基于外因治理視角的項目治理思路與方法研究

張 赤

（中國船舶集團第七一九所，湖北 武漢 430064）

矛盾是社會、經(jīng)濟、事物變化發(fā)展的根據(jù)，矛盾的發(fā)展方向決定著社會、經(jīng)濟、事物的發(fā)展方向。項目伴隨矛盾而產(chǎn)生，項目的價值體現(xiàn)也伴隨矛盾的解決而表現(xiàn)出來。對于項目進行管理，以便朝有利的方向發(fā)展，形成項目管理理論。表現(xiàn)出來的矛盾可能是各種類型的矛盾，本質(zhì)上是人與人的矛盾，項目管理理論本質(zhì)上也是協(xié)調(diào)人的生產(chǎn)關(guān)系的方法論。長期以來對于這一方法論的研究一直是“重管理、輕治理”。但是項目從來不是孤立的，它存在于一定環(huán)境下，與組織有非常緊密的聯(lián)系。所以，僅僅孤立地對項目進行管理是不夠的，這就需要引入項目治理的概念，項目治理是對“項目管理”進行管理，是組織管理者從組織層面、運行機制層面、項目外部環(huán)境層面尋求項目管理提升途徑以及保障項目成功的重要方法。因此，項目治理解決的是更好、更優(yōu)、更有利地進行項目管理的問題，而不是項目管理工作本身，也并非項目管理的三要素（進度、成本和質(zhì)量）。

一、區(qū)分項目管理與項目治理的邊界

項目治理的主要工作是發(fā)現(xiàn)項目機會、設(shè)定項目目標、平衡利益方關(guān)系、選定合適的項目經(jīng)理、提供項目資源、監(jiān)控項目過程和績效、形成組織資產(chǎn)促進企業(yè)長遠發(fā)展。項目管理是在一定組織制度環(huán)境下，使用分配的資源運用管理方法，按照要求達成項目目標。項目經(jīng)理只需將項目做正確，而不在于項目是否正確，所以只對項目目標負責，不對項目目的負責。項目治理者對做正確的項目，對項目目的負責。從責任角度區(qū)分項目治理與項目管理具體為：首先，項目治理對項目的效益負責，項目管理對實現(xiàn)項目成果的效率負責；其次，項目治理對項目的管理環(huán)境負責，項目管理對項目達成的過程負責；最后，項目治理對平衡項目所有利益方的關(guān)系負責，項目管理對項目具體實現(xiàn)工作過程的管理方式負責。

在企業(yè)實際工作中一談項目，就認為是項目管理的事，就是執(zhí)行層面的事，就是基層的事，就去尋找項目管理的方式方法解決問題和矛盾。但事實上，項目至少有一半以上的問題和矛盾應(yīng)當由管理者運用項目治理的思維去解決。在實際工作中，管理者會花很多時間和企業(yè)外部人員接洽，協(xié)調(diào)內(nèi)、外部關(guān)系，調(diào)動內(nèi)、外部資源，這些工作的有效性提升，會為企業(yè)的項目管理營造良好的環(huán)境。所以，在管理中不能錯位、越位、缺位，項目治理可以理解為“對項目管理的管理”，相對于項目管理有更廣的范疇。

造成項目失敗的原因中，“決策錯誤、目標不合理、缺乏高層支持、職能部門不配合”的原因占到60%，這些都是項目治理的范疇。如果說項目管理是生產(chǎn)力，那么項目治理就是生產(chǎn)關(guān)系，項目管理是項目成功的內(nèi)因，項目治理是項目成功的外因，內(nèi)因是基礎(chǔ)外因是條件，兩者相互作用左右項目發(fā)展。項目管理在前面打仗，項目治理提供后援保障，缺乏有效項目治理環(huán)境的項目團隊會陷入無后方支援的困境中。

