導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的施工項(xiàng)目班組建設(shè)路徑探析

袁敦慧

（徐州良辰建設(shè)工程有限公司，江蘇 豐縣 221700）

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是將整個(gè)公司分割成多個(gè)小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，按照一個(gè)小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。在管理過(guò)程中，利用獨(dú)立核算管理的模式，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到有力的推動(dòng)作用。這一管理方法與變形蟲(chóng)生物體細(xì)胞裂變繁殖有著相似的特點(diǎn)，故被稱為阿米巴經(jīng)營(yíng)法。

隨著我國(guó)大基建的迅猛發(fā)展，工程建設(shè)施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模大小、周期長(zhǎng)短、費(fèi)用高低、企業(yè)特點(diǎn)、工程特點(diǎn)等要素不同，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式方面進(jìn)行了創(chuàng)新型的改革。這些改革模式多為針對(duì)頂層設(shè)計(jì)和企業(yè)系統(tǒng)化設(shè)計(jì)，下沉度不夠，全員參與度偏低，頂層考慮下層多而下層考慮頂層不夠，特別是對(duì)施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最基層單元施工班組管理的關(guān)注度不夠。從而造成施工項(xiàng)目的利潤(rùn)偏低、成本偏高。在施工項(xiàng)目管理中導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，使施工企業(yè)不斷“變形”，既適應(yīng)市場(chǎng)變化，又能充分發(fā)揮基層人員全員參與企業(yè)管理的責(zé)任感。

一、導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的優(yōu)勢(shì)及開(kāi)展基礎(chǔ)

（一）阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的優(yōu)勢(shì)

⒈提高員工參與經(jīng)營(yíng)的積極性，增強(qiáng)員工動(dòng)力，為企業(yè)快速培養(yǎng)人才。

⒉小集體是一種使用效率得到徹底檢驗(yàn)的系統(tǒng)，能夠?qū)ⅰ袄麧?rùn)最大化、成本最小化”原則在企業(yè)內(nèi)部徹底貫徹。

⒊企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠時(shí)刻掌握企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)狀況，及時(shí)做出正確決策，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

⒋把大企業(yè)化小經(jīng)營(yíng)，能夠讓企業(yè)保持大企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，具備小企業(yè)的靈活性。

⒌組織能夠靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化而迅速調(diào)整，幫助企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)。

（二）企業(yè)開(kāi)展阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的基礎(chǔ)

1.班組與企業(yè)經(jīng)營(yíng)核算有與生俱來(lái)的“親緣關(guān)系”

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的原則是“追求利潤(rùn)最大化，期望成本最小化”，利潤(rùn)為員工帶來(lái)了利益，企業(yè)向下看班組是追求利潤(rùn)的基本單元，工程成本的企業(yè)管理費(fèi)只占成本的5~10%。因此，班組建設(shè)和成本有與生俱來(lái)的“親緣關(guān)系”，把企業(yè)組織劃分成小班組，采取能夠及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的部門核算管理，是導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式優(yōu)勢(shì)之一。

2.全員參與經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)全員經(jīng)營(yíng)“命運(yùn)共同體”

在把經(jīng)營(yíng)權(quán)下放之后，以班組長(zhǎng)為單位的管理環(huán)境，就會(huì)產(chǎn)生一系列的變化，相關(guān)的管理者也能夠真正地樹(shù)立主人翁意識(shí)，能夠最好地把員工參與工作的積極性進(jìn)行有效地激活，使其真正地置身在企業(yè)內(nèi)部，為企業(yè)著想、為企業(yè)貢獻(xiàn)，從而在企業(yè)中涌現(xiàn)出越來(lái)越多上層管理者，共同承擔(dān)經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任的相關(guān)經(jīng)營(yíng)人員，這些都是經(jīng)營(yíng)過(guò)程中彼此之間的伙伴。

所有的員工都能夠在共同努力、共同進(jìn)步、共同發(fā)展的環(huán)境下找到工作的樂(lè)趣，以及自己在工作中的價(jià)值，從而為之付出更多的努力。所以，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展也需要最大程度地激勵(lì)員工能夠齊心協(xié)力地為公司貢獻(xiàn)力量，并且共同參與到實(shí)際的管理以及經(jīng)營(yíng)工作之中，感受到工作的喜悅，這才是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的最佳標(biāo)準(zhǔn)，也是員工和企業(yè)成為“命運(yùn)共同體”的一個(gè)管理工作開(kāi)展目標(biāo)。

