供銷集體企業(yè)全面預(yù)算面臨的困境及策略探討

萬慧敏 武漢供銷集團(tuán)有限公司

一、供銷集體企業(yè)全面預(yù)算現(xiàn)狀

我國供銷集體企業(yè)特點是規(guī)模大，但組織層級和法人主體較多，縱向執(zhí)行能力差，橫向溝通不順暢。隨著不斷改制轉(zhuǎn)型升級，供銷集體企業(yè)逐步建立了集團(tuán)企業(yè)。全面預(yù)算管理作為全面、有效、系統(tǒng)化的現(xiàn)代企業(yè)管理工具，逐步在供銷集體企業(yè)中推行，管理集約化程度不斷提升，但推行過程中，存在以下困難：一是組織形式上，集團(tuán)內(nèi)企業(yè)集約困難，管理標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，上下級之間互相掣肘現(xiàn)象明顯。預(yù)算管理工作大多局限在財務(wù)部門，預(yù)算更多是被當(dāng)作控制費用降低成本的工具，對集團(tuán)企業(yè)全面整合作用不顯著。二是行業(yè)性質(zhì)上，供銷集體企業(yè)主要是涉農(nóng)產(chǎn)業(yè)，經(jīng)營內(nèi)容是農(nóng)產(chǎn)品種植、養(yǎng)殖和生產(chǎn)銷售，與自然環(huán)境息息相關(guān)的特殊性決定了經(jīng)營風(fēng)險的不確定性，天然的弱質(zhì)性制約了預(yù)算精準(zhǔn)度，進(jìn)一步加大了預(yù)算難度。尤其是大宗商品的農(nóng)產(chǎn)品市場價格的不確定性，嚴(yán)重影響現(xiàn)金流的預(yù)測精度。農(nóng)作物生長周期性對于精細(xì)化較高預(yù)算管理而言，存在較大挑戰(zhàn)。

二、供銷集體企業(yè)全面預(yù)算內(nèi)容分析

（一）公司概況

供銷集體企業(yè)中，X集團(tuán)是中華全國供銷合作總社（以下簡稱“中華總社”）設(shè)立全資企業(yè)，是國務(wù)院批準(zhǔn)成立的大型涉農(nóng)流通產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，屬于供銷集團(tuán)企業(yè)中的標(biāo)桿企業(yè)，總資產(chǎn)1400余億，主體信用等級AAA。在中華總社的要求下，X集團(tuán)在2019年率先出臺推行《中華全國供銷合作總社直屬企業(yè)全面預(yù)算管理辦法》，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)資金調(diào)配，保證供銷環(huán)節(jié)資金良性循環(huán)，提升成本管控、績效考核效率，有效管控重大財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險實現(xiàn)集團(tuán)公司整合。

（二）全面預(yù)算體系

1.組織結(jié)構(gòu)

X 集團(tuán)2019 年依照中華全國供銷合作總社的通知，開展全面預(yù)算管理，搭建完善組織架構(gòu)，明確各方權(quán)責(zé)利，強(qiáng)化執(zhí)行監(jiān)督。X集團(tuán)作為中華總社全資企業(yè)，接受中華總社的預(yù)算管理目標(biāo)審批。具體分為以下三個層次：一是確立全面預(yù)算決策機(jī)構(gòu)，為雙層審批機(jī)制：最高層級為中華全國供銷合作總社理事會，第二層級決策機(jī)構(gòu)為X集團(tuán)董事會。X集團(tuán)董事會審議通過后的預(yù)算草案，報送中華總社社有資產(chǎn)管理委員會辦公室，最終報送中華總社理事會審批；二是設(shè)立全面預(yù)算管理綜合工作機(jī)構(gòu)，由X集團(tuán)財務(wù)部門和相關(guān)職能部門成員組成；三是明確全面預(yù)算執(zhí)行單位為內(nèi)部各業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)和子企業(yè)、托管企業(yè)。

