KPI在國企績效考核中的應(yīng)用研究

英大泰和財產(chǎn)保險股份有限公司河南分公司 李婧

一、引言

近年來，人力資源的開發(fā)和管理開始受到企業(yè)的廣泛關(guān)注，也是企業(yè)在市場競爭當(dāng)中獲得核心競爭力的關(guān)鍵。而在這個過程中，績效考核是一項極為重要的工作，這是實現(xiàn)員工個人行為與企業(yè)目標(biāo)相聯(lián)系的基礎(chǔ)和保障。KPI體系是對傳統(tǒng)績效考核理念的創(chuàng)新，不僅可以對員工行為進(jìn)行監(jiān)督，同時也可以實現(xiàn)員工行為目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略之間的有效契合。

在基于KPI開展績效考核的過程中，國有企業(yè)需要在其中融入自身的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，針對不同部門和不同崗位的工作績效來構(gòu)建起相關(guān)的體系，基于財務(wù)績效目標(biāo)和非財務(wù)績效目標(biāo)來促進(jìn)人員的長遠(yuǎn)發(fā)展，基于激勵性原則、全員參與原則、公平性原則以及動態(tài)性原則構(gòu)建起完善的績效考核體系，推動整個企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、KPI的基本概述

（一）KPI的定義與內(nèi)涵

KPI也被稱為關(guān)鍵績效指標(biāo)法，指的是企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，基于目標(biāo)管理來對發(fā)展過程當(dāng)中所需要的關(guān)鍵因素進(jìn)行提取，在對其進(jìn)行分解與量化的基礎(chǔ)上構(gòu)建起績效考核體系，以此來作為員工或者部門工作貢獻(xiàn)度評價的依據(jù)。KPI在實際應(yīng)用的過程當(dāng)中，將帕累托原則作為理論基礎(chǔ)，認(rèn)為員工在工作中有80%的工作內(nèi)容都是取決于20%的核心工作[1]。因此，在對發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行細(xì)分的時候，企業(yè)要關(guān)注這20%的核心工作內(nèi)容，通過層層分解的方式從中提取出關(guān)鍵績效指標(biāo)。

（二）KPI的特點

1.系統(tǒng)性

在應(yīng)用KPI的過程中，國有企業(yè)需要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與績效考核指標(biāo)的相互銜接。在這個過程中，通過對企業(yè)整體戰(zhàn)略的分解，各個崗位員工能夠更好地了解自身的工作內(nèi)容和工作目標(biāo)，并實現(xiàn)自身工作實效與所屬部門和企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)的相互聯(lián)系，共同實現(xiàn)企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)。但需要注意的是，KPI只是針對企業(yè)當(dāng)中的關(guān)鍵工作和重點工作進(jìn)行評估和管理，并非包含所有職位的工作職責(zé)和工作內(nèi)容。因此，在實踐當(dāng)中，要合理地選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)，并根據(jù)這些指標(biāo)對企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生的影響程度來進(jìn)行排序。

2.績效可控性

對于國有企業(yè)來說，經(jīng)營發(fā)展的質(zhì)量主要與外部競爭環(huán)節(jié)和內(nèi)部管理質(zhì)量這兩個因素有關(guān)。在這其中，內(nèi)部因素具有更強(qiáng)的可控性。KPI在實際應(yīng)用的過程中就表現(xiàn)出了明顯的績效可控性特征，在選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的時候，企業(yè)會盡量地避免來自外部環(huán)境的影響，并將那些不良指標(biāo)進(jìn)行提出，以此來將員工職責(zé)范圍內(nèi)的直接可控領(lǐng)域重點反映出來。

3.認(rèn)可度高

KPI的應(yīng)用既不是由管理層強(qiáng)制執(zhí)行的，也不是由相關(guān)部門或者個人自行制定的，而是由組織內(nèi)部上下級經(jīng)過共同協(xié)商之后形成的。在制定KPI的時候，全體員工都會參與其中，基于自身的職責(zé)來合理確定績效指標(biāo)，將那些考核難度大、成本高、可操作性差的不良指標(biāo)剔除，并在這個基礎(chǔ)上通過面對面溝通的方式達(dá)成共識。因此KPI可以充分體現(xiàn)管理人員和普通員工的意愿，在實踐中表現(xiàn)出了較強(qiáng)的認(rèn)可度，這為后期考核的順利開展提供了便利的條件。