二、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的導(dǎo)入及建構(gòu)路徑

（一）建立企業(yè)數(shù)字化、精細(xì)化、可視化經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)

施工企業(yè)僅靠頂層班子成員盯市場(chǎng)和施工現(xiàn)場(chǎng)，即使“火眼金睛”也很難把公司每一個(gè)項(xiàng)目和每一個(gè)部門的工作進(jìn)行清楚的了解，也無(wú)法真正地把有效管理理念滲透其中。但是，在阿米巴工作模式中，真正地以企業(yè)作為小組工作開(kāi)展的核心目標(biāo)，把每一個(gè)小組內(nèi)部的工作目標(biāo)進(jìn)行清楚的劃分，建立起企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與基層垂直溝通的平臺(tái)并根據(jù)市場(chǎng)反饋，及時(shí)糾偏。除此之外，在人才培養(yǎng)的過(guò)程中，也需要擁有相關(guān)的平臺(tái)以及練習(xí)的機(jī)會(huì)，所以，施工管理和技術(shù)、研發(fā)這些部門在人才培養(yǎng)的過(guò)程中，就需要用老帶新和自己自主的模式達(dá)到最終的標(biāo)準(zhǔn)，基層班組人才的培養(yǎng)則需要找到更多的機(jī)會(huì)。但是，從目前來(lái)看，很多員工都難得擁有學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的良好機(jī)會(huì)和相關(guān)的平臺(tái)，這也是企業(yè)需要解決的一個(gè)關(guān)鍵性問(wèn)題。因此，需要通過(guò)開(kāi)發(fā)快捷的企業(yè)管理平臺(tái)和APP，利用物聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化、精細(xì)化經(jīng)營(yíng)，讓每一位員工隨時(shí)都可以了解頂層設(shè)計(jì)理念以及學(xué)習(xí)同行在專業(yè)領(lǐng)域不同項(xiàng)目和崗位的技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)。

（二）構(gòu)建“利潤(rùn)最大化、成本最小化”的“指標(biāo)下沉”和“績(jī)效上揚(yáng)”機(jī)制

傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)的員工大多關(guān)心自己的收入和個(gè)人績(jī)效指標(biāo)，而很少去關(guān)心成本和利潤(rùn)，例如，項(xiàng)目部只關(guān)心項(xiàng)目完成工程量和成本降低率；班組長(zhǎng)關(guān)心安全、質(zhì)量、工程量等。因?yàn)榇蠹矣X(jué)得企業(yè)賺不賺錢是頂層的事和項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)，就算關(guān)心也改變不了什么；施工人員考慮如何取得利潤(rùn)最大化，卻沒(méi)有考慮成本最小化。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是通過(guò)對(duì)部門、分公司、項(xiàng)目、班組的維度進(jìn)行核算和分析，清清楚楚地看清每個(gè)阿米巴（基層班組）的盈利情況，準(zhǔn)確地衡量和評(píng)估每個(gè)部門、區(qū)域分公司、項(xiàng)目、班組對(duì)企業(yè)所作出的利潤(rùn)貢獻(xiàn)，形成指標(biāo)的下沉，績(jī)效上揚(yáng)機(jī)制。

（三）推倒部門之間的“圍墻”，促進(jìn)利益鏈和價(jià)值鏈的融合

在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的階段，每一個(gè)部門都需要結(jié)合KPI的績(jī)效考核模式和相關(guān)指標(biāo)考核的手法，把考核的結(jié)果與員工的收入緊密聯(lián)系起來(lái)，讓員工真正地了解企業(yè)發(fā)展的形式，認(rèn)識(shí)到只有保證部門利益才可以保證自己的利益，在大家達(dá)到共同目標(biāo)利益時(shí)，就能夠真正地向著一個(gè)方向發(fā)展。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是為了把市場(chǎng)機(jī)制融入企業(yè)之中，使企業(yè)各部門之間形成一種相互服務(wù)相互契約的關(guān)系，通過(guò)內(nèi)部協(xié)助，大家真正地形成利益的共同體。也就是說(shuō)，如果客戶在收到產(chǎn)品后不滿意，并且不愿意付款，那么大家的銷售額都沒(méi)辦法完成。所以，員工在這一階段關(guān)注的不是本部門工作開(kāi)展的情況，而是整個(gè)價(jià)值鏈，在頂層邏輯問(wèn)題思考的過(guò)程中，就能夠形成一個(gè)良好的融合，也能夠打造一個(gè)更具合作力的團(tuán)隊(duì)。

