國企加強(qiáng)內(nèi)控管理與財務(wù)風(fēng)險防范的有效對策

文/王敏婕（山西焦煤霍州煤電集團(tuán)）

根據(jù)財務(wù)部公布的相關(guān)數(shù)據(jù)：2021年我國國企單位營業(yè)總收入額為63.28677萬億元，GDP為101.5986萬億元，占據(jù)我國經(jīng)濟(jì)總量62.29%。因國企在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中具有重要作用，故此加強(qiáng)國企內(nèi)控管理，有效控制財務(wù)風(fēng)險，是當(dāng)前保持經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)發(fā)展的重要途徑，理應(yīng)依據(jù)國企單位運營特征，編制科學(xué)的內(nèi)控管理計劃，確保國企單位釋放經(jīng)濟(jì)活力，為我國現(xiàn)代化事業(yè)的發(fā)展給予助力。

一、內(nèi)控管理與財務(wù)風(fēng)險防范必要性

國有企業(yè)在發(fā)展過程中，內(nèi)控管理與財務(wù)風(fēng)險防范工作的開展，對企業(yè)未來走向產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。之所以要進(jìn)一步強(qiáng)化工作成果，是為了有效維護(hù)國有經(jīng)濟(jì)安全。匯總多項工作成果，關(guān)于加強(qiáng)內(nèi)控管理與財務(wù)風(fēng)險防范的必要性，可以體現(xiàn)在下列三點：

（1）抵御經(jīng)濟(jì)危機(jī)，國有企業(yè)無論是投資項目還是營銷活動，都會產(chǎn)生巨大現(xiàn)金流，無論是回款還是投資過程中，未能及時控制財務(wù)風(fēng)險，或是未能從內(nèi)部強(qiáng)化管理成效，均會引起經(jīng)濟(jì)危機(jī)的產(chǎn)生。為了確保國企免遭經(jīng)濟(jì)危機(jī)的侵害，影響自身利潤率和發(fā)展前景，應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)內(nèi)控管理的強(qiáng)化操作，合理防范財務(wù)風(fēng)險。

（2）踐行戰(zhàn)略目標(biāo)，國企在運營期間，以可持續(xù)發(fā)展作為戰(zhàn)略目標(biāo)。而加強(qiáng)內(nèi)控管理，針對財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行防范管理，能夠有效促成戰(zhàn)略目標(biāo)，使之在長遠(yuǎn)發(fā)展中擁有夯實的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，而且還能在管理中及時發(fā)現(xiàn)潛在隱患，經(jīng)過改進(jìn)后方可保障國企經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)步運行。

（3）提高效益水平，國有企業(yè)泛指政府出資建設(shè)的企業(yè)，在日常運營中，常受政策變動影響，致使自身經(jīng)濟(jì)運營受到干擾。此時，若能注重內(nèi)控管理，嚴(yán)控財務(wù)風(fēng)險，能夠適當(dāng)節(jié)約投入成本，繼而提高自身的效益水平。此外，內(nèi)控管理同財務(wù)風(fēng)險防范兩者具備緊密關(guān)系，通過內(nèi)控管理措施，可以使財務(wù)風(fēng)險處于可控狀態(tài)下，而后保證國企在投資項目上及早獲取回報利潤，促進(jìn)國企的良性運作[1]。

二、國企內(nèi)控管理與財務(wù)風(fēng)險防范現(xiàn)狀

國企內(nèi)控管理與財務(wù)風(fēng)險防范工作中，雖然目前已經(jīng)取得了些許成就，并且重視度已經(jīng)有所提高，但就當(dāng)下實際工作成果進(jìn)行細(xì)致分析，仍然存在部分不足之處，要求國企負(fù)責(zé)人及時予以改進(jìn)，確保國企的經(jīng)濟(jì)實力與競爭優(yōu)勢均能得以增強(qiáng)。

（1）內(nèi)控管理意識薄弱。國企在發(fā)展過程中，多關(guān)注經(jīng)濟(jì)利潤，導(dǎo)致在管理層面上，未能產(chǎn)生完善的內(nèi)控管理思維，甚至在制定的內(nèi)控管理制度上，多受管理意識的影響，導(dǎo)致其形式化問題較為突出。一方面，源于管理者對內(nèi)控管理事宜的認(rèn)知度不高。另一方面在于把控財務(wù)風(fēng)險時多采用事后處理思想，致使國企遭受發(fā)展阻力。

（2）財務(wù)風(fēng)險管理不全面。在內(nèi)控管理中多注重人資管理，而且未能及時調(diào)整員工崗位，致使在財務(wù)管理工作中受人為因素影響產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險，如濫用職權(quán)、貪污受賄等，如此必然在片面的管理下降低內(nèi)控管理水平。

