文/甘智文（廣西貴港市城市投資發(fā)展集團(tuán)有限公司）

在當(dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)社會(huì)進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展階段，國民經(jīng)濟(jì)水平不斷提高，對目前市場中的集團(tuán)公司提出了新的要求[1]。集團(tuán)公司由于其規(guī)模較大，子公司地點(diǎn)較為分散，位置相距較遠(yuǎn)，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制較為困難，子公司的財(cái)務(wù)管理問題較大，如果無法保證總公司對子公司的有效管理，就會(huì)阻礙集團(tuán)公司的發(fā)展。在此情況下，不斷完善財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，將總公司與子公司進(jìn)行連接，是集團(tuán)公司的重點(diǎn)問題。本文立足于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，探索如何更好地進(jìn)行財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，并提出了可行性的建議，對集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制更加有效具有理論意義，對集團(tuán)公司持續(xù)發(fā)展具有實(shí)踐意義。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的重要意義

（一）能夠促進(jìn)集團(tuán)公司降本增效

集團(tuán)公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)與發(fā)展，一定程度上依靠著成本管理[2]。成本管理能夠在集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營的全過程產(chǎn)生作用，并影響集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)效益。在此基礎(chǔ)上，完善集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，能夠起到關(guān)鍵性作用，不僅可以降低集團(tuán)公司的運(yùn)營成本，也能夠提高集團(tuán)公司的效益。做好集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，能夠以集團(tuán)公司的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)為切入點(diǎn)，在項(xiàng)目前、項(xiàng)目進(jìn)行中與項(xiàng)目結(jié)束后三個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的管理，并對其產(chǎn)生一定的約束控制作用。項(xiàng)目前期屬于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，在這個(gè)環(huán)節(jié)中財(cái)務(wù)內(nèi)部控制能夠做到合理采購原料與設(shè)備，并采取人工定額的方式，完善生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，將成本控制在可以接受的范圍內(nèi)；項(xiàng)目中期即進(jìn)入了銷售環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制能夠嚴(yán)格制定管控規(guī)范，將授信、應(yīng)收賬款管理、資金管理等具體實(shí)施辦法明確，并以此來保證資金的收回，提升資金的利用率，保證集團(tuán)公司能夠在降低成本的同時(shí)提升效益，促進(jìn)集團(tuán)公司健康發(fā)展。

（二）能夠有效與子公司進(jìn)行銜接

集團(tuán)公司依靠財(cái)務(wù)內(nèi)部控制來完善與子公司的有效銜接，能夠使集團(tuán)公司更加高效地控制子公司的戰(zhàn)略發(fā)展[3]。財(cái)務(wù)內(nèi)控管理是立足于整體層面的，能夠保障集團(tuán)公司的整體性，并以整體效益為基準(zhǔn)解決集團(tuán)問題。同時(shí)，在規(guī)范工作流程的設(shè)計(jì)中，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制為了能夠完成整個(gè)集團(tuán)公司的利益目標(biāo)，將集團(tuán)公司內(nèi)部的子公司聯(lián)系在一起，保障這些子公司能夠向著同一戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)前進(jìn)。對于集團(tuán)公司總公司，管控子公司是必須的工作，對子公司進(jìn)行協(xié)同管理，并對其進(jìn)行控制，能夠保障子公司的財(cái)務(wù)管理工作、人力資源管理工作等順利開展。并且，集團(tuán)總公司需要建立起完善的會(huì)計(jì)政策，將財(cái)務(wù)內(nèi)部控制管理工作進(jìn)行得更加順利，使集團(tuán)內(nèi)信息數(shù)據(jù)更加透明化、真實(shí)化和準(zhǔn)確化。

（三）能夠有效完善集團(tuán)公司信息報(bào)告

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制能夠在一定程度上完善信息報(bào)告，對財(cái)務(wù)基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、安全性與完整性展開分析，并進(jìn)一步明確信息報(bào)告的可比性、嚴(yán)謹(jǐn)性與及時(shí)性，從各個(gè)層面上為財(cái)務(wù)信息報(bào)告提出質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，使其能夠更加完善規(guī)范地提交信息報(bào)告[4]。同時(shí)，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制能夠促使集團(tuán)公司的信息報(bào)告符合集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，符合決策，避免出現(xiàn)利潤降低或企業(yè)信譽(yù)降低的問題。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制可以更好地保障利潤收益，在集團(tuán)公司發(fā)展壯大的過程中使信息報(bào)告更加精準(zhǔn)，并起到一定作用，使其能夠促進(jìn)集團(tuán)公司的發(fā)展。