三、KPI在國企績效考核應(yīng)用中存在的問題

（一）缺少促進(jìn)KPI推廣實施的文化氛圍

在實踐當(dāng)中發(fā)現(xiàn)，KPI在實施的過程當(dāng)中離不開國有企業(yè)內(nèi)部決策力，需要自上而下地形成執(zhí)行力，通過集權(quán)式與等級化的管理來構(gòu)建起完善的績效考核體系，使KPI的作用得到充分發(fā)揮。與此同時，KPI的實施還需要企業(yè)內(nèi)部形成明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，使績效考核與企業(yè)發(fā)展充分融合，使每一位員工都能夠在自己的崗位上為企業(yè)的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，國有企業(yè)的管理層和決策層都要對企業(yè)的價值創(chuàng)造模式形成深入的了解，能夠?qū)?zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效分析，在這個基礎(chǔ)上將其中的核心業(yè)務(wù)識別出來，明確這些業(yè)務(wù)的流程，并明確關(guān)鍵價值的驅(qū)動性因素。

但實際上，很多國有企業(yè)在這方面還存在不足。具體來說，企業(yè)對KPI的應(yīng)用和實施不夠關(guān)注，沒有構(gòu)建起與績效考核機(jī)制相適應(yīng)的管理文化，同時也沒有將KPI融入現(xiàn)行的企業(yè)文化當(dāng)中去。在開展績效考核的過程中，國有企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了明顯的人文性和主觀驅(qū)動性特征，無論是剛性約束力還是執(zhí)行力都存在不足。在這樣的情況下，即使定期開展績效考核，也無法使那些表現(xiàn)優(yōu)異的員工脫穎而出，同時無法對那些表現(xiàn)欠佳的員工進(jìn)行懲罰，最終導(dǎo)致績效考核原有的作用沒有得到發(fā)揮。文化的形成需要一定時間，并不是一蹴而就的，要在文化氛圍上做出改變也需要較長的時間。當(dāng)前，KPI在文化和氛圍方面的不足已經(jīng)成為KPI有效實施的阻礙。

（二）尚未針對KPI績效考核推廣構(gòu)建執(zhí)行力較強(qiáng)的實施團(tuán)隊

對于國有企業(yè)來說，績效考核的構(gòu)建與實施需要建立在自身實際情況的基礎(chǔ)上，KPI的實施也帶有明顯的企業(yè)特色。現(xiàn)階段，企業(yè)在構(gòu)建績效考核體系的時候大多會結(jié)合歷史經(jīng)驗，在其中融入管理者的主觀意圖，基于此而形成的制度體系雖然帶有明顯的價值取向，但是在實施的過程當(dāng)中可能無法發(fā)揮應(yīng)有的效力[2]。與此同時，這種考核模式還暴露出了很多的不完善之處，企業(yè)管理者致力于在實踐當(dāng)中不斷探索，缺少KPI等先進(jìn)理論和先進(jìn)工具的應(yīng)用，這導(dǎo)致績效考核的實踐效果不盡如人意。

造成這一問題的主要原因就是國有企業(yè)當(dāng)前并沒有基于KPI績效考核推廣構(gòu)建起一支執(zhí)行力更強(qiáng)的實施團(tuán)隊。在調(diào)查當(dāng)中發(fā)現(xiàn)，很多國有企業(yè)內(nèi)部的績效考核工作者對于KPI的認(rèn)知度都是比較低的，他們無論是在職業(yè)素養(yǎng)還是在專業(yè)技能方面都無法滿足KPI的實際推廣和應(yīng)用需求。除此之外，還有部分國有企業(yè)對于績效考核的重視程度也不夠，相關(guān)工作止步于制定計劃和設(shè)計方案，對于實施的效果并不關(guān)注，在這個過程中也沒有建立專門的團(tuán)隊或者部門來負(fù)責(zé)相關(guān)的工作。在缺乏專業(yè)人員驅(qū)動的情況下，KPI在國有企業(yè)內(nèi)部難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。即使在績效考核指標(biāo)體系比較完善的情況下，企業(yè)的考核質(zhì)量也難以得到提升。

（三）缺少保障KPI績效考核推廣的信息化基礎(chǔ)

績效考核工作的開展涉及很多內(nèi)容，需要設(shè)立專門的指標(biāo)體系來增強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化水平。因此，在這個過程中，需要信息化系統(tǒng)作為支撐。KPI在應(yīng)用的過程當(dāng)中也需要構(gòu)建起完善、高效的信息系統(tǒng)。由此可見，只有提高信息化建設(shè)水平才能為KPI績效考核的推廣和應(yīng)用創(chuàng)造條件[3]。