（3）缺乏管理監(jiān)督機(jī)制。實際上，不管是內(nèi)控管理還是財務(wù)風(fēng)險防范，都需要對其進(jìn)行綜合監(jiān)督，但當(dāng)前缺少有力度的監(jiān)督機(jī)制。

（4）投資風(fēng)險評估不到位。國企在選定投資項目時，應(yīng)當(dāng)對回報率以及投資行為的風(fēng)險性進(jìn)行預(yù)判，然而現(xiàn)下對于投資項目產(chǎn)生的風(fēng)險情況未能做好評估工作，造成國企受投資項目的影響，對資金量與利潤率及其信譽度帶來了負(fù)面影響[2]。

基于此，應(yīng)圍繞上述問題提出與國企現(xiàn)有發(fā)展要求相契合的實踐舉措，借此改善國企運營效果，為國企的優(yōu)質(zhì)發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

三、國企強(qiáng)化內(nèi)控管理與財務(wù)風(fēng)險防范的有效對策

（一）滲透精細(xì)化管理意識

國企單位針對內(nèi)控管理與財務(wù)管理事項進(jìn)行有效強(qiáng)化，應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步滲透精細(xì)化管理意識。以往因管理者缺乏先進(jìn)的管理意識，或是關(guān)注度不高，導(dǎo)致內(nèi)控管理遲遲達(dá)不到預(yù)期成效。而今應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)精細(xì)化管理思想的推進(jìn)，確保管理者善用新理念，重新樹立全新的內(nèi)控管理思想，以此督促管理者深入開展內(nèi)控管理工作，保障國企的高質(zhì)量發(fā)展。

國有企業(yè)通過內(nèi)控管理保持內(nèi)部運營穩(wěn)定性時，應(yīng)當(dāng)在精細(xì)化管理理念主導(dǎo)下，培育管理者的精細(xì)化管理意識。所謂的精細(xì)化管理是指針對內(nèi)控管理工作內(nèi)容進(jìn)行細(xì)致分析，對企業(yè)部門崗位進(jìn)行清晰分工。其一，于領(lǐng)導(dǎo)決策層人員，應(yīng)當(dāng)督促管理者在日常開展財務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理工作時，做到“事無巨細(xì)”，并對每一筆賬目做到全方位核查，以此避免因錯賬、假賬問題，導(dǎo)致國企遭受財務(wù)風(fēng)險，降低國企效益水平。尤其是審計部門經(jīng)理以及財務(wù)總監(jiān)、部門主管等，這些承擔(dān)著決策職責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)當(dāng)作為內(nèi)控管理重點對象。對部門員工的工作行為進(jìn)行精細(xì)化監(jiān)管，保證在精細(xì)化意識指引下，可以獲得更可靠的管理成果；其二，對于管理意識的滲透，應(yīng)當(dāng)通過績效考核與管理培訓(xùn)的方式，為管理者傳遞精細(xì)化管理知識，使其在今后的內(nèi)控管理工作中，能夠?qū)W會利用精細(xì)化管理思想對待財務(wù)管理工作。而且也要對表現(xiàn)優(yōu)秀的人員給予表揚；其三，在精細(xì)化管理意識引領(lǐng)下，還可以選擇符合精細(xì)化管理要求的內(nèi)控管理平臺。若能積極搭配管理平臺處理各項事宜，亦可更細(xì)微地發(fā)現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險，而后借助風(fēng)險預(yù)測信息提前制定應(yīng)急預(yù)案，維護(hù)國企內(nèi)部經(jīng)濟(jì)發(fā)展平衡度。常用內(nèi)控管理軟件多有CRM、ERP、PDM等，經(jīng)過內(nèi)控管理與信息技術(shù)的融合，即可實現(xiàn)精細(xì)化管理意識的深入傳播，確保管理者在精細(xì)化內(nèi)控管理下取得預(yù)期成果。

（二）推行全過程管理模式

國企一旦遭受財務(wù)風(fēng)險，將對其后期發(fā)展產(chǎn)生巨大影響。以往在財務(wù)管理工作中，常忽視財務(wù)風(fēng)險預(yù)測的重要性，甚至未能及時對財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行全面分析，多以財務(wù)總結(jié)為基礎(chǔ)，這就導(dǎo)致在國企踐行可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)時，無法提前掌控財務(wù)風(fēng)險，長此以往，勢必限制國企穩(wěn)定的發(fā)展秩序。故此要求管理者應(yīng)當(dāng)有效推行全過程管理模式，在內(nèi)控管理與財務(wù)風(fēng)險管理中，均能在全過程管理模式指導(dǎo)下擴(kuò)大管理范圍。

