梧州市煙草專賣局（公司） 程良月

當前，我國面臨著百年未有之大變局，在新形勢下各行各業(yè)對于“高精尖”人才的急迫需求愈加明顯。其中，國有企業(yè)若想在變革中得到更好的發(fā)展機遇，必須重視高素質(zhì)人才的培養(yǎng)和管理，為此，建立一套適宜、有效的人力資源管理模式就顯得尤為重要。但部分國有企業(yè)人力資源資源管理過程中，存在人事管理制度歷史影響、績效管理制度有待完善、管理方式相對匱乏、創(chuàng)新人才支撐動力不足、內(nèi)部溝通成本較高等待于解決的問題，制約著國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的步伐。

一、國有企業(yè)中人力資源管理的特點

（一）企業(yè)基層黨組織特征明顯

黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導是政治領(lǐng)導、思想領(lǐng)導、組織領(lǐng)導的有機統(tǒng)一。十八大以來，國有企業(yè)對加強黨的建設愈發(fā)重視，將黨建工作融入企業(yè)治理各環(huán)節(jié)，多形式推進黨史學習教育。國有企業(yè)黨組織發(fā)揮領(lǐng)導核心和政治核心作用，歸結(jié)到底就是把方向、管大局、保落實，落實到人力資源管理，就是堅持黨管干部原則，把政治標準放在首位，考驗干部的政治判斷力、政治領(lǐng)悟力、政治執(zhí)行力，考察干部的是政治素質(zhì)、履職能力、工作成效、作風表現(xiàn)，考核干部的德、能、勤、績、廉、法等內(nèi)容，判斷干部是否善于從政治上分析解決問題、是否樹立正確的政績觀、是否嚴格履行黨風廉政建設和廉潔自律。

（二）國有企業(yè)與政府部門間聯(lián)系密切

國有企業(yè)與政府部門之間聯(lián)系緊密,是不可否認的事實。一方面國有企業(yè)在政府的授權(quán)下經(jīng)營一些特殊領(lǐng)域,并且獲得了壟斷經(jīng)營資格。另一方面由于國有企業(yè)的出資者是各級政府部門,所以在經(jīng)濟發(fā)展過程中,部分國有企業(yè)能夠受到來自政府的更多幫助。

（三）雇傭關(guān)系的轉(zhuǎn)變

國有企業(yè)屬于全民所有,是推進國家現(xiàn)代化、保障人民共同利益的重要力量。歷經(jīng)30多年的改革,國有企業(yè)的管理體制，運行機制等都發(fā)生了深刻變化,“鐵飯碗”體系在20世紀80年代就已經(jīng)逐步被“勞動合同”體系取代,但由于社會關(guān)系網(wǎng)的普遍存在,在現(xiàn)實生活中,很難精準地實現(xiàn)個人能力與崗位需求相匹配。加之國有企業(yè)的性質(zhì)帶有一定的社會責任和公益性,這就意味著,對于國有企業(yè)的人力資源管理,更注重的是在對于員工的培訓、考核、篩選、鍛煉，首先考慮的是培養(yǎng)員工良好的價值觀和世界觀,在此基礎(chǔ)上提高的工作效率和單位職能才能真正地服務社會、服務人民。

（四）體制機制的相對固定

國有企業(yè)在職能劃分及層級分化中受主客觀影響較多,存在著層級多、部門多、人員多的現(xiàn)象。而國有企業(yè)的管理者也想要避免激烈的矛盾,并希望保持企業(yè)的和諧,極少大范圍、高強度地裁員,也因此造成了人力資源在不同的國有企業(yè)中的管理方式差異較大。

二、市場經(jīng)濟體制下國有企業(yè)的人力資源管理存在的問題

（一）人事管理制度歷史影響

雖然當前國有企業(yè)在不斷革新人力資源管理制度，但在人崗匹配上，以事定人的慣性思維仍然存在，也就是將員工作為生產(chǎn)工具進行相對簡單的管理，這種著眼于完成任務的人事管理制度，缺乏多角度考慮人的意愿、潛能，在工作安排和職責制定上，刻板機械的問題較為突出，這也造成了員工在完成工作和思考問題時，本位主義、部門利益至上，嚴重影響人力資源效能發(fā)揮。