而實際上，很多國有企業(yè)在信息化建設(shè)方面還存在明顯的不足，現(xiàn)有的信息化系統(tǒng)與實際應(yīng)用要求之間存在明顯的差異。其中最為明顯的一個問題就是當(dāng)前的信息化數(shù)據(jù)平臺無法對大量的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，也無法對績效考核所產(chǎn)生的信息進(jìn)行及時有效的處理。在這個過程中還經(jīng)常會出現(xiàn)邏輯錯誤和信息遺漏等現(xiàn)象。比如KPI的考核指標(biāo)難以被量化、相關(guān)數(shù)據(jù)不完整等。在這樣的情況下，績效考核的結(jié)果將會失真。除此之外，績效考核信息系統(tǒng)在構(gòu)建起來之后還需要花費大量的時間和資源來對其進(jìn)行維護(hù)，需要消耗較大的成本，這都屬于KPI的推廣成本。而國有企業(yè)的管理者認(rèn)為這項支出是得不償失的，因此不愿意提供更多的資金作為支撐，這也是導(dǎo)致KPI績效考核推廣難度比較大的一個重要原因。

四、KPI企業(yè)績效考核在國企中推廣的對策思考

（一）將績效考核納入企業(yè)文化建設(shè)，為KPI考核推廣營造良好環(huán)境

在開展績效考核工作的過程中，環(huán)境和文化層面的支持是必不可少的。因此，國有企業(yè)要將績效考核納入現(xiàn)行的企業(yè)文化當(dāng)中去，將其融入基層黨建當(dāng)中去。這樣可以使績效考核在企業(yè)內(nèi)部的受重視程度提高，使其上升到思想文化的高度，使管理人員、決策人員以及基層員工都能夠?qū)冃Э己藰淞⑵饝?yīng)有的認(rèn)識，并配合相關(guān)工作的開展。通過這種形式，可以使KPI在企業(yè)推廣的頂層驅(qū)動得到強(qiáng)化，在這個基礎(chǔ)上發(fā)揮主導(dǎo)和帶動作用，使全體員工都能夠重視績效考核、強(qiáng)化對KPI的認(rèn)知，長此以往在國有企業(yè)內(nèi)部形成良好的文化氛圍，自上而下地使KPI推廣下去，最終實現(xiàn)全面推廣、有效落實的目標(biāo)。

在這個基礎(chǔ)上，國有企業(yè)還要對內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，尤其是要對決策層的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行鞏固和完善，增強(qiáng)決策的剛性、提高決策的執(zhí)行效力，在這個基礎(chǔ)上使KPI考核推廣的實效性得到提升[4]。在這個過程中，還要對企業(yè)在進(jìn)行決策過程當(dāng)中所表現(xiàn)出來的主觀性進(jìn)行削弱，使績效考核的兩極分化作用和對比作用得到進(jìn)一步的突出。只有這樣，才能使表現(xiàn)優(yōu)秀的員工在績效考核當(dāng)中脫穎而出，在薪酬福利以及晉升機(jī)會等方面獲得應(yīng)有的回報，同時也使績效考核的激勵作用得到進(jìn)一步的發(fā)揮。而對于那些表現(xiàn)欠佳的員工或者部門，也可以實施相應(yīng)的懲罰措施，使他們能夠?qū)ψ陨淼男袨檫M(jìn)行約束和規(guī)范。通過這種形式，可以使績效考核變得更為公平和公正，KPI的作用也可以得到有效發(fā)揮。

（二）加快構(gòu)建執(zhí)行力和職業(yè)素養(yǎng)較高的精英團(tuán)隊

在KPI績效考核的過程中，人才的支持是十分有必要的。在這個過程中，國有企業(yè)要構(gòu)建起一支執(zhí)行力強(qiáng)、職業(yè)素質(zhì)高的精英團(tuán)隊來負(fù)責(zé)相關(guān)工作的開展。在這個過程中，企業(yè)要完善頂層設(shè)計，將頂層管理者作為組長，由內(nèi)部主要負(fù)責(zé)人、部門領(lǐng)導(dǎo)以及業(yè)務(wù)技術(shù)骨干等作為成員，構(gòu)建起一支專門的績效考核專家小組。該小組在工作中需要基于企業(yè)的戰(zhàn)略、資源、市場、發(fā)展、文化等角度來對KPI的推廣和應(yīng)用策略進(jìn)行分析，關(guān)注績效考核的出發(fā)點、著力點以及落腳點。在這個基礎(chǔ)上將KPI與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略充分融合，使績效考核對員工的激勵作用得到發(fā)揮。

