企業(yè)人力資源管理績效考核相關問題的思考

文/劉汾（山西汾西瑞泰正中煤業(yè)有限公司）

做好企業(yè)人力資源的績效考核工作，一方面可以激發(fā)人員的工作熱情，更加全身心地投入工作，促進人員自身能力與素質的提高；另一方面，在提升企業(yè)經營運作效率，推動企業(yè)制度改革和培養(yǎng)積極的企業(yè)文化等方面，也具有重要的現實意義。

一、工作人員績效考核管理中存在的問題

（一）績效考核的內容不合理

對于工作人員的績效考核，一些公司是從工作態(tài)度、工作績效與工作技能三個方面進行的，其中工作績效與工作技能可以看作是對工作人員能力的一種考查，從分值的比重可以看出，一些公司更注重對工作人員能力的考查。在工作態(tài)度方面，考核主要表現在出勤與加班兩個方面，工作態(tài)度包括出勤與加班是沒有問題的，但是反過來，僅僅憑借出勤與加班的情況是不能說明員工的工作態(tài)度的。一些公司在這一項的設置上是不合理的。在對工作人員工作能力的考核上，將工作人員的工作能力分為了績效與技能兩個方面，一個是你干出了什么，一個是你具備什么樣的技能。在績效方面，表現在了公文處理與文件管理等若干個方面。一些公司的工作人員表示，他們平時所做的工作內容遠遠多于這些，這幾個方面并不能完全覆蓋他們日常的工作。一些公司在工作人員績效考核內容的設置上是不合理的，需要改進與提高。

（二）績效考核的標準不清晰

一些公司對工作人員的考核采取的是計分制，最后以總分為依據，分為“優(yōu)秀”“合格”與“不合格”三個等級，但是對于評分的標準卻很模糊。績效考核的標準不清晰，就會使考核結果受到主觀因素的影響，這時的判定就帶有很強的個人主觀色彩，使績效考核結果缺乏客觀性。例如個別企業(yè)有83.3%的工作人員表示，公司在工作人員績效考核標準的設置上并不合理。一些公司對工作人員績效考核的標準模糊不僅僅體現在這一項，在其他幾項考核的內容中均有體現，特別是對于工作能力的考核上，銷售部經理表示，在對于在工作人員工作能力的考核方面，大部分都是憑借自己的主觀印象進行評分，很難將這些考核內容進行量化區(qū)別評價。這不僅是一些公司在工作人員績效考核的工作中所面臨的問題，整個行業(yè)都在探索更好的方法來實現這一目標。

（三）績效考核的目的有偏差

工作人員績效考核的目的是促進企業(yè)與工作人員的共同發(fā)展，對企業(yè)來說，通過對工作人員進行績效考核，來更快更好地實現企業(yè)的既定目標，對于工作人員來說，通過績效考核可以實現自身的發(fā)展，這應該是績效考核的根本出發(fā)點。但從一些公司對工作人員績效考核的管理來看，卻大相徑庭。在與綜合部辦公室主任的了解中發(fā)現，一些公司對工作人員進行考核主要是因為在公司內存在工作人員在崗不作為、工作效率低下與工作積極性不高的現象。具體表現為，領導吩咐什么工作人員才去做什么，并不能主動地完成工作，且工作的完成狀況與工作結果并不能讓領導滿意。甚而工作人員工作效率低下，很普通的一件小事卻會花費大量的時間。這些現象促使公司對工作人員進行考核，以提高工作人員的工作積極性。這種情況，對工作人員進行考核更像是一種手段，一種督促工作人員去完成工作的手段，認為績效考核可以讓工作人員按照公司的意愿開展工作。在促使工作人員進步與發(fā)展的同時，也促進企業(yè)的進步與發(fā)展，是一個雙贏的過程。

（四）績效考核的主體單一化

績效考核的主體，指績效考核人。從一些公司工作人員績效考核的過程中可以看出，考核是由綜合部辦公室全權負責的，但是最主要的考核結果是由各部(室)領導給出的，也就是說，各部(室)領導是績效考核的唯一主體。在與一些公司的工作人員的交談中了解到，在績效考核的過程中，評分是由領導直接給出的，沒有人去監(jiān)督，也沒有人去核查，都是“一錘子”定。這樣就會導致部門領導在工作人員績效考核的結果中占據主導地位。在此種情況下，工作人員會想方設法討領導歡心，而不是把注意力集中在工作上面，企業(yè)不良風氣愈演愈烈，使績效考核起到相反的作用。單一的考核主體會使考核結果受到個人因素的影響，打破了績效考核的公平、公正的原則，使績效考核流于形式，無法發(fā)揮績效考核的作用，浪費大量的時間與精力，得不償失。

