姚斌

羅伯特· 薩頓 哈吉· 拉奧/著

成功學并非是一個很好的話題，這是因為每一個成功都具有其獨特性，如果加上運氣的成分，就使得成功基本上無法復制。但是，斯坦福大學管理學教授羅伯特·薩頓卻打破常規(guī)，提出離經叛道的觀點。薩頓教授在斯坦福大學開設了一個主題為“以客戶為中心的創(chuàng)新”的管理培訓課程，他試圖將建設性的信念和行為從局部擴散到組織。他認定成功是一個增量問題，也即如何在組織中復制成功。

這在他與哈吉·拉奧合著的《可復制的成功》一書中都有講述。

薩頓教授認為，如果要將成功的模式傳播給更多的人，那么就必須牢記兩個復制成功的原則。

從第二次世界大戰(zhàn)的空戰(zhàn)案例中，可見僅靠空戰(zhàn)不足以打敗敵人。如果不展開地面戰(zhàn)，使士兵更接近目標，一寸一寸地去爭奪領土，便毫無勝算。復制成功的重點是磨合，不是每一個人，每個團隊小組，部門或組織，在自己的思考方式或者行事方式上，做出一個又一個微小的改變。

克羅迪婭·科奇卡在寶潔公司推廣創(chuàng)新方法的七年中，她所吸取的最重要的經驗教訓是，希望一個工作能夠立刻被完成，并且要盡可能快、盡可能簡單。這種說做就做的方式對她的團隊十分適用，促使團隊每天都有所進展，找到捷徑并迅速達成目標。但如果這種對行動的偏好沒有與耐心和毅力相融合，那么可能就無法復制成功。正如麥卡錫的一位人士所說的，當大型組織的規(guī)模擴展進展得很順利時，他們會專注于“使1000個人齊步向前一步一步地走，而不是只讓一個人的腳步向前挪1000步”。

復制成功的過程類似于參加一場長跑，但你并不知道哪條道路才是正確的。有時那些看起來是正確的道路，最終卻被證明是錯誤的。而且你不知道這場比賽到底要跑多久，到哪里才是盡頭，也不清楚怎樣才能跑到頭，哪里才是終點線。不過，令人欣喜的是，許多人和團隊都在想方設法掌控混亂的局面，他們與時俱進，從中收獲成就感，并為廣泛傳播有建設性的信念與行動方式而感到自豪。

復制有兩種策略：克隆式復制和改善式復制。這是一個統(tǒng)一體的兩端。在“克隆式復制”這一端，常見的做法是被毫無偏差地復制照搬，也就是“精確復制”。從這一點講，喜詩糖果的成功是無可爭議的，它完全避免了任何本土的顧客定制化服務。英特爾也十分擅長精確復制，并形成了精確復制理論，其已使原有工廠和新工廠的出品率和質量都得到了顯著提高。

但是，精確復制并不總是讓企業(yè)走向成功，復制陷阱也可能導致公司陷入麻煩，家得寶就是一個顯著的案例。家得寶失敗是因為公司脫離中國市場的實情。與本土文化相協(xié)調才是基礎，不能直接空降。因此，還必須進行改善式復制。擁有肯德基、必勝客和塔可貝爾的百勝集團，充分采用改善式復制的方式在中國得到了繁榮的發(fā)展。

問題不在于克隆式復制優(yōu)或者改善式復制劣。對一個特定的組織、個人、地區(qū)或某個決策點而言，決定何時應該傾向于兩種方式中的哪一種更重要。最優(yōu)秀的領導者和團隊會不懈地對某些過度的方式保持警惕。他們會找到一些過度本地化或是標準化的信號，這些信號表明是時候向該同一體的另一端移動一點點或者大幅移動了。精明的因地制宜的方式，對于復制成功來講必不可少。創(chuàng)新舉措理論上不會在每一個地方推廣，但它可能會在任何一個地方發(fā)生。

薩頓教授提出了擴散局部小成功的五大策略。這是他在斯坦福大學為研究生開設的一門“可復制的成功”的課程內容。

復制如果要獲得成功，可以從力所能及的地方開始著手。至于要先改變信念還是要先改變行為，最好是兩種策略相輔相成。從實踐的角度來看，針對信念、行為同時左右開弓，都可以成為發(fā)動擴展改革的引擎，關鍵是要推動并創(chuàng)造一個良性循環(huán)。通過將信念與行動相連，可以發(fā)動復制成功的引擎。復制成功有一個標志，那就是領導者要始終保持警覺。要清楚“我們因何失敗，如何成功”。這些信念、行為方式和慣例曾經幫助企業(yè)獲得了成功，但之后卻可能會破壞成功。一些曾經能夠推動成功的因素，在組織規(guī)模、復雜程度變得更大時，就需要改變甚至是拋棄。