2.編制流程

X集團(tuán)全面預(yù)算執(zhí)行單位根據(jù)每年10月底前中華總社下發(fā)的年度全面預(yù)算編制工作通知，初步確定下年度經(jīng)營目標(biāo)。內(nèi)部各業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)和三級子企業(yè)編制預(yù)算草案→二級子企業(yè)逐級匯總后，全面預(yù)算管理綜合工作機(jī)構(gòu)上下結(jié)合、溝通協(xié)調(diào)，形成預(yù)算草案→預(yù)算草案經(jīng)董事會審議通過后，次年2月底前報總社社有資產(chǎn)管理委員會辦公室→總社社有資產(chǎn)管理委員會辦公室于次年4月底前將經(jīng)總社理事會主任辦公會議審議通過后全面預(yù)算方案批復(fù)至X集團(tuán)。

3.分析考核

X集團(tuán)明確要定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議，研判分析實際預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度和問題，通報整體的預(yù)算執(zhí)行情況，提升預(yù)算的控制力度。設(shè)計全面預(yù)算的指標(biāo)體系，傳統(tǒng)重點關(guān)注資產(chǎn)運營、權(quán)益等指標(biāo)，資產(chǎn)運營類指標(biāo)重點為資產(chǎn)負(fù)債率、兩金占流動資產(chǎn)比重、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等；權(quán)益類指標(biāo)主要為ROE、社有資本保值增值率等。除了傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)，全面預(yù)算管理辦法中，還要求X集團(tuán)同樣按照行政機(jī)關(guān)“三公經(jīng)費”的管理要求，嚴(yán)控差旅費、接待費、會議費、汽車購置等費用預(yù)算開支。

三、全面預(yù)算管理實施中的問題研究

（一）集權(quán)化管控，行政色彩與市場化相沖突

當(dāng)前集體企業(yè)大多是從計劃體制下壟斷性的國有企業(yè)脫胎而來的，在體制和機(jī)制上還沒完成徹底的蛻變和轉(zhuǎn)身，離真正意義上現(xiàn)代企業(yè)制度還有一定差距。集團(tuán)產(chǎn)權(quán)關(guān)系糾纏不清、多頭的行政審批、企業(yè)盈利目標(biāo)和承擔(dān)社會責(zé)任的戰(zhàn)略目標(biāo)沖突，矛盾與困難疊加。集體企業(yè)在預(yù)算編制中更多被動接受采用“自上而下”的權(quán)威式的預(yù)算編制方法，各預(yù)算執(zhí)行單位對于上級下達(dá)的業(yè)績指標(biāo)話語權(quán)不足，甚至將業(yè)績考核作為自身目標(biāo)。該現(xiàn)狀下雖提升了集團(tuán)目標(biāo)完成率，但降低預(yù)算執(zhí)行主體的自主性，降低了預(yù)算深度與精度。同時強(qiáng)調(diào)剛性預(yù)算，缺乏動態(tài)調(diào)整。X集團(tuán)采用強(qiáng)調(diào)剛性預(yù)算，僅僅在自然災(zāi)害等不可抗力、國家經(jīng)濟(jì)政策發(fā)生重大調(diào)整、市場環(huán)境發(fā)生重大變化、企業(yè)發(fā)生分立、合并等重大資產(chǎn)重組行為時按流程申報調(diào)整。但實際上企業(yè)經(jīng)營動態(tài)發(fā)展，在“互聯(lián)網(wǎng)+”的前提下，生存環(huán)境變化加速，只有及時關(guān)注需求變化，快速響應(yīng)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，才能保障企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