（四）激活小組織、凝聚人心，實(shí)現(xiàn)全員參與

在核算的單元以及獨(dú)立核算等工作開(kāi)展的過(guò)程中，利用數(shù)字化和透明化的經(jīng)營(yíng)模式，讓員工真正地通過(guò)施工進(jìn)度、成本控制等看到自己班組的獲利，明確每一個(gè)人在組織中所發(fā)揮出的作用以及所具有的存在感，從而保證員工真正地融入部門的具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中，可通過(guò)排名讓員工不斷挑戰(zhàn)自己、超越自己。通過(guò)良好溝通，提高員工的責(zé)任感及凝聚力；利用授權(quán)的形式，使員工參與到經(jīng)營(yíng)的過(guò)程之中，每月業(yè)績(jī)發(fā)布之后，自然就會(huì)形成一種榮耀感，最終成績(jī)不好的員工也會(huì)通過(guò)更多的努力來(lái)提高自身的水平，以飽滿的工作熱情參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策中，這也是管理的過(guò)程中所能夠達(dá)到的一個(gè)良好效果。

（五）賦權(quán)經(jīng)營(yíng)、責(zé)權(quán)利明晰

阿米巴這個(gè)班組的管理方法，最主要提倡的就是員工彼此之間擁有信任，在信任的過(guò)程中擁有權(quán)利，這也是一個(gè)明確的經(jīng)營(yíng)理念，更是一個(gè)正確的經(jīng)營(yíng)之道。以具體工作開(kāi)展的計(jì)劃作為核心在權(quán)責(zé)得以下放的過(guò)程中，要求員工能夠?qū)?shí)際施工項(xiàng)目的結(jié)果進(jìn)行深入的分析，同時(shí)達(dá)到人才培養(yǎng)的目標(biāo)。量化分析也需要在工作開(kāi)展前期，把企業(yè)高、中、基層人員的工作目標(biāo)進(jìn)行有效的設(shè)定，在人員簽字之后，通過(guò)施工過(guò)程中完成工作的進(jìn)度、目標(biāo)，以及資源需求情況進(jìn)行恰當(dāng)?shù)姆治觯⒆龀隹陀^的評(píng)價(jià)。在員工工作完成效果較好整體質(zhì)量較高的過(guò)程中給予獎(jiǎng)勵(lì)，這樣循環(huán)往復(fù)，就能夠使施工效率達(dá)到最大化，也能夠激發(fā)員工的潛能，培養(yǎng)出更多復(fù)合型人才。

三、結(jié)論

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式帶給企業(yè)的不僅是一個(gè)班組、一張報(bào)表、一套業(yè)績(jī)分析體系，背后價(jià)值是員工自身所具有的成本和服務(wù)意識(shí)，以及對(duì)于實(shí)際工作開(kāi)展效率、最終的結(jié)果等各方面內(nèi)容關(guān)注的程度。在團(tuán)隊(duì)中如果形成權(quán)責(zé)平衡的形式，那么企業(yè)內(nèi)部的員工則更加具有主人翁意識(shí)。所以，在施工的過(guò)程中，企業(yè)在頂層設(shè)計(jì)階段應(yīng)進(jìn)行基層權(quán)力下放，這樣能夠使項(xiàng)目中管理的機(jī)構(gòu)不斷地依賴班組長(zhǎng)，在獨(dú)立核算的過(guò)程中提高員工積極進(jìn)取的思想意識(shí)，使全員參與到人才培養(yǎng)的過(guò)程中。此外，也能夠?qū)崿F(xiàn)全員的經(jīng)營(yíng)和參與，從而達(dá)到降低成本、節(jié)約費(fèi)用的目的，拓寬企業(yè)發(fā)展思路等各項(xiàng)指標(biāo)和效果，從而使企業(yè)在管理工作開(kāi)展過(guò)程中獲得良好成效。