（二）績效管理制度有待完善

績效管理體系總體設計時，存在偏重某些關(guān)鍵部門、關(guān)鍵指標進行績效評價，注重結(jié)果考核，未考慮過程控制，而容易忽視部門與部門之間的銜接與合作，這樣難以及時發(fā)現(xiàn)和改正引起績效偏低的問題。在考核執(zhí)行時，存在把工作職責當做工作計劃，月度計劃和年度目標兩張皮，只考核工作完成，未聚焦企業(yè)的戰(zhàn)略目標完成?？冃Ч芾眢w系缺乏溝通反饋，在制定績效考核內(nèi)容時缺乏上下有效溝通，考核內(nèi)容與工作實際有偏差，考核結(jié)果未能及時反饋給下級部門，許多職工甚至不明白為何會得到低分，更加不利于改進工作質(zhì)量。績效考核與績效考評的形式過于簡單，存在周期不固定、標準不明確、標準不科學的情況，容易出現(xiàn)做多錯多、老實人吃虧的現(xiàn)象。

（三）人力資源管理能力水平有待加強

現(xiàn)今，大多數(shù)國有企業(yè)的人力資源管理機構(gòu)及其直屬單位已經(jīng)從原來的人事部或者是人事科轉(zhuǎn)換成了人力資源部，部分企業(yè)已經(jīng)逐漸意識到人力資源經(jīng)過科學管理，可以創(chuàng)造出更大的價值。但是，較多的企業(yè)僅是形式上的改革，其聘請用工體系、人事制度、勞資分配體系、干部選拔任用等內(nèi)容，仍然遵照傳統(tǒng)的辦法。絕大多數(shù)的國有企業(yè)中人力資源管理機構(gòu)的人才缺少專業(yè)知識和專業(yè)管理經(jīng)理，不具有履行人力資源管理職責所必需的知識和技巧，不能熟練、系統(tǒng)地運用現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理論指導實務。

（四）創(chuàng)新人才支撐動力不足

隨著經(jīng)濟的發(fā)展和國際貿(mào)易的深度融合，企業(yè)經(jīng)營的范圍和經(jīng)營方式更加多樣化，在應對錯綜復雜的環(huán)境和問題時，對企業(yè)中高層的管理能力提出更高的要求，同時企業(yè)在設備升級、技術(shù)革新、管理創(chuàng)新時，會存在專業(yè)技術(shù)人才和管理人員相對緊缺的情況。同時，國有企業(yè)員工老齡化現(xiàn)象比較嚴重，員工知識結(jié)構(gòu)偏低嚴重制約企業(yè)發(fā)展，長期看，缺少高學歷、年輕化、專業(yè)化的后備人才隊伍。

（五）內(nèi)部溝通成本較高

國有企業(yè)有政策扶持和資本使用的優(yōu)勢，不少企業(yè)還享有制定政策的權(quán)力，所以在長期運作過程中，企業(yè)員工或多或少形成了一些官僚主義、本位主義的思維。管理者有時會因為缺乏調(diào)研，未能掌握一線實情，在制定戰(zhàn)略計劃時偏離實際，中層管理者雖熟悉情況，但基于考評、晉升等種種因素不敢直言，基層執(zhí)行者無權(quán)更改計劃，只能盲目被動執(zhí)行，導致年終結(jié)果偏離年初預定目標。

而在漫長發(fā)展歷程中，部分國企對員工隊伍管理的模式逐漸固化，即便改革開放數(shù)十年，這些企業(yè)仍然深受人事管理制度殘余影響。表現(xiàn)在具體管理實踐中，對員工管理相對簡單、僵化、粗放，只求完成既定任務而較少顧及企業(yè)員工的感受與引導。因此，這些企業(yè)中員工相對缺乏工作積極性和主動性，被動等待、低質(zhì)低效等問題較為普遍[2]。

三、市場經(jīng)濟體制下國有企業(yè)的人力資源管理策略

（一）實施人力資源發(fā)展規(guī)劃

人力資源發(fā)展規(guī)劃是國有企業(yè)人力資源管理的工作依據(jù)?？梢?，實施科學、合理的人力資源發(fā)展規(guī)劃是較為重要的。一份合格的人力資源發(fā)展規(guī)劃需包含以下內(nèi)容：（1）階段性規(guī)劃；（2）總體規(guī)劃；（3）實施步驟；（4）實施規(guī)劃措施等，并確保人力資源發(fā)展規(guī)劃具備可執(zhí)行性和時效性，以此提升國企人力資源管理的工作效率。同時，人力資源發(fā)展規(guī)劃還應具有動態(tài)調(diào)整相關(guān)問題的能力，有效解決人力資源管理發(fā)展中遇到的實際困難。這不僅能不斷優(yōu)化國企人力資源管理能力，還能在經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)下將國有企業(yè)人力資源管理建設的風險降至最低[3]。