供銷集體企業(yè)一般是由供銷社全資設(shè)立，供銷社與供銷集體企業(yè)以資本關(guān)系為基礎(chǔ)形成的控制與被控制關(guān)系，盡管企業(yè)具有獨立的法人地位，在履行集團(tuán)化企業(yè)重大決策時，最終仍需報供銷社決策，一方面，供銷社屬于行政、事業(yè)單位，管理體制、決策中仍行政化程度高，審批備案事項多，所屬單位經(jīng)營自主權(quán)受限，無法滿足市場化、社會化形勢下的產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求；另一方面，X集團(tuán)高管多具備體制內(nèi)的工作背景和經(jīng)驗，長期受行政機(jī)關(guān)觀念影響，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)高管，仍習(xí)慣傾向自上而下的集權(quán)化管理模式。

（二）目標(biāo)短視化，企業(yè)價值驅(qū)動力后勁不足

全面預(yù)算管理流程包括預(yù)算編制、執(zhí)行、考核三大塊。在企業(yè)發(fā)展和預(yù)算管理演變中，預(yù)算編制的邏輯起點為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，預(yù)算管理范圍也隨著企業(yè)管理內(nèi)容的范圍擴(kuò)大而不斷豐富起來。管理學(xué)中為計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制四項基本職能。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，不確定性增強(qiáng)，現(xiàn)代企業(yè)管理內(nèi)容向戰(zhàn)略、生命周期、供應(yīng)鏈、價值鏈等方面拓展。管理內(nèi)容的拓展，對全面預(yù)算管理的需求逐步增強(qiáng)。風(fēng)險管控對預(yù)測能力的高要求進(jìn)一步推動了預(yù)算管理的發(fā)展。

綜合以上來看，目前X集團(tuán)企業(yè)價值驅(qū)動因素不足，具體變現(xiàn)為：一是預(yù)算邏輯起點的認(rèn)識偏差。X集團(tuán)雖然遵循利潤最大化理念，但未正確區(qū)分預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)系，預(yù)算屬于一年期內(nèi)的規(guī)劃，戰(zhàn)略屬于3-5年的中長期規(guī)劃，預(yù)算是計劃結(jié)果的數(shù)字化的模擬，納入全面預(yù)算系統(tǒng)的各項資源均應(yīng)接受計劃的約束，將預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)二者割裂開來，易造成經(jīng)營短視化，過分強(qiáng)調(diào)短期效益，導(dǎo)致中長期利益失衡。二是預(yù)算被作為控制成本工具，其他功能被忽略。只對分塊預(yù)算實行總額控制，對于資本支出、研發(fā)項目中的預(yù)算缺乏細(xì)化要求，工作規(guī)劃過度依賴于高管經(jīng)驗和水平，弱化了全面預(yù)算提升企業(yè)價值在預(yù)測、價值鏈提升、風(fēng)險管理方向的作用。三是側(cè)重財務(wù)指標(biāo)。與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，缺乏非財務(wù)指標(biāo)，如產(chǎn)品研發(fā)、整合資源、信息化提升等。財務(wù)數(shù)據(jù)通常反映歷史情況，缺乏前瞻性和全面性。X集團(tuán)主要從收入、成本、費用、投資、籌資等方面設(shè)置預(yù)算目標(biāo)，忽視了內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶管理、員工層面等因素的量化，單一的預(yù)算指標(biāo)難以全面客觀的評價企業(yè)經(jīng)營成果，降低了預(yù)算管理和戰(zhàn)略契合度的可信度，影響市場競爭措施的調(diào)整。

（三）控制過程弱，重編制合規(guī)性輕執(zhí)行效果

預(yù)算執(zhí)行控制對預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)具有不可替代的作用，但在實際操作中，企業(yè)往往重編制輕執(zhí)行，過分強(qiáng)調(diào)合規(guī)性，使得全面預(yù)算管理落入形式主義。首先，數(shù)據(jù)分析參與度不夠。X集團(tuán)運營部門每月匯總、分析所屬單位的實際經(jīng)營情況和預(yù)算目標(biāo)完成情況，財務(wù)部門負(fù)責(zé)提供相關(guān)的財務(wù)數(shù)據(jù)，運營部門對控股企業(yè)經(jīng)營的參與度不夠，提出的建議和意見往往不能切中要害，可執(zhí)行性較弱，無法發(fā)揮為預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)保駕護(hù)航的作用。