在這個基礎(chǔ)上，還要構(gòu)建起一支專業(yè)性強(qiáng)的績效考核執(zhí)行團(tuán)隊，并定期對他們進(jìn)行教育和培訓(xùn)，促進(jìn)人員職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)執(zhí)行力度持續(xù)提高，為KPI在企業(yè)內(nèi)部的推廣創(chuàng)造條件。在這個過程中，要確保企業(yè)核心組織對KPI形成準(zhǔn)確認(rèn)識，能夠?qū)PI的落實提供有益的支持和幫助，為相關(guān)團(tuán)隊答疑解惑，同時還要做好監(jiān)督與約束的工作[5]。

（三）加快信息化建設(shè)，強(qiáng)化KPI考核推廣應(yīng)用的信息支撐

在當(dāng)前的時代背景下，現(xiàn)代化信息技術(shù)已經(jīng)在人們的生活當(dāng)中發(fā)揮了重要的作用，同時為各行各業(yè)工作的開展提供了支持。在這樣的背景下，國有企業(yè)在發(fā)展的過程中也要與時俱進(jìn)，運用多樣化的手段來提高信息化水平，投入更多的資金和人力來為信息化建設(shè)提供支持，形成一個能夠承載大數(shù)據(jù)分析、人工智能等先進(jìn)技術(shù)同時運行的信息管理平臺，為KPI績效考核的推廣提供技術(shù)上和信息上的支持。在這個基礎(chǔ)上，還要形成一個完善的信息共享平臺，圍繞著績效考核系統(tǒng)開辟出若干的連接端口，使績效考核與財務(wù)管理、生產(chǎn)經(jīng)營等系統(tǒng)充分融合，實現(xiàn)信息共享，消除各個部門之間的信息壁壘，在企業(yè)內(nèi)部形成一個完整的信息平臺，實現(xiàn)信息的充分流通。通過這種形式，KPI績效考核指標(biāo)的建立可以獲得更多的信息和數(shù)據(jù)支持，績效考核的結(jié)果也可以及時地被反饋到其他的系統(tǒng)當(dāng)中去，進(jìn)而得到充分利用，在整個企業(yè)內(nèi)部達(dá)到多元效率提升的效果，最終為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的獲取和價值的創(chuàng)造提供幫助[6]。

在完善信息化建設(shè)的基礎(chǔ)上，國有企業(yè)還要搭建起一個服務(wù)于KPI考核推廣與應(yīng)用的邏輯框架模型，使KPI的應(yīng)用模式變得更為完善。該模型可以基于既定的算法和流程來對KPI績效考核與推廣過程當(dāng)中出現(xiàn)的問題進(jìn)行監(jiān)測，如果發(fā)現(xiàn)漏洞的話進(jìn)行自動化修補(bǔ)或者發(fā)出警報。通過這種方式，KPI績效考核能夠在國有企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)縱向、深入推廣。

五、結(jié)語

總的來說，基于KPI形成的績效考核體系在實際應(yīng)用的過程當(dāng)中展現(xiàn)出了多元化的特征，能夠基于多維度構(gòu)建起一個系統(tǒng)化的整體，為國有企業(yè)各項工作的開展提供有力的支持。實踐證明，績效考核的設(shè)計和實施需要基于企業(yè)的實際需要和發(fā)展?fàn)顩r，基于多個部門和多個崗位的協(xié)調(diào)與配合。通過本文的研究發(fā)現(xiàn)，KPI在國企績效考核應(yīng)用過程當(dāng)中還缺少相應(yīng)的文化氛圍，沒有構(gòu)建起一支執(zhí)行力強(qiáng)的團(tuán)隊，同時在信息化建設(shè)方面也存在不足。在未來的發(fā)展過程中，國有企業(yè)要將績效考核納入企業(yè)文化當(dāng)中去，為KPI的推廣創(chuàng)造環(huán)境條件。同時，要構(gòu)建起一支執(zhí)行力強(qiáng)、職業(yè)素養(yǎng)高度精英團(tuán)隊，為KPI績效考核的實施提供支撐。最后，還要加快信息化建設(shè)，使績效考核系統(tǒng)與其他系統(tǒng)實現(xiàn)互聯(lián)互通。