（二）建立合理的激勵機制

在國有企業(yè)進行人力資源管理優(yōu)化的過程中，對職工實行激勵制度也是十分重要的優(yōu)化舉措。一套完整的激勵制度能夠有效提升職工的工作積極性，對職工不斷積極進取的熱情有激發(fā)的作用，職工受到激勵制度的影響，在企業(yè)工作中有更強的凝聚力，為企業(yè)的長遠發(fā)展提供了切實的保障。激勵制度究其根本是對職工的工作態(tài)度與工作行為通過獎勵與懲罰的聯(lián)合作用進行激勵或約束，企業(yè)的激勵制度制定可以從直接和間接兩個角度來進行。直接的激勵制度如崗位晉升制度、加薪制度或是項目獎金年終獎金等；間接的激勵如重要項目的指派、外出培訓的機會、外出旅游等非直接物質(zhì)的獎勵以及各種形式的企業(yè)內(nèi)部通報表揚。

（三）制定科學的績效管理標準體系

績效管理首先需要一套科學的管理標準體系，重視前期調(diào)研工作，對于企業(yè)面臨的宏觀與微觀環(huán)境，系統(tǒng)性與非系統(tǒng)性風險進行分析，編制崗位說明書，深刻把握每個崗位的工作特點，制定量化細則，避免形式主義，要確保能夠為職工工作提供明確的方向感與指導。同時，國有企業(yè)也可以借鑒其他企業(yè)的成功經(jīng)驗，但在借鑒民營企業(yè)經(jīng)營時要特別考慮到自身與民營企業(yè)的性質(zhì)不同，以自身特點為主，有選擇性地吸收，可采用如關(guān)鍵績效指標、目標管理等管理方法，實現(xiàn)國有企業(yè)逐步提升考核目標，有效提升國有企業(yè)的績效管理水平，再如，KPI、BSC、360度考核法等。要明確績效管理工作要秉持著公開、重視差異性、持續(xù)溝通以及常規(guī)性的原則處理，體現(xiàn)管理的原則，為職工工作提質(zhì)增效。在績效管理當中首先應當遵循的原則是公平公正原則，要保證評價過程公正，剛性應用，做到準確地評價職工行為，不過分夸大也不過分刁難，考慮當時的實際情況。要求考核人員不徇私，不偏頗，這樣的評價流程之下的評價才真實有意義，也才會使每個職工都信服且服從，愿意按照章程制度辦事。另外，績效可以與工資分配掛鉤，體現(xiàn)賞罰分明的原則，對于工作效率高、能力突出的職工應當適當提薪加薪，鼓勵其在崗位上繼續(xù)發(fā)光發(fā)熱，發(fā)揮榜樣作用，激勵其他職工認真工作。同時，績效工資分配要從職工付出的勞務、技術(shù)、知識等多層次考核，避免平均主義。

（四）適應市場經(jīng)濟，樹立用才觀念

1.樹立用才的市場經(jīng)濟觀念

在市場競爭中，企業(yè)對人才的素質(zhì)提出了更高的要求。因此人才的開發(fā)也要拓寬渠道，在堅持德才兼?zhèn)涞幕A(chǔ)上解放思想、擴大視野、不拘一格地發(fā)現(xiàn)人才、引進和聘用人才，不限資歷、職務、地域，只要有真才實學、愿為企業(yè)的發(fā)展貢獻才智，都應擇優(yōu)選用、合理安排、使之人盡其才。舉例來說，現(xiàn)如今人才市場普遍青睞來自雙一流高校的就業(yè)者，但事實上，雙非學生的能力并非就低其一等，用人單位應當綜合考量求職者的學歷，不能因“學歷歧視”錯失人才。

2.樹立用人的效益觀念

用才要德才兼?zhèn)?、適才適位、以實績?nèi)∪恕４竽戇x用有真本領(lǐng)的人才，用人之長、揚長避短，使人才在經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮應有的作用。在選用求職者時，用人單位應當重視對于求職者實習經(jīng)歷、獲獎情況的調(diào)查，因為第一學歷遜色，但履歷豐富的人才不在少數(shù)。尤其是對于一些有實習經(jīng)歷的求職者，用人單位更應付諸信任。