二、當(dāng)前集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制所存在的問題

（一）缺乏健全的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度

目前，在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作中，不僅需要管理總財(cái)務(wù)部門的工作，也需要對子公司的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行管理[5]。然而在當(dāng)前的狀況下，總公司與子公司之間存在著一定的差異，甚至經(jīng)營范圍都有所區(qū)別，在這樣的情況下，財(cái)務(wù)工作就變得十分困難，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作較為復(fù)雜，無法進(jìn)行統(tǒng)一的管理。首先，集團(tuán)公司之中的子公司建立區(qū)域較為分散，會(huì)出現(xiàn)跨區(qū)域的現(xiàn)象。因此，集團(tuán)公司與子公司很難產(chǎn)生有效的溝通，信息共享的難度加大，很難促進(jìn)集團(tuán)公司的整體管理。在集團(tuán)公司的規(guī)模逐漸擴(kuò)大、行業(yè)間的隔閡愈發(fā)嚴(yán)重，會(huì)出現(xiàn)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度無法符合企業(yè)需求的情況。集團(tuán)公司的下屬子公司會(huì)對財(cái)務(wù)內(nèi)部控制產(chǎn)生消極影響；其次，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制并沒有將子公司全面覆蓋，但是由于子公司之間也存在著較大的區(qū)別，跨行業(yè)的管理十分困難，集團(tuán)公司對子公司的管理力度偏弱，以至于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制沒有效果。如果集團(tuán)公司持續(xù)缺乏健全的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度，就會(huì)影響集團(tuán)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

（二）財(cái)務(wù)核算工作流程缺乏規(guī)范性

子公司的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容較多，包括了資產(chǎn)清點(diǎn)、資源清點(diǎn)、成本核算等工作內(nèi)容，無法保障集團(tuán)公司的統(tǒng)一協(xié)同管理，財(cái)務(wù)核算并不完整，賬目對接問題較為明顯。導(dǎo)致這種的情況主要的原因是集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)核算工作流程缺乏規(guī)范性，以至于集團(tuán)公司內(nèi)的子公司各自進(jìn)行核算，按照自身的規(guī)則進(jìn)行工作，這樣就會(huì)產(chǎn)生賬目對接無法順利進(jìn)行的問題。首先，各個(gè)子公司的會(huì)計(jì)報(bào)賬和出納不能保障時(shí)間的一致，賬目對接工作也不能及時(shí)完成，同時(shí)，賬務(wù)與審核工作的疏忽與延后都會(huì)對集團(tuán)公司財(cái)務(wù)核算工作產(chǎn)生影響；其次，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理工作開展時(shí)，財(cái)務(wù)工作人員的能力水平并不一致，對于工作內(nèi)容的處理方式并不相同，對財(cái)務(wù)管理的結(jié)果會(huì)產(chǎn)生影響，使處理結(jié)果真實(shí)性降低。如果集團(tuán)公司不能更好地完善財(cái)務(wù)核算工作流程，就會(huì)產(chǎn)生越來越多的問題。

（三）內(nèi)部監(jiān)督與審計(jì)機(jī)制不夠健全

當(dāng)前，集團(tuán)公司的內(nèi)部監(jiān)督與審計(jì)機(jī)制不夠健全，雖然集團(tuán)公司設(shè)立了審計(jì)部門，但是審計(jì)部門對子公司的內(nèi)部監(jiān)督不夠完善，大多數(shù)情況下都是配合上級部門進(jìn)行審計(jì)工作，自行開展的審計(jì)工作不全面。內(nèi)部監(jiān)督與審計(jì)機(jī)制不夠健全，會(huì)在一定程度上產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)隱患，十分容易造成公司財(cái)務(wù)管理不嚴(yán)格、檔案數(shù)據(jù)保存不完整、會(huì)計(jì)資料丟失或不足等問題。這些問題對集團(tuán)公司對子公司的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制具有消極作用，產(chǎn)生較為惡劣的影響，不僅會(huì)造成業(yè)務(wù)實(shí)施出現(xiàn)問題，也會(huì)出現(xiàn)集團(tuán)公司對子公司的績效考核機(jī)制與監(jiān)督機(jī)制不嚴(yán)格的情況。隨著時(shí)間的推移，集團(tuán)公司的內(nèi)部監(jiān)督與審計(jì)機(jī)制將會(huì)被割裂，造成企業(yè)內(nèi)部信息傳播不暢、無法順利開展生產(chǎn)經(jīng)營工作等問題。內(nèi)部監(jiān)督與審計(jì)機(jī)制不健全，導(dǎo)致集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制效果較差，無法對子公司與總公司進(jìn)行統(tǒng)一管理。

