集團(tuán)公司還需要充分利用現(xiàn)代化信息管控手段，充分建立完整的資金集中管理體系。例如與當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)銀行建立深度全面的業(yè)務(wù)合作聯(lián)系，獲得額度更高的銀行授信，使集團(tuán)公司在開展融資業(yè)務(wù)的時候能夠暢通無阻，便于集團(tuán)公司統(tǒng)一安排，并調(diào)度對子公司的財務(wù)管控。在平臺監(jiān)管過程中，如果發(fā)現(xiàn)子公司業(yè)務(wù)對接時存在虛報賬單和虛假申請撥款的行為，需要及時且嚴(yán)厲地制止并實施懲處，切實降低資金的應(yīng)用和調(diào)配風(fēng)險。

（三）強(qiáng)化資金預(yù)算的準(zhǔn)確性

為了能夠進(jìn)一步提高集團(tuán)公司資金管理的成效，要求公司管理層及財務(wù)主管部門能夠根據(jù)總公司以及各分公司的實際運營情況，結(jié)合集團(tuán)公司整體的戰(zhàn)略布局規(guī)劃，編制年度和季度資金預(yù)算文件，并將這些預(yù)算細(xì)則分解到每一個月份，要求子公司嚴(yán)格遵守，并按預(yù)算編制執(zhí)行系統(tǒng)的項目合作。例如在預(yù)算編制中，要求子公司每個月都應(yīng)該向集團(tuán)總部編制資金計劃，通過層層審批，確保各子公司有充足的資金流量，用于業(yè)務(wù)往來和經(jīng)營投資。需要注意的是，集團(tuán)公司在分析子公司上交的編制資金計劃時，需要按照輕重緩急進(jìn)行資金的調(diào)度和安排，充分確保資金能夠落到實處，并完善預(yù)算執(zhí)行和后續(xù)跟蹤工作，提升預(yù)算管理的科學(xué)性和有序性。

為了可以進(jìn)一步強(qiáng)化資金預(yù)算的準(zhǔn)確性，還要求集團(tuán)公司能夠加強(qiáng)對企業(yè)內(nèi)部財務(wù)會計人員的專業(yè)化培訓(xùn)，提升資金集中管理的效能。例如，定期考察企業(yè)財務(wù)部門工作人員資金管理知識的掌握情況，了解他們在日常工作中有哪些突出的成就、發(fā)現(xiàn)了哪些問題。開展專業(yè)化和系統(tǒng)的培訓(xùn)，甚至通過實踐類考試的方式，建立更科學(xué)的財務(wù)人員考核體系和管理監(jiān)督體系，切實提高集團(tuán)公司財務(wù)人員的管理能力和專業(yè)素質(zhì)。

（四）確保資金管理的專職化和專業(yè)化

對于集團(tuán)公司來講，資金管理是一項專業(yè)系統(tǒng)的工作，因此應(yīng)該成立相應(yīng)的資金集中管理中心，并設(shè)置專職人員，負(fù)責(zé)與子公司的財務(wù)對接。例如可以設(shè)置專職部門，統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)資金的管理工作，包括融資安排、現(xiàn)金流量調(diào)度，有效控制資金成本。

需要注意的是，資金管理中心在與子公司進(jìn)行財務(wù)對接的時候，尤其在審批子公司上交的預(yù)算編制時，需要根據(jù)編制需要切實了解子公司的經(jīng)營現(xiàn)狀。例如，當(dāng)子公司發(fā)生資金周轉(zhuǎn)困難的時候，需要集團(tuán)總部及時出手，撥出一定的經(jīng)費，幫助子公司渡過難關(guān)。當(dāng)子公司需要臨時投資大規(guī)模項目時，總公司需要調(diào)配相應(yīng)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行項目審查，在最快的時間內(nèi)做出精準(zhǔn)判斷，及時撥款，有效提高子公司的發(fā)展效益，使整個資金管理呈現(xiàn)出專職化和專業(yè)化的特征[5]。

五、結(jié)束語

集團(tuán)公司落實好完善的資金管理工作，不僅能夠提高集團(tuán)總部內(nèi)的資金存量，同時也能提高對各子公司的財務(wù)管控效能，增強(qiáng)集團(tuán)公司整體的發(fā)展效益。在實踐中，需要集團(tuán)公司管理層以及財務(wù)主管部門成立相應(yīng)的資金集中管理中心，進(jìn)一步健全資金預(yù)算管理制度，高效統(tǒng)籌資金調(diào)度計劃，強(qiáng)化資金預(yù)算的準(zhǔn)確性，使資金管理能夠朝著專職化和專業(yè)化的方向發(fā)展，為提高集團(tuán)公司和子公司的發(fā)展效能保駕護(hù)航。

相關(guān)鏈接

集團(tuán)公司是為了一定的目的組織起來共同行動的團(tuán)體公司，是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。一般意義上的集團(tuán)公司，是指擁有眾多生產(chǎn)、經(jīng)營機(jī)構(gòu)的大型公司。它一般都經(jīng)營著規(guī)模龐大的資產(chǎn)，管轄著眾多的生產(chǎn)經(jīng)營單位，并且在許多其他企業(yè)中擁有自己的權(quán)益。

《公司法》中并沒有“集團(tuán)”一說，只有有限責(zé)任公司和股份有限公司的提法。但是在現(xiàn)實中，我們常?？吹侥衬臣瘓F(tuán)公司的名頭，其實這不過是多個公司在業(yè)務(wù)、流通、生產(chǎn)等等方面聯(lián)系緊密，從而聚集在一起形成的公司（或者企業(yè)）聯(lián)盟罷了。另外有的公司進(jìn)行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，在多個領(lǐng)域均成立了相應(yīng)的子公司，這樣，母子公司之間也會因為這種“血緣”關(guān)系組成一個企業(yè)集團(tuán)，頗類似于軍隊當(dāng)中的集團(tuán)軍。這些就是我們常說的集團(tuán)公司的由來。