其次，X 集團(tuán)未完全實現(xiàn)信息化，缺乏專門的預(yù)算軟件，財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程管理的分離造成企業(yè)內(nèi)部大量的“信息孤島”。目前預(yù)算編制仍靠辦公輔助工具收集匯總信息，完成預(yù)算編報，傳統(tǒng)手段在編制過程中工作量大、效率低、精度差、數(shù)據(jù)分析難度大，難以達(dá)到預(yù)算控制和風(fēng)險預(yù)警功能。阻礙了全面預(yù)算管理的有效實施。僅滿足預(yù)算報表數(shù)據(jù)邏輯關(guān)系，與企業(yè)最終的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營規(guī)劃相去甚遠(yuǎn)，并沒有真正體現(xiàn)高質(zhì)量的管理效率。

（四）分工不合理，全員參與業(yè)財融合意識弱

盡管X集團(tuán)構(gòu)建了全面預(yù)算管理體系，管理層及各部門業(yè)財融合意識不足，存在“各自為政”、條塊分割的現(xiàn)象。停留在財務(wù)主導(dǎo)、其他部門被動配合的刻板印象。財務(wù)部門協(xié)調(diào)難度大、效率低、工作壓力巨大，但受制于專業(yè)水平有限及對業(yè)務(wù)理解不透徹，編制的預(yù)算可操作性不強(qiáng)。該模式下首先不能充分發(fā)揮其他部門的主觀能動性，其次部門和層級間的“信息壁壘”，使得不同預(yù)算項目之間存在交叉重復(fù)、碎片化的風(fēng)險。直接影響了全面預(yù)算作為績效評價的重要依據(jù)的判斷準(zhǔn)確度。由財務(wù)部門推動預(yù)算容易受到業(yè)務(wù)和職能部門抵觸，難以做到公開透明，缺少部門職權(quán)的明確劃分更加劇了各部門職責(zé)和績效貢獻(xiàn)準(zhǔn)確測量的難度。

缺乏全面性。全面預(yù)算的完成情況要與考核和評價掛鉤，考核大多與利潤和市場增幅掛鉤，X公司考核過程中沒有劃分責(zé)任中心，考核指標(biāo)局限于財務(wù)指標(biāo)，缺乏非財務(wù)指標(biāo)考核，考核不全面，有失公允。并且受制于體制限制，缺乏有效的激勵措施，對預(yù)算考核的結(jié)果與企業(yè)的負(fù)責(zé)人直接掛鉤，對企業(yè)基層員工的績效影響不大，不能充分調(diào)動員工的積極性，最終造成國有企業(yè)工作效率低下。

四、推行全面預(yù)算管理中的應(yīng)對策略

（一）去行政化，實現(xiàn)分權(quán)問責(zé)相結(jié)合

集權(quán)式管理是運營的關(guān)鍵資本和模板，都由總部控制，集權(quán)式代理成本低，資源效率較高。但在中長期戰(zhàn)略方向性方面，集團(tuán)企業(yè)和子公司信息不對稱矛盾會挫傷成員公司積極性，引發(fā)決策緩慢、喪失市場機(jī)遇的經(jīng)營風(fēng)險。因此建議適度分權(quán)，在總額控制基礎(chǔ)上，賦予預(yù)算執(zhí)行主體一定的靈活性和自主性，通過放權(quán)和“剩余利益”分享提升積極性，使組織“去行政化”，從而增加全面預(yù)算彈性，提升動態(tài)性、及時性，及時提供預(yù)測數(shù)據(jù)變動和價值量變動，有利于加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險的預(yù)測和控制。

建立分權(quán)和問責(zé)機(jī)制，實行目標(biāo)責(zé)任制。在實施中，賦予結(jié)果導(dǎo)向預(yù)算責(zé)任主體對等的權(quán)力，以市場化績效合同，使預(yù)算責(zé)任主體和管理部門間的上下級管理關(guān)系變?yōu)槠降鹊钠跫s關(guān)系，實現(xiàn)適度的“以績效換自由”，調(diào)動雙方積極性，有機(jī)統(tǒng)一分權(quán)與問責(zé)。

