文/北京市南水北調環(huán)線管理處 李彬

一、研究背景

事業(yè)單位作為社會服務組織，在各類型企事業(yè)單位中占有相當大的比重。國家推進機構改革是完善國家治理體系和治理能力的重要措施，其中分類推進事業(yè)單位改革是加速政府職能轉變、建設服務型政府的必然要求。同時也是提升事業(yè)單位管理水平、加速事業(yè)單位發(fā)展的客觀需要。近年來，人力資源管理工作逐漸被各單位重視，人力資源管理水平的高低也極大程度地影響著事業(yè)單位的發(fā)展。但事業(yè)單位受自身體系、人員意識等問題的限制，存在著諸多問題。隨著事業(yè)單位機構改革的不斷深入，如何在機構改革過程中建立現(xiàn)代事業(yè)單位人力資源管理體制已成為社會各界所關注的問題。

二、事業(yè)單位機構改革中人力資源管理存在的問題

（一）機構改革后崗位設置不合理。事業(yè)單位機構改革工作往往伴隨著單位的分立、合并、機構職能的變化、崗位大幅度調整等現(xiàn)象，必然會導致大量的人員變動。某些事業(yè)單位在進行改革工作時，普遍存在簡單地將單位的內設部門重新整合或分裂的情況，人員編制、崗位設置只是簡單進行疊加或刪減，沒有針對新的機構職責進行分析研判，導致某些部門出現(xiàn)崗位冗余或短缺，不能滿足單位的日常工作需要。

（二）缺乏現(xiàn)代化的人力資源管理理念，人力資源管理方式落后。一方面，不重視人力資源管理工作的重要性。由于現(xiàn)代化的人力資源管理理念和管理方式在我國興起和發(fā)展的時間尚短，無論是重視程度、理論研究還是實踐方面與西方發(fā)達國家相比都比較落后。加之我國事業(yè)單位的角色定位，“單位人”“官本位”的思想觀念仍普遍存在，事業(yè)單位中的領導干部往往沒有意識到人力資源的特殊性，更沒有將其視為可以影響組織發(fā)展的重要資源；另一方面，人力資源管理方式普遍落后。大多數(shù)事業(yè)單位的人力資源管理方式仍沿用傳統(tǒng)的管理模式，日常工作中以事務管理為主，忽視了職工的主觀能動性。例如在崗位晉升工作中，熬年頭、論資排輩的現(xiàn)象依然嚴重，優(yōu)秀人才缺少發(fā)展的空間。

（三）崗位管理模式單一，缺乏有效的激勵機制。一是事業(yè)單位由于其公益的性質，工作人員的工作崗位相對單一、崗位薪酬中績效工資占比相對較少，薪酬總量也比較穩(wěn)定。崗位薪酬多采用固定模式，年變動幅度較小，甚至多年不變，人員崗位管理中缺乏有效的激勵機制。長此以往，工作人員容易產生惰性，降低工作效率。二是績效考核激勵機制不健全。機構改革帶來的人員、機構、職能的變化巨大，是重新建立績效考核體系的黃金階段。但是在現(xiàn)有的機構改革過程中，沿用過去的老制度仍然是眾多單位的第一選擇。由于改革所帶來的單位職能、人員、機構等變化，過去的考核體系必然不能適應改革后的發(fā)展，績效考核的結果不能準確反映人員的工作情況，長此以往，必然會導致績效考核流于形式、走過場。除此之外，績效考核結果不和人員薪酬掛鉤，導致職工的收入水平與工作付出不對等，考核激勵機制未能體現(xiàn)其作用。

三、事業(yè)單位機構改革中人力資源管理的問題分析

（一）缺乏經驗，管理人員素質有待提升。事業(yè)單位機構改革工作不屬于傳統(tǒng)的人力資源管理工作范疇，大多數(shù)工作人員缺乏經驗，存在摸著石頭過河的現(xiàn)象。同時，人事部門往往更多注重于對日常事務的管理，對單位的主責主業(yè)關注度不高。這就導致在開展工作時對單位的實際情況了解不夠，其制定的崗位設置方案、設計的組織架構僅從人事管理角度出發(fā)，忽略了事業(yè)單位的主業(yè)發(fā)展需求。

（二）人員思想意識落后，對先進的人力資源管理方式接受度不高。長期以來，事業(yè)單位都是按照黨政機關的模式進行管理，人事部門在大多數(shù)事業(yè)單位中并非主要業(yè)務部門，人員未跳出傳統(tǒng)的事業(yè)單位人事管理模式，對目前先進的人力資源管理方法接受度不高，不愿意花費時間與精力去學習和研究。同時，受事業(yè)單位行政命令式管理模式的限制，即使工作人員接受了先進的管理方式培訓，在日常工作中依舊按照領導命令開展和完成工作，先進的人力資源管理方法很難應用于日常工作之中。