管理學界排名第二的“大師中的大師”，僅次于彼得·德魯克的詹姆斯·馬奇倡導企業(yè)管理者既要成為“詩人”，也要成為“水管工”。“書寫詩歌”的工作主要是去溝通熱點問題，通過言辭、故事、儀式、使命、目標和戰(zhàn)略計劃來樹立信心，以此來激勵性引導他人?！笆柰ㄋ堋钡墓ぷ魇菍ふ依硇越鉀Q方案，特別是實際行動。復制成功的藝術，很重要的一點就是知道何時在“書寫詩歌”和“疏通水管”之間建立緊密聯(lián)系，以及何時延伸、改變甚至放下最珍惜的信念。

“詩歌”反映了有時具備擺脫現(xiàn)實束縛的能力是大有裨益的，技巧嫻熟、精明強干的“詩人”有時可以領導人們完成一些在理性世界里被認為是不可能的奇跡。但是，激動人心的“詩歌”也有它的陰暗面。盲目、呆板地應用某種思維模式，可能會使個體或組織進退兩難。思維模式應該被當作指南針，或是安裝在汽車上、手機上的全球定位系統(tǒng)，大部分時間里它都能指明正確的方向。但切勿盲從，否則會時不時地碰到本該避開的障礙或錯過目的地。英明的領導者不會采取“一刀切”的方式。他們會密切注意那些有必要的忽略或“重寫至愛詩歌”的情況。

規(guī)則、工具與傻瓜是維持組織運作的關鍵因素。這對于那些肩負復制成功任務的人來說非常重要。因為這個過程中需要添加新的規(guī)則、流程和技術，需要增加更多的人手，并將他們分配到不同的團隊、地區(qū)、部門、工廠、零售商店和公司等。這些增加的部分對于復制成功必不可少。但實施的手段以及給人們帶來的心理波動，都有可能使相關人員和體系瀕臨崩潰。成功是增量問題的一個成因是認知負荷，它可能會給人們的思想以及組織本身帶來超出承受能力的負擔。大多數(shù)復制成功的嘗試，比如開一家連鎖餐廳或在醫(yī)院推廣更好的實踐方法，一開始都是只有一兩個人，或者一個小團隊在實行。一旦有一絲成功的跡象，就會增加更多的人手或找到更多的幫助。

正如財捷集團的CEO布拉德·史密斯所說的，如果想建設一個創(chuàng)新的企業(yè)文化，通常團隊人數(shù)越少越好。就像網上銷售巨頭亞馬遜的團隊一樣，財捷集團的生存理念是“兩個比薩原則”：開發(fā)團隊的人數(shù)不可以超過能吃掉兩個以上的人數(shù)。這有助于成員保持靈活，并迅速作出決定。這條經驗也適用于小規(guī)模的組織。

圣塔菲研究所的物理學家杰弗里·韋斯特指出，在組織里投入越來越多的資源來滋養(yǎng)官僚作風，同時越來越少關注工作本身的傾向將會導致最終的厄運。韋斯特和他的團隊研究了23000家公司，發(fā)現(xiàn)隨著公司的發(fā)展，每位員工所創(chuàng)造利潤反而會減少。他認為，小公司會更專注于提供優(yōu)質的產品和服務。隨著公司逐漸成長起來，管理層開始擔心底線問題，于是這群人都變成了像是被雇來做“登記回形針”去向這種小事的。韋斯特表示，臃腫的官僚機構壓倒了組織規(guī)模變大帶來的優(yōu)勢，不斷膨脹的開銷和不斷收縮的利潤，意味著即使較小的市場干擾也可能導致災難性的損失。他總結道，“公司最后會死于自身想不斷壯大的欲望?！?/p>

要成功地復制成功，需要責任感。責任感在一條雙向通道上發(fā)揮到極致，才會產生最佳效果。一方面，每位員工都應該如公司的主人公一般思考和行事；另一方面，員工也應該感到自己是歸屬于公司的。必須注意優(yōu)秀人才不等于優(yōu)秀業(yè)績。哈佛商學院的鮑里斯·格羅伊斯堡的研究表明：“我們發(fā)現(xiàn)所有在這些組織中表現(xiàn)優(yōu)異的人，與其說他們是明星，倒不如說更像彗星。因為他們在這家公司的功成名就只是輝煌一時，一旦換到另一家公司，就會瞬間黯然失色?！?/p>

葛羅伊斯堡發(fā)現(xiàn)，幾乎沒有證據(jù)表明高收入的選股人在換了東家后仍然會表現(xiàn)優(yōu)異。當明星員工跳槽到新公司之后，他們的業(yè)績平均大跌了20%，甚至在5年后都恢復不到原來的水平。他們所加入的新團隊和新投資公司的績效也因此受到影響?？冃е本€下降的現(xiàn)象，在某種程度上可能是因為統(tǒng)計學家所稱的均值回歸。