（二）業(yè)財融合，跨部門協(xié)同提升價值

業(yè)財融合，融嵌戰(zhàn)略、價值鏈于全面預(yù)算才能實現(xiàn)全面預(yù)算的戰(zhàn)略驅(qū)動和價值鏈的動態(tài)優(yōu)化。深入剖析經(jīng)營價值鏈的增值點，將戰(zhàn)略和價值鏈分析融入企業(yè)全面預(yù)算管理，將集體企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域與自身的競爭優(yōu)勢相結(jié)合，在關(guān)鍵業(yè)務(wù)模塊挖掘核心競爭力；通過分析企業(yè)內(nèi)部價值鏈，及時了解經(jīng)營的優(yōu)劣情況，反饋至領(lǐng)導(dǎo)層，適時調(diào)整企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，提升企業(yè)戰(zhàn)略的靈活性與及時性。跨部門通過構(gòu)建協(xié)同構(gòu)建基于戰(zhàn)略導(dǎo)向橫縱相輔的矩陣式預(yù)算管理機(jī)制，實現(xiàn)全員、全流程、全價值鏈的全面預(yù)算管理。

（三）優(yōu)化環(huán)境，動態(tài)化預(yù)算跟蹤機(jī)制

健全制度，優(yōu)化預(yù)算管理環(huán)境。預(yù)算管理制度是預(yù)算工作開展的基礎(chǔ)，管理者需要對全面預(yù)算管理進(jìn)行動態(tài)化的價值監(jiān)控。為提升管理效果。在事前控制方面，進(jìn)行戰(zhàn)略、財務(wù)規(guī)劃等戰(zhàn)略性指導(dǎo)，細(xì)化完善全面預(yù)算管理制度，主要涵蓋預(yù)算管理實施辦法、操作手冊、績效評價等制度，全方位多層次覆蓋全面預(yù)算管理環(huán)節(jié)，兼具靈活性，為提高預(yù)算管理質(zhì)量提供保障；在事中控制方面，建議推行季度經(jīng)營分析會議機(jī)制，會議由各板塊單獨召開，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)全員參與，會議中各板塊的高層管理人作綜合匯報和專項匯報，重點剖析本經(jīng)營單位的重點、難點、痛點和盲點，分析差異，找出原因，提出對策，尋求資源支持，全面服務(wù)于預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成。

（四）完善獎懲，建立科學(xué)化考評體系

在最新組織架構(gòu)下，完善預(yù)算考核制度和管理辦法，確保預(yù)算工作有章可循、預(yù)算考核有依有據(jù)。在預(yù)算考核指標(biāo)方面充分與戰(zhàn)略相掛鉤相融合，不再局限于財務(wù)指標(biāo)的考核，加入非財務(wù)指標(biāo)的考核，借鑒引入平衡記分卡，豐富單一維度的財務(wù)維度指標(biāo)。例如新增客戶指標(biāo)：客戶忠誠度、客戶黏性、客戶轉(zhuǎn)化率等；擴(kuò)大內(nèi)部流程類指標(biāo)：風(fēng)險評估、技術(shù)評審、QC流程改善會議等指標(biāo)項；豐富學(xué)習(xí)成長類指標(biāo)：培訓(xùn)學(xué)時、職工滿意度等，確保全面預(yù)算管理的成功落地。

將年度企業(yè)預(yù)算目標(biāo)細(xì)化拆解，踏實落實到每位職工崗位職責(zé)，公司業(yè)績與個人績效掛鉤，公司預(yù)算考核與個人考核相結(jié)合，科學(xué)訂立獎懲機(jī)制，調(diào)動員工自主性和積極性，實現(xiàn)公司和員工的雙贏協(xié)同發(fā)展。