二、項目治理的首要責任是尋找項目機會

企業(yè)想要生存和發(fā)展，僅僅依靠企業(yè)內(nèi)部運作不會產(chǎn)生收益，滿足客戶需求才能產(chǎn)生效益是常識?！皾M足客戶需求”表面上是為客戶，本質(zhì)是為企業(yè)的體現(xiàn)。發(fā)現(xiàn)項目機會是企業(yè)管理者領(lǐng)導(dǎo)力的重要體現(xiàn)，是內(nèi)心渴望與生存環(huán)境之間的契合，是最有挑戰(zhàn)性最有成就感的動力之源。發(fā)現(xiàn)項目機會要講究天時、地利、人和，天時是企業(yè)所處的社會形態(tài)，地利是企業(yè)所有政策環(huán)境，人和是企業(yè)內(nèi)部同心協(xié)力。只有發(fā)現(xiàn)項目并在合適的時機啟動項目，才可以保證項目成功。因此，項目成功的大部分因素不是來自項目經(jīng)理的項目管理（并非項目啟動者），而是來看自企業(yè)管理者在正確的時機啟動正確的項目。

時機不對，即便是做正確的項目，也不一定保證項目成功?！按蚬せ屎蟆眳鞘亢暝赥CL任職期間，啟動網(wǎng)絡(luò)購物平臺項目，卻未能成功，但是后來的網(wǎng)絡(luò)物平臺淘寶、京東等均取得成功。這其中最大區(qū)別是就是“時機”。吳士宏啟動項目時，互聯(lián)網(wǎng)在中國并沒有大量普及，終端用戶并沒有成熟，那個時期的網(wǎng)絡(luò)購物就如空中樓閣。所以，企業(yè)管理者啟動項目一定要把握時機，而把握時機往往要關(guān)注以下幾個因素：一是政治環(huán)境；二是政策環(huán)境；三是技術(shù)環(huán)境；四是生存環(huán)境；五是事件環(huán)境。

萬事開頭難，項目管理的前提條件是找到一個值得管理的項目，要做對的事、對的項目是項目治理的第一步，管理者要發(fā)現(xiàn)項目機會，接下來才可能將事情做對，才應(yīng)當是項目管理的事。

三、平衡項目利益相關(guān)方是項目治理的主要任務(wù)

有必要將項目成功與項目管理成功區(qū)分來，項目經(jīng)理對項目管理成功負責，項目治理對項目成功負責。項目目標的設(shè)定本質(zhì)上是項目利益方達成共識的過程，這個利益相關(guān)方的目標不是項目經(jīng)理可管理的，只有項目治理者才可以平衡利益相關(guān)方，項目經(jīng)理只是基于工期、成本、質(zhì)量的角度管理甲乙雙方需求的一部分。

項目設(shè)定以后，項目治理的核心工作是建立利益相關(guān)方之間的關(guān)系，這些關(guān)系有些是權(quán)力關(guān)系，有些是經(jīng)濟關(guān)系，有些是人際關(guān)系，總之，要識別影響項目的各利益方的關(guān)系。而這一過程不是一次性的瀑布型過程，而是不斷試錯的螺旋式過程。要做好利益方管理：一是要確定自己的目標和期望，不能隨意改變；二是識別利益相關(guān)方究竟是誰，“縣官”（職位高的人）和“現(xiàn)管”（具體掌握某項事務(wù)權(quán)柄的人）是兩回事；三是識別利益方的需求和期望，往往混沌的表象包裹真實的想法；四是尋找滿足利益方的途徑，不要在沒有途徑滿足的情況下過度承諾；五是不斷根據(jù)項目過程調(diào)整策略，項目過程中利益方的需求可能發(fā)生變化。

項目并非只是由項目經(jīng)理及其團隊成員獨立去完成，是由利益相關(guān)方協(xié)作才可完成的。因此，項目任務(wù)書不只是下達給項目經(jīng)理的，也要以不同方式給項目利益方。為使利益方充分理解各自的需求和責任，以及達成的策略，項目治理往往要組織項目啟動會統(tǒng)一思想，以便各方更好地提供項目所需資源，保障項目經(jīng)理更好地達成項目目標。在項目實施過程中，利益方可能因為私利考慮產(chǎn)生陽奉陰違的情況，甚至產(chǎn)生沖突很難達成一致，這時需要會議、協(xié)商、民主集中等方式達成一致?？傊椖恐卫韺τ陧椖窟^程要動態(tài)管理，才能確保項目目標的順利達成。