在財務(wù)內(nèi)控管理工作中實施全過程管理時，以國企融資項目為例，管理者應(yīng)先行按照融資前、融資時、融資后的順序，對其進(jìn)行有效管理。融資前應(yīng)當(dāng)對市場融資環(huán)境進(jìn)行全面調(diào)查，而且也要深度掌握當(dāng)前企業(yè)融資政策的要點，之后還要對融資項目中的融資方資信予以審核，準(zhǔn)確記錄當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部資源資金的流向情況。此外，還應(yīng)當(dāng)采用融資方案公開管理的方式，就此降低因內(nèi)部人員徇私，導(dǎo)致國企單位遭受經(jīng)濟(jì)損失的可能性。待融資計劃制定完成后，應(yīng)當(dāng)限制融資決策更改權(quán)限的分配，不允許管理者擅用職權(quán)肆意更改現(xiàn)已執(zhí)行的融資方案。如若在融資中發(fā)現(xiàn)問題，應(yīng)立即召開討論會予以修正，嚴(yán)格控制融資風(fēng)險。而在融資后也要對融資項目進(jìn)度進(jìn)行合理監(jiān)督，最終實現(xiàn)管理者對融資項目的全過程管理，整體產(chǎn)生的內(nèi)控管理成效更突出[3]。

而在財務(wù)風(fēng)險管理中采用全過程管理模式防范財務(wù)風(fēng)險期間，國企常見的財務(wù)風(fēng)險多包含經(jīng)營不善、預(yù)算失誤等。特別是在以往實施的經(jīng)營承包制干預(yù)下，很難對財務(wù)管理流程進(jìn)行客觀監(jiān)管。此時，若能以全過程財務(wù)管理措施應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險，既可幫助國企妥善處理負(fù)債問題，也能對信譽度的提高產(chǎn)生促進(jìn)效用。即財務(wù)部門也要在經(jīng)營決策中占有話語權(quán)，而且為財務(wù)部門設(shè)定統(tǒng)一的核算標(biāo)準(zhǔn)，并且還應(yīng)當(dāng)盡量擺脫負(fù)債經(jīng)營風(fēng)險的束縛，對內(nèi)部成員的工作行為進(jìn)行嚴(yán)格約束，進(jìn)而在全過程管理中減少國企先期投入成本，為國企效益的好轉(zhuǎn)創(chuàng)造有利條件。

（三）明晰內(nèi)控管理重點

國企內(nèi)控管理和財務(wù)管理工作，只有提升執(zhí)行力，才能保證管理制度發(fā)揮出顯著效用。隨著國企在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中重要性的日益顯現(xiàn)，還應(yīng)當(dāng)從風(fēng)險防范視角，嚴(yán)控國企成本，以期在有效管理中保持國企經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定發(fā)展。以往常通過頒布各項管理規(guī)定的方式改善管理現(xiàn)狀，而今為了實現(xiàn)國企資金的合理利用，還應(yīng)當(dāng)確定內(nèi)控管理重點，繼而促進(jìn)財務(wù)管理工作的規(guī)范化操作。具體可采用下列兩項舉措優(yōu)化財務(wù)風(fēng)險防范效果：

第一，加強(qiáng)財務(wù)部內(nèi)部監(jiān)督。對于從事財務(wù)工作的財會人員，管理者應(yīng)當(dāng)對其日常工作表現(xiàn)進(jìn)行全面監(jiān)督，而且要設(shè)置獎懲制度，一旦出現(xiàn)重大失誤或者違規(guī)行為，應(yīng)立即給予處罰，甚至可以利用內(nèi)部通報的方式，引起其他人員的警示。另外，管理者也要對國企項目每一筆資金流向產(chǎn)生的收支數(shù)據(jù)進(jìn)行有效評估，若實報結(jié)果出現(xiàn)問題，應(yīng)查明引起數(shù)據(jù)失真的具體原因，而后對內(nèi)部人員的預(yù)算、核算工作成果的準(zhǔn)確度加以審核，保證每名財會人員都能按照單位規(guī)定如實完成財務(wù)任務(wù)。同時，還可以新增監(jiān)督崗位，在監(jiān)督員的輔助下，對財務(wù)管理工作流程予以監(jiān)督，最終在強(qiáng)有力的財務(wù)監(jiān)督措施助力下，提升財務(wù)風(fēng)險防范有效性[4]。