二、工作人員績效考核管理出現問題的原因

（一）績效考核的過程缺少溝通

一些公司工作人員表示，在績效考核的過程中，領導基本不會與工作人員針對考核問題進行溝通、交流，自己得到的只是一個分數，一個等級，甚至有時候都不知道自己的考核結果，領導很少花時間去跟你交流為什么你被扣分了，或者是你在哪些方面做得不好、應該怎樣做。有66.6%的工作人員表示、領導在績效考核中不會進行細致的溝通，16.6%的工作人員表示領導在績效考核中偶爾進行細致的溝通。每到月末，工作人員把考核表交給領導然后就離開了。有時候領導當場就把表填完交給工作人員，再由工作人員交回綜合部，全程不過幾分鐘。

（二）績效考核的結果不反饋

績效考核的結果在一定程度上作為工作人員年終獎懲、晉升職務、職稱評定和調整工資的依據，以發(fā)揮其對員工的激勵作用。一些公司將工作人員績效考核的結果作為年度優(yōu)秀員工的評選依據，優(yōu)秀員工將會得到年終獎金。但是在調查中發(fā)現，工作人員很少能獲得優(yōu)秀員工的獎金。綜合部辦公室工作人員表示，大部分員工認為，工作人員屬于服務型工種，相對于其他工種來說并沒有為企業(yè)做出多大的貢獻，所以在優(yōu)秀員工的評比中，工作人員很少能夠入圍。在這種情況下，一些公司工作人員對績效考核的結果并不是很重視，有83.3%的工作人員對績效考核結果抱有無關緊要的態(tài)度，因而工作人員績效考核的結果不能得到實實在在的反饋，難以發(fā)揮績效考核的應有的作用，達不到績效考核的目的，長此以往，工作人員績效考核將會流于形式，形同虛設。

（三）績效考核工作難度大

從內部來講，也就是從工作人員這個職業(yè)本身出發(fā)來進行分析，工作人員這個職業(yè)自身的性質與工作人員所從事工作的內容加大了工作人員績效考核工作的難度。首先，從性質上來講，工作人員是指專門從事辦公室程序性工作、協(xié)助領導處理政務及日常事務，并為領導決策及其實施提供服務的人員。在對工作人員的定義中可以看出，工作人員是一個輔助性的崗位，其工作的主要目標就是輔助領導完成工作，也就是說，工作人員是不能脫離領導而存在的。在這種情況下，工作人員的工作績效與領導的工作績效便牢牢地聯系在了一起，很難單獨地表現出來，導致對工作人員的績效考核工作變得無從下手。另一方面，從工作人員所從事的工作內容來說，有這樣一個比喻，說工作人員的肚子是一個“雜貨鋪”，雖然不是很貼切，但是從側面反映出工作人員所從事工作的瑣碎性。這樣就很難對工作人員的工作進行系統(tǒng)而全面的考核。

（四）公司內部組織機構設置不完善

從外部來講，首先，從企業(yè)的角度來進行分析，分為兩個方面，第一，在一般的企業(yè)之中，機構組織的設置并不完善，工作人員所從事的工作、所扮演的“角色”更為復雜，也就是說，有的時候工作人員是會代領導作為績效考核的主體而存在的，導致“自己考核自己”的現象出現，這便成了績效考核管理中的一大漏洞，企業(yè)組織機構設置的缺陷會導致工作人員的績效考核管理面臨種種問題;第二，根據企業(yè)正常的人員配比，一個三十人的部門才有可能設置一個工作人員崗位。在一般的企業(yè)中，工作人員的數量并不會有很多，所以對工作人員的考核并不會單獨拿出來作為一項工作來做，大多數企業(yè)對工作人員的績效考核是與其他員工的績效考核合在一起來做的，這便使績效考核與實際情況相脫節(jié)，引發(fā)諸多問題。企業(yè)的重視程度不夠，在一定程度上也會導致工作人員的績效考核管理面臨種種問題。