（四）財(cái)務(wù)內(nèi)部控制管理執(zhí)行力不強(qiáng)

財(cái)務(wù)內(nèi)部控制是集團(tuán)公司之中較為重要的工作，在集團(tuán)公司中獨(dú)立開展工作，保障集團(tuán)公司的健康發(fā)展。然而，當(dāng)前的集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制管理執(zhí)行力不強(qiáng)，無法促進(jìn)集團(tuán)公司的迅速進(jìn)步，這是一個(gè)較為嚴(yán)重的問題。首先，這一問題能夠?qū)⒓瘓F(tuán)公司制度問題展現(xiàn)出來，當(dāng)制度制定得過于高端，與集團(tuán)公司的具體發(fā)展?fàn)顩r沒有聯(lián)系在一起，使制度脫離了集團(tuán)公司的具體發(fā)展現(xiàn)實(shí)，就會(huì)出現(xiàn)執(zhí)行不力的情況。

在制度執(zhí)行的過程中，工作流于表面，沒有真正地深入到工作中，甚至還會(huì)出現(xiàn)執(zhí)行變形、不按照流程進(jìn)行的情況。在部門與部門之間，存在著一定的職能分配不清晰、責(zé)任劃分不明確、公司員工消極怠工、沒有工作積極性的問題。這些都會(huì)影響公司的運(yùn)營效果，不僅會(huì)阻礙集團(tuán)公司的發(fā)展壯大，還會(huì)給集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制管理工作帶來較大的困難。如果不能對此進(jìn)行改善，那么集團(tuán)公司就會(huì)出現(xiàn)較為嚴(yán)重的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制問題。

三、針對集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制問題的有效性策略

（一）建立健全財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理工作需要更加完善，這樣能夠保障集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制更加有效。首先，集團(tuán)公司可以建設(shè)財(cái)務(wù)核算平臺(tái)，將子公司的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)與總公司的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)連接起來，以此來保障總公司能夠更好地監(jiān)管子公司的財(cái)務(wù)工作，同時(shí)，也可以確保子公司的財(cái)務(wù)管理工作仍然具有一定的獨(dú)立性，將總公司與子公司的協(xié)同發(fā)展紐帶建立起來，使集團(tuán)公司能夠更加便于管理。在這樣的情況下，集團(tuán)公司在對子公司進(jìn)行管理時(shí)，可以加強(qiáng)監(jiān)督力度，以集團(tuán)公司內(nèi)部檢查的方式來檢查各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)工作，并督促子公司更好地進(jìn)行財(cái)務(wù)核算工作；其次，集團(tuán)公司可以建立起良好的溝通機(jī)制，保證子公司與總公司能夠進(jìn)行有效的聯(lián)系，并溝通財(cái)務(wù)工作，幫助集團(tuán)公司更好地進(jìn)行財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，不斷健全財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度。以這樣的方式，可以使集團(tuán)公司可以更好地完善財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度，使財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度發(fā)揮作用。