第二，加強(qiáng)內(nèi)部審計管理。內(nèi)部審計作為內(nèi)控管理重要內(nèi)容，通過對內(nèi)部審計的有效監(jiān)督，可以積極應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險通常包含內(nèi)在風(fēng)險與外在風(fēng)險。其中內(nèi)在風(fēng)險的出現(xiàn)會加劇國企經(jīng)濟(jì)受損風(fēng)險。所以，針對內(nèi)部審計事宜進(jìn)行強(qiáng)化管理，是當(dāng)前管理者創(chuàng)新內(nèi)控管理工作的關(guān)鍵依托。在內(nèi)部審計階段，應(yīng)當(dāng)制定細(xì)化的管理規(guī)范，將權(quán)限管理納入內(nèi)審監(jiān)督范疇內(nèi)。參照某國企單位制定的內(nèi)部審計管理辦法，在其權(quán)限條目中，明確規(guī)定內(nèi)控管理中關(guān)于內(nèi)審權(quán)限，應(yīng)當(dāng)及時對毀棄會計憑證以及轉(zhuǎn)移會計報表進(jìn)行封存，而且對于組織審計工作的人員，需要追究責(zé)任，及時糾正違規(guī)經(jīng)濟(jì)活動等，而后根據(jù)內(nèi)審管理標(biāo)準(zhǔn)，確保經(jīng)過內(nèi)審管理后，國企能夠切實有效地規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步提升。對于職權(quán)的劃分也要有方向性的確認(rèn)，無論是處罰權(quán)還是管理權(quán)都應(yīng)當(dāng)對其職權(quán)履行規(guī)范性進(jìn)行客觀監(jiān)督，削弱因人為因素對國企發(fā)展帶來的負(fù)面影響。

（四）提升投資評估能力

國企在發(fā)展過程中除了常規(guī)運營活動外，還包含各種投資項目，要想保證在投資行為中獲利，理應(yīng)提升投資評估能力，切實把控投資風(fēng)險，這樣才能為內(nèi)控管理與財務(wù)風(fēng)險防范工作的順利開展創(chuàng)造便捷條件。

一方面，應(yīng)當(dāng)通過財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，及時了解當(dāng)前投資項目的潛在風(fēng)險，并根據(jù)預(yù)警結(jié)果判斷當(dāng)前項目的投資潛能，及時篩選出高風(fēng)險投資項目。所謂的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)除了可以直接在市場上引入先進(jìn)的管理軟件外，還可以依托現(xiàn)代統(tǒng)計法，對財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行深度分析，在專業(yè)的風(fēng)險評估機(jī)構(gòu)輔助下，獲取可靠的風(fēng)險評估結(jié)果。若不能有效把控投資風(fēng)險，可以適當(dāng)轉(zhuǎn)移投資目標(biāo)。在財務(wù)風(fēng)險評估中，可以利用年度安全系數(shù)、計劃完成度以及計劃時間完成率等多項指標(biāo)評估財務(wù)風(fēng)險。以年度安全系數(shù)為例，管理者應(yīng)當(dāng)先行計算出預(yù)算資金收支差額，而后求取預(yù)算收支差額與期間需償還負(fù)債的比率，一旦此項指標(biāo)過高，即可代表該項目的投資風(fēng)險較低，反之表明當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部資金運作很難支撐此項投資項目，應(yīng)當(dāng)重新選定可投項目，以免在投資后導(dǎo)致國企內(nèi)部可用資金不足，影響財務(wù)管理工作成效[5]。

另一方面，應(yīng)當(dāng)鍛煉財務(wù)管理者和內(nèi)控管理者的風(fēng)險評估能力。只有管理者能夠意識到財務(wù)風(fēng)險控制的重要性，并從多個層面及時準(zhǔn)確地辨明風(fēng)險因素，才能指引各部門員工按部就班地履行崗位職責(zé)。在投資評估中，既要對投資風(fēng)險做出合理判斷，又要對投資所需資金的范圍予以確定，避免投資項目的建設(shè)引發(fā)國企經(jīng)濟(jì)危機(jī)。為了促使管理者在內(nèi)部管理與財務(wù)風(fēng)險防范上表現(xiàn)出主動性，還需要利用業(yè)務(wù)培訓(xùn)的形式，引導(dǎo)管理者有秩序地依托國企現(xiàn)有發(fā)展成果確定財務(wù)風(fēng)險，以期在完善管理制度、界定管理職責(zé)等舉措落實中，增加財務(wù)風(fēng)險防范的針對性，有利于國企憑借較高的內(nèi)控管理水平，應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險。

四、結(jié)論

綜上所述，國有企業(yè)在內(nèi)控管理與財務(wù)風(fēng)險管理中存在一些不足之處，為了進(jìn)一步保持國企經(jīng)濟(jì)水平的穩(wěn)定性，使其在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中充分展現(xiàn)重要職能，應(yīng)從精細(xì)化管理意識、全過程管理模式、成本控制流程、投資評估能力等方面著手，以期在全面管理下能夠提高內(nèi)控管理水平，合理規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。同時，在國企創(chuàng)新改革中也要把控好管理重點，引領(lǐng)國企及早達(dá)成可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。