四、選定合適項目經(jīng)理是項目治理的重要工作

項目經(jīng)理是項目管理的核心關(guān)系人，對于項目成功尤其重要，對于項目班子、團隊有效運行起到關(guān)鍵作用?！叭魏我粋€領(lǐng)導(dǎo)集體都要有一個核心，沒有核心的領(lǐng)導(dǎo)是靠不住的”。

所有的管理者都希望有德才兼?zhèn)涞娜藫雾椖拷?jīng)理，但現(xiàn)實中是可遇不可求的，項目成功不能依賴于此。同時，不能只以德、才的分類維度度量項目經(jīng)理，要重視管理的價值，即便是有德有才不按規(guī)則行事，不服從管理往往也很難保證項目成功。要按德、才、管理三個維度識別項目經(jīng)理、項目人才組建項目班子。完美不是選擇項目經(jīng)理的標準，能力與角色匹配才是，要結(jié)合項目工作、個人特點、管理風格等系統(tǒng)考良匹配度，適合才是最重要的標準，項目經(jīng)理的能力要與項目以及要進行的管理工作中扮演的職能相匹配。另外，“尺有所短，寸有所長”，項目治理要注重項目班子集體的力量。由能力各異、各種領(lǐng)域有人才組成項目班子有時能更好地保證項目成功，當然，在這種情況下，項目經(jīng)理的權(quán)力和權(quán)威起的作用可能受限，此時項目經(jīng)理的凝聚力和職業(yè)道德就比管理能力和專業(yè)能力更重要，“去中心化各自分工有條理的協(xié)作”，即有效項目班子建設(shè)目標。歷史上最成功的項目班子領(lǐng)導(dǎo)團隊是劉邦團隊，蕭何、張良、韓信才能各異且并無良好團隊精神，但在項目經(jīng)理劉邦的凝聚下各自發(fā)揮自己的優(yōu)勢成就帝業(yè)。

五、資源整合是項目成功的有力保障

完成項目的過程是對資源的有效使用達成項目目標的過程。項目經(jīng)理往往在企業(yè)中支配資源的能力是有限的，受各方面的制約，而且項目經(jīng)理希望使用的資源多多益善，企業(yè)又不能無限度地提供資源，而且為保證企業(yè)收益會希望資源使用率最大化，這就需要企業(yè)管理者對資源進行整合。資源整合本質(zhì)上是項目利益方的矛盾整合，既然是利益方，就有人的影子，資源整合最為關(guān)鍵的是人的利益矛盾的整合。在項目組織當中，最突出的矛盾是行政人員與科技人員的矛盾，行政人員習慣于體制、追求仕途，科技人員尊重事實，看重聲譽，為避免沖突就必須用有效的方式將兩類人組織在一起。在我國，慣用的方式是技術(shù)與行政兩條指揮線，如政府有書記與市長，電影有制片人與導(dǎo)演，科研項目有總指揮和總工程師，華為的項目團隊中的項目經(jīng)理與系統(tǒng)工程師等，兩條線相互配合協(xié)作與制約，避免走彎路錯路更好地促成目標實現(xiàn)。

項目治理者還要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部成員與外部成員的整合。項目的完成往往不僅需要企業(yè)內(nèi)部人員參與，也需要企業(yè)以外的人員參與?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展，使項目成員多元化，但是這兩類人員的特點和需求不同，項目治理要有效管理他們的需求，并引入相應(yīng)的規(guī)則保證項目團隊的有效運作。

項目資源不局限于人、財、物等有形的資源，還有無形的、有利于項目成功的資源，都在整合運用于項目管理當中。例如，語言和道理可以用于團隊成員的激勵；信用和誠信可以運用于團隊文化建設(shè)中；時間和安全感可用于團隊管理；輿情和政策可運用于團隊統(tǒng)一目標方向。關(guān)注和有效運用無形資產(chǎn)，可以更好地保證項目管理成功。