三、改善企業(yè)工作人員績效考核管理現狀的舉措

（一）明確績效考核的目的

績效考核在本質上是一種過程管理，而不僅僅是對員工工作結果的考核。對績效考核的理解，不能只關注考核的結果，而應立足于整個績效管理的過程。通過績效管理來促進員工與企業(yè)的共同進步，實現雙贏。對工作人員進行績效考核，要端正考核的態(tài)度，明確績效考核的最終目的，從工作人員來說，通過績效考核發(fā)現自身在工作中的優(yōu)點和不足，明確自己應該努力的方向，促進自身的發(fā)展;從企業(yè)來說，通過績效考核發(fā)現工作人員在工作中的問題，指導督促工作人員改進這些問題，高效、準確地完成工作，實現企業(yè)目標?？梢钥闯?，績效考核的最終目的是發(fā)展。在這個過程中，不能僅僅停留在發(fā)現問題的階段，將績效考核等同于一種鞭策手段，這就失去了績效考核本身所具有的價值。促進工作人員與企業(yè)的共同發(fā)展、實現雙贏，是對工作人員進行績效考核的根本目的。

（二）科學設定考核內容

績效考核的內容，指的是從哪些方面對工作人員進行績效考核，考核的具體內容有哪些。工作人員工作的內容多且雜，對其進行分類并且以具體的方式呈現出來是有一定難度的。面對這種情況，可以嘗試從工作態(tài)度、工作業(yè)績、工作能力三個方面對工作人員進行考核，簡單來說就是愿不愿意干，干得怎么樣，能不能干。在對工作態(tài)度的考核上，不僅要包括出勤、加班，還應該加入對職業(yè)道德以及禮儀形象的考核;在工作業(yè)績的考核上，分為兩個組成部分，一個是組織工作業(yè)績，一個是個人工作業(yè)績。組織工作業(yè)績是對組織工作完成狀況的評價;個人工作業(yè)績是對個人工作完成情況的評價。個人業(yè)績部分除了設置體現工作人員常見工作內容的考核項目外，還應加入工作人員自我陳訴一項，以改進工作人員績效考核內容不全面的問題;工作人員工作的復雜性、多樣性和工作人員活動的豐富性、廣泛性，需要工作人員具備多種能力，在對工作能力的考核上，一般集中在對判斷能力與執(zhí)行能力、理解能力和洞察能力、信息收集能力和調研能力、交流溝通能力與協(xié)調能力等方面考核標準的設置。在具體實施的過程中，應依據實際情況進行選擇與突出著重點。

（三）選取績效考核的方法

常見的績效考核方法有很多，當下比較流行的績效考核方法有交替排序法、配對比較法、強制分布法、關鍵事件法、行為錨定等級考核法、目標管理法、敘述法、360度考核法等等。對工作人員的績效考核不能單單使用一種考核方法，最好的做法是優(yōu)化組合多種績效考核方法，使之既科學合理又易于操作。比如360度考核法與關鍵事件法的組合。360度考核法其特點是評價維度多元化（通常是4或4個以上），變單一主體考核為多主體考核，更能客觀地對工作人員的工作做出評價，解決考核主體單一、考核結果受主觀條件影響嚴重的問題;關鍵事件法，是通過事件舉例來體現工作人員的工作績效，能很好地解決工作人員工作內容定量困難的問題，適用于對工作人員工作能力的考核。兩種績效考核方法結合，更能科學合理地對工作人員的工作做出評價。當然，在實際操作中，有很多的組合方法，要根據實際情況進行選擇。

總之，通過了解一些公司工作人員績效考核管理的現狀，找出了在績效考核目的、內容、標準、方法及考核結果應用等方面的問題，從內外兩個不同的角度分析了在工作人員績效考核管理中出現問題的原因，就如何科學合理地管理工作人員的績效考核提出了明確績效考核目的、制定績效考核計劃、選取績效考核方法、反饋績效考核結果和培養(yǎng)績效考核文化的舉措，以希望為改善工作人員績效考核管理的現狀奠定一點基礎，為企業(yè)對工作人員績效考核的管理提供一點啟示。