3.樹立用人的競爭觀念

市場經(jīng)濟的競爭性決定了市場經(jīng)濟條件下的用人制度，也必須貫徹和體現(xiàn)機會均等的原則。把競爭機制引入到人才使用的全過程，可以在競爭中發(fā)現(xiàn)人才、識別人才、啟用人才。同時鼓勵人才在同一起跑線上公平競爭、優(yōu)勝劣汰。例如，用人單位可以在每月末或每季末舉行績效評比，這既有利于管理者篩選人才，也有利于建設充滿競爭性的氛圍，有利于企業(yè)員工提升積極性。

（五）培養(yǎng)高層次管理人才

高層次的管理人才對于國有企業(yè)人力資源管理的發(fā)展有著十分重要的作用。其不僅具備了較為先進的管理理念，還能為國有企業(yè)人力資源管理提供完善的發(fā)展計劃，可有效強化人力資源管理在國有企業(yè)發(fā)展中的優(yōu)勢。同時，高層次管理人才還具備了較強的目標執(zhí)行能力，可實現(xiàn)國有企業(yè)人力資源管理的科學發(fā)展，并取得較好成績[3]。此外，國有企業(yè)還應實施引進人才培養(yǎng)和發(fā)展戰(zhàn)略，依照人力資源管理的實際需求引進并培養(yǎng)高層次管理人才，還可組織現(xiàn)有的人力資源管理相關(guān)人員進行業(yè)務培訓，提升其綜合素養(yǎng)，這不僅能在經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)下推動國有企業(yè)人力資源管理的進步，還進一步提升了國有企業(yè)的人才競爭力。

（六）推動技術(shù)變革

充分發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢能在促進企業(yè)技術(shù)發(fā)展的同時，還能將人力資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為技術(shù)升級，高效改善國有企業(yè)中技術(shù)發(fā)展不足的現(xiàn)象。因此，在經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)下，國有企業(yè)應深挖人力資源價值，將其應用于技術(shù)變革中。國有企業(yè)人力資源管理為企業(yè)挖掘并引進技術(shù)人才，滿足相關(guān)技術(shù)升級的實際需求。同時，推動技術(shù)變革還會對國有企業(yè)人力資源管理，指出明確的發(fā)展目標和工作任務，還能讓人力資源結(jié)構(gòu)得到更好的優(yōu)化和發(fā)展。

（七）建立良好的企業(yè)文化氛圍

國有企業(yè)員工一般流動性不是太高，觀念轉(zhuǎn)變也較慢，受企業(yè)文化熏陶時間也相對較長。企業(yè)可以借助這一特點，通過塑造良好的企業(yè)文化，增強員工的精神歸屬感。我靠企業(yè)生存，企業(yè)靠我發(fā)展。良好的企業(yè)文化氛圍，對人力資源管理工作開展會起“奇效”。企業(yè)愿景目標深入人心，有利于企業(yè)文化核心內(nèi)涵具體化，為企業(yè)發(fā)展描繪出一幅壯美畫卷。員工在旗幟鮮明的企業(yè)文化下的引領(lǐng)下，攻堅、啃硬、一步一個腳印地扎實發(fā)展，使企業(yè)保持良好的發(fā)展態(tài)勢，這不能不說是企業(yè)文化的“奇效”。

四、小結(jié)

國有企業(yè)構(gòu)建人力資源管理機制是非常重要之事，可以提高國有企業(yè)的效率、控制人員成本。開放的社會促進了企業(yè)觀念的轉(zhuǎn)變，國有企業(yè)的生產(chǎn)管理者不能只把眼睛盯在生產(chǎn)管理工作與經(jīng)營上，用自己任期的短期功績來衡量事業(yè)的成敗，當然這個主因還是在國有企業(yè)生產(chǎn)管理者的考核指標設計上，在這只希望在現(xiàn)在的企業(yè)環(huán)境下，管理者能多從企業(yè)長遠發(fā)展入手，建立合理的管理體制，并堅持身體力行，以人為本，重視人力資源的管理工作，從而增強企業(yè)核心競爭力，只有這樣才能讓國有企業(yè)更加富有活力，才能促進企業(yè)繼續(xù)發(fā)展，讓國有企業(yè)在市場競爭大潮中永立不敗之地。因此，國有企業(yè)在構(gòu)建人力資源管理機制時應該從人員和國有企業(yè)自身出發(fā)，進行科學的人力資源管理機制建設，這樣能夠使得國有企業(yè)運行更具有效率，也使得人力資源管理更加有效。