（二）實(shí)行財(cái)務(wù)核算工作規(guī)范化管理

集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)核算工作需要更加規(guī)范化，保證子公司與總公司的財(cái)務(wù)核算工作能夠順利對接，并保障核算結(jié)果的準(zhǔn)確性與完整性。對此，集團(tuán)公司可以實(shí)行財(cái)務(wù)核算工作規(guī)范化管理，將財(cái)務(wù)核算工作的流程完善，使其能夠在工作過程中按照標(biāo)準(zhǔn)的流程進(jìn)行財(cái)務(wù)核算工作，保障核算結(jié)果能夠準(zhǔn)確完整。首先，集團(tuán)公司在改善財(cái)務(wù)核算工作流程時(shí)，需要以自身的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r為基礎(chǔ)，再對集團(tuán)企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)、投資情況、人力資源情況進(jìn)行透徹的了解。在此基礎(chǔ)上利用先進(jìn)的財(cái)務(wù)核算方式，保障企業(yè)的財(cái)務(wù)核算工作能夠與實(shí)際經(jīng)營狀況相聯(lián)系，并符合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。其次，集團(tuán)公司需要將財(cái)務(wù)核算工作執(zhí)行保障制度建立起來，使其能夠確保財(cái)務(wù)核算工作的正常運(yùn)行。最后，將財(cái)務(wù)核算工作的具體情況與績效考核掛鉤，做到對子公司的有力監(jiān)管，避免出現(xiàn)員工消極怠工、不按照標(biāo)準(zhǔn)流程工作等問題，保證財(cái)務(wù)核算工作的準(zhǔn)確性與完整性。

（三）加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督與審計(jì)機(jī)制建設(shè)

集團(tuán)公司具有較大的規(guī)模，想要更好地進(jìn)行財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，需要加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督與審計(jì)機(jī)制建設(shè)。首先，集團(tuán)公司需要針對機(jī)制中存在的問題進(jìn)行分析，并將問題解決，保證集團(tuán)公司能夠?qū)ψ庸具M(jìn)行高效的財(cái)務(wù)管理。同時(shí)，集團(tuán)公司需要對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行著重的分析，將內(nèi)部監(jiān)督與審計(jì)機(jī)制的作用發(fā)揮出來，優(yōu)化管理模式，不斷提升集團(tuán)公司的發(fā)展速度；其次，集團(tuán)公司需要將財(cái)務(wù)內(nèi)控管理制度與內(nèi)部監(jiān)督和審計(jì)機(jī)制相結(jié)合，使內(nèi)部監(jiān)督與審計(jì)機(jī)制能夠更好地實(shí)施，提升集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的能力與水平，對子公司進(jìn)行審核與檢驗(yàn)，保證子公司能夠更好地進(jìn)行財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，不斷降低成本，提升效益。最后，需要集團(tuán)公司的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等部門對財(cái)務(wù)控制進(jìn)行較為嚴(yán)格的監(jiān)管，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，保證集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制能夠有效執(zhí)行，并更好地解決子公司的財(cái)務(wù)問題。

（四）合理進(jìn)行內(nèi)部崗位的職責(zé)分配

集團(tuán)公司的發(fā)展需要各個(gè)子公司的促進(jìn)，也需要總公司進(jìn)行較強(qiáng)的管理與控制，使整個(gè)集團(tuán)公司能夠更好地提升企業(yè)綜合能力。在此方面，集團(tuán)公司需要合理進(jìn)行財(cái)務(wù)內(nèi)部崗位的職責(zé)分配，保證財(cái)務(wù)內(nèi)部控制能夠順利開展，并取得一定的效果。首先，需要以內(nèi)部牽制的方法來約束財(cái)務(wù)工作人員，使其能夠在崗位上更好地進(jìn)行工作，同時(shí)保證工作人員的工作態(tài)度與積極性；其次，職責(zé)分配需要更加科學(xué)合理，將責(zé)任落實(shí)好，保證公司內(nèi)部能夠更好地進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，使內(nèi)部控制能夠?qū)嵤┑轿?，起到一定的保障作用；最后，需要加?qiáng)人力資源管理，將集團(tuán)公司內(nèi)的人力資源進(jìn)行整合，并推出規(guī)范性的制度，來保障集團(tuán)公司的凝聚力，使整個(gè)集團(tuán)公司能夠健康發(fā)展。這樣，就能夠保證集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制順利進(jìn)行。

四、結(jié)語

綜上所述，集團(tuán)公司的規(guī)模較大，子公司數(shù)量較多也較為分散，內(nèi)部結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜，財(cái)務(wù)管理較為困難。在此情況下，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制能夠很好地控制集團(tuán)公司可能發(fā)生的財(cái)務(wù)問題。

本文經(jīng)過研究，針對當(dāng)前集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的問題提出了建立健全財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度、實(shí)行財(cái)務(wù)核算工作規(guī)范化管理、加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督與審計(jì)機(jī)制建設(shè)、合理進(jìn)行內(nèi)部崗位的職責(zé)分配的有效性策略，以此來推動(dòng)集團(tuán)公司的發(fā)展壯大，促進(jìn)其健康積極進(jìn)步。