六、標準化是提高項目效率的手段

項目是獨特的、臨時性的，但是承擔項目的人和企業(yè)是長期的，項目的需求和目標不同，承擔項目的企業(yè)結(jié)構(gòu)和職能是相同的，而企業(yè)運作又要追求效率和可靠。這就要求企業(yè)管理者要從項目治理的角度平衡臨時性與長期性、獨特性與穩(wěn)定性、一次性與可靠性之間的關(guān)系。只有共性才能帶來效率，只有標準化項目事件才能體現(xiàn)出共性，項目治理就需要通過統(tǒng)一的平臺，為不同項目管理執(zhí)行中提供資源和解決方案。對于企業(yè)來說，提高效率和可靠性的方式就是復(fù)用，復(fù)用就要標準化，標準化如何應(yīng)對項目的獨特性呢？方法就是細分，通過“細分-標準化-復(fù)用”解決這對矛盾。無論什么項目，經(jīng)過細分、細分再細分，都能找到似曾相識或相同的部分，或者是有人曾完成過類似的項目或部分。例如，大樓的信息化工程項目可劃分為機房、網(wǎng)絡(luò)、終端、門禁、安防等子模塊，網(wǎng)絡(luò)部分再細分有交換、布線、設(shè)備安裝、調(diào)試等部分，這樣分解出的布線工作就可以標準化項目單元，因為不僅是這個項目有這個需求，另外一個校園網(wǎng)建設(shè)也會有這一需求，這樣不僅可以復(fù)用，而且標準化會更好地保證項目中這項工作的可靠性。

企業(yè)要對項目管理事件實現(xiàn)標準化要經(jīng)過以下步驟：一是將項目拆分為項目單元，對項目單元進行標準化、封裝（項目單元對外的輸入輸出標準化）來提高復(fù)用性；二是按分工職能對項目成員進行訓(xùn)練；三是建立協(xié)作機制，使項目成員按照標準化方式工作。

企業(yè)標準化流程越高，說明企業(yè)治理平臺的作用也越高，企業(yè)積累的流程、知識、技術(shù)和方法也越豐富，對人依賴也就越小，特別是對復(fù)合型人才依賴也會減少，也就不會總陷入無“能人”可用、總是擔心能人跳槽的境界。也會在一定程度上減少人員流動，對企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展有正向作用，也會將此產(chǎn)生的不利影響減至最小。

七、組織資產(chǎn)形成是項目治理的閉環(huán)

雖然項目是獨特的、臨時性的，但無論項目成功還是失敗，如果為了做項目而做項目，除了項目本身收益和損失之外，企業(yè)或組織將什么也沒留下，這對于企業(yè)或組織長遠發(fā)展是不利的。華為創(chuàng)始人任正非說過，“我們能留給后人的財富就是管理體系”?？煽诳蓸非翱偛靡舱f過，“即使是全球的工廠都燒了，依然可以從頭再來”。所以，“人過留名，雁過留聲”，項目做過應(yīng)當留下有價值的東西。

項目結(jié)束了，參加項目的人還在，企業(yè)還在。臨時性獨特的項目成果，對項目進行總結(jié)評價，形成對企業(yè)發(fā)展和其他項目產(chǎn)生更多的附加效益，是管理者在項目治理中需要解決的事情。因此，企業(yè)管理者在項目治理中，必須善于從企業(yè)所有項目管理、實施過程中尋找共性的、有價值的內(nèi)容，進行消化吸收，總結(jié)出企業(yè)可以復(fù)用的知識體系，形成企業(yè)的無形資產(chǎn)、組織資產(chǎn)。運用這些資產(chǎn)指導(dǎo)、借鑒于企業(yè)的其他項目，使其他項目在開展時，項目成員可以快速進入狀態(tài)，項目經(jīng)理可以快速發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、規(guī)避問題，以便于項目成功，項目管理才可以更加高效。任何一個企業(yè)的都具有組織資產(chǎn)、無形資產(chǎn)，并且是企業(yè)獨有的，這是區(qū)別于其他企業(yè)的重要標志。

八、結(jié)語

項目治理是一個多面性的十分復(fù)雜的問題，是基于組織視角、系統(tǒng)視角為項目管理創(chuàng)造條件，提供項目資源以保障項目管理的可行性、有效性、高效性的工作機制，因此，深入研究和實施項目治理，對于提升項目管理水平、保障項目目標達成具有重要的指導(dǎo)價值和現(xiàn)實意義。