因此，公司如果要引入新成員，就必須引入那些與生俱來的個性、價值觀和技能能夠與公司的思維模式與行為方式融為一體的員工，這能提高復制成功的概率。奈飛公司的CEO 里德·哈斯廷斯說，我們每個崗位的員工都是明星。奈飛的員工不僅自己成績斐然，還能幫助周圍的人出色地完成工作。在奈飛公司，絕對禁止“你死我活”或“自生自滅”的行為，這些都是“互相幫助，成就大業(yè)”道路上的阻礙，被公司明令禁止。

擴張優(yōu)勢依賴于發(fā)掘或創(chuàng)造大量的優(yōu)勢，并幫助這些擁有優(yōu)勢的人牽線搭橋，使思想與專業(yè)技能互通有無。一個組織想要擴張優(yōu)勢、復制成功，那么招攬、發(fā)掘擁有正能量的人，并為他們牽線搭橋大有裨益。當事態(tài)無往不利時，就會發(fā)生一系列的連鎖反應，優(yōu)勢就會從一個人、一個團隊或一個地方傳遞到下一個。就像多米諾骨牌那樣，一個骨牌倒下的能量產生了推倒下一個的能量，然后再下一個，一個接一個，直到所有的骨牌都倒下。

研究表明，當人們步調一致時，情感紐帶就會加強，大家更加會為共同的利益而加油努力。一項研究還表明，即使兩個陌生人以前從沒見過，也未曾說過話，但如果他們只是朝著相同的方向步行，相比于朝著不同的方向，就會喜歡彼此更多一點。當大家日復一日、年復一年地都步調一致，那么彼此之間的關系會建立的更快且根深蒂固。人們會彼此深信不疑，協(xié)調起來輕而易舉，因為他們以同樣的方式見證并體驗這個世界。

復制成功需要領導者找到或發(fā)展大量優(yōu)勢，將人員和團隊聯(lián)系起來，確保優(yōu)勢能夠繼續(xù)傳遞下去。關鍵的經驗，就是復制成功是由那些思維模式及行動方式都好像“連接器”一樣的領導在推動。許多復制成功的大師都善于提問而發(fā)現(xiàn)哪里的關系確實或薄弱，這將為建立更牢靠的人際關系網奠定基礎。

迪士尼樂園宣揚自己是“世界上最快樂的地方”。在其他復制成功的案例中，迪士尼劇組成員的行事方式，消解負面作用至少要與放大正面作用一樣重要。自私、無禮、焦慮、懶惰、不誠實的行為，相比與具有建設性的行為更有殺傷力。但復制成功的活動開展得頗有成效的領導者與團隊都會意識到，如果要消除他們道路上的障礙，將成功優(yōu)勢發(fā)揚光大，那么就必須像秋風掃落葉一般，勇往直前。

即使是少許不良因素也會損害優(yōu)勢，不良的情緒和負面的反饋相對于那些好的，會產生更大的影響力。正所謂壞事傳千里。研究表明，一個小型團隊如果有一個懶鬼，那么整個團隊的績效會下降30%-40%。具有破壞性的成員之所以會產生這種沖擊，是因為不良的情緒和行為相比于好的那些更具傳染性。有時管理者只是需要找到一些方法，使員工的負面行為帶來的影響更加形象生動，這樣他們便會努力將短期行為同長期目標相掛鉤。

復制成功就是“成功的增量問題”。新生事物并不總是意味著改善，更多時候反而是退步。成長并不一定就是向前邁步，等待有時候比繼續(xù)向前沖更有效?！跋胂竽阋殉晒蚴　钡姆椒?，對于決定做還是不做，決定復制成功到底是否值得啟動，是應該按計劃盡快實施還是繼續(xù)保持現(xiàn)狀，都非常有用。一項對3200家高成長型創(chuàng)業(yè)公司的調查發(fā)現(xiàn)，74%的年輕組織曾因過早擴張規(guī)模吃過苦頭，這正是有如此多的創(chuàng)業(yè)公司增長得太慢或失敗的主要原因。停滯不前或已經解散了創(chuàng)業(yè)公司，相比于那些成功的同類型公司，他們在早期成長階段雇用了約50%的多余成員。

對于創(chuàng)業(yè)者而言，“從將來往回看”，可以幫助人們消除某些盲點。當即將發(fā)生的事情變得遙不可及，人們制定的計劃就會更加不切實際、含糊不清，會忽視那些本可以實現(xiàn)長期目標的日常細節(jié)?！皬膶硗乜础笨梢詭椭藗儗⒍唐诤烷L期的所思所想關聯(lián)起來，這便是復制成功的標志。丹尼爾·卡尼曼指出，大多數(shù)人會高估美好事情在自己身上發(fā)生的概率，而低估他們將面臨失敗、延遲和挫折的概率。復制成功類似于駕駛飛機或做手術，就像那些出類拔萃的飛行員和外科醫(yī)生一樣，復制成功的領導者與團隊技高一籌，明白并應用最佳實證，才會百煉成鋼，降低失敗的概率。