（三）不重視激勵機制與人員主觀能動性之間的聯(lián)系。事業(yè)單位中人員的崗位薪酬一般是按照職級、專業(yè)技術等級劃分，而不是按照崗位工作職責、工作要求、工作能力等方面進行區(qū)分，這就造成了崗位薪酬相對固定，變化較小。事業(yè)單位機構改革過程中，許多單位職工的積極性沒有得到提升，主要是因為沒有建立好績效激勵機制，績效考核結果未能有效與職工薪酬掛鉤。職工的努力程度、工作好壞無法在薪酬上拉開差距，激勵機制起不到實質作用。

四、實例研究

（一）基本情況。以北京市某水利工程運行管理單位為例，該水利工程運行管理事業(yè)單位主要職責為負責南水北調北京市配套工程的運行維護管理、供水調度、防洪度汛等工作。2021年根據(jù)北京市事業(yè)單位機構改革的要求，開展機構改革工作。機構改革前，在編職工65人，承擔事務管理工作；第三方外聘人員約350余人，負責轄區(qū)內水利工程的現(xiàn)場運行維護工作。

機構改革中，該單位與其他職能相似的水利工程管理單位合并，工程管轄范圍增加約一倍。人員方面，改革后該單位在編職工135人，第三方外聘人員約700余人。

（二）機構改革中人力資源管理的具體做法。機構改革后，雖然該水利工程運行管理單位的主要職能仍為工程的日常運行管理，但因管轄范圍、人員的大幅度增加，出現(xiàn)了機構重疊、職能不清等多方面的問題。因此，該單位從組織機構設計、管理方式、薪酬績效三個方面統(tǒng)籌推進機構改革工作。

1.組織機構設計。對人事部門進行人員重組，選拔具備工程管理實際經驗的人員進入人事部門并參與機構改革工作。通過調查研究全面掌握機構改革后單位的管理職責、管轄范圍、工程概況、運行管理要求等信息。這就使得在進行組織機構設計時，人事部門人員可以根據(jù)單位的主責業(yè)務以及實際工作需要因地制宜，合理安排人員崗位。

2.管理方式。培養(yǎng)人才是單位發(fā)展過程中重中之重的工作，應將人力資源管理工作作為機構改革的重點工作。鼓勵人事部門成員跳出傳統(tǒng)的慣性思維，積極接納先進的管理模式，并在機構改革工作中充分應用。重點開展人員晉升、績效考核等工作。開展人員晉升工作時，區(qū)分管理崗位與專業(yè)技術崗位晉升，以專業(yè)技術人員的晉升為試點，引入公開競聘方式，以專家評審、現(xiàn)場答辯、工作業(yè)績等方面的考核結果作為晉升的參考依據(jù)。競聘范圍面向全體職工。選拔條件以符合晉升崗位工作要求為主，弱化工作年限等要求。開展績效考核工作時，根據(jù)改革后的現(xiàn)實情況，重新調整績效考核方法。指標設計上，分別設定定性與定量考核指標。定性指標采用關鍵事件法，注重重點工作的完成速度與質量，定量指標采用360度績效考核方法，全方位評價職工的工作表現(xiàn)。除此之外，根據(jù)機關職能部門與基層管理所工作職責、內容差距較大的特點，調整各指標所占比重，充分保證考核的適用性和公平性。

3.薪酬績效。建立符合實際需求的激勵機制，以充分激發(fā)人員的主觀能動性為目標，將管理視野聚焦于職工。首先將職工薪酬劃分為基本工資、崗位工資、績效工資?；竟べY按事業(yè)單位原有工資體系執(zhí)行，數(shù)目確定且較為固定；崗位工資的制定方面，通過人力資源分析，重新編寫崗位說明書，明確各崗位職責、要求、聘用條件等，并根據(jù)各崗位工作職責、人員要求的不同確定崗位系數(shù)，通過崗位系數(shù)兌現(xiàn)人員崗位工資；績效工資方面，將績效考核與績效工資緊密連接。重視績效考核結果，績效工資嚴格按照績效考核結果發(fā)放，杜絕平均主義現(xiàn)象。

（三）得到的啟示?？偨Y上述水利工程運行管理單位機構改革中人力資源管理的主要做法，得到的主要啟示有以下三個方面：

1.要提高對人力資源管理部門的重視。在新時代的要求下，人力資源管理工作要從戰(zhàn)略角度出發(fā)，對單位的總體情況、主責主業(yè)、人員、崗位情況等多方面深入了解，才能合理設計組織架構，為機構改革工作打好基礎。

2.管理方式方面，要跳出傳統(tǒng)的人事管理思維，大膽創(chuàng)新、運用科學的管理手段做好人力資源管理各項工作。例如對各崗位要進行分析，制定清晰的職責描述、包括崗位職責、工作內容、人員素質要求等，從而區(qū)分崗位等級。適度提升高崗位等級工資，形成“拳頭”優(yōu)勢。選拔方式上引用競爭手段，改變傳統(tǒng)的以情感、身份為主的管理模式，打通人才晉升通道。以能力適用原則選用人才，創(chuàng)建良好的人才發(fā)展環(huán)境?？冃Э己斯ぷ髦幸Y合實際情況建立績效考核制度，引入合理考核評價體系，將考核結果與職工的薪酬掛鉤，充分調動工作的積極性。

3.要建立和完善激勵機制，良好有效的激勵制度對人力資源管理工作十分重要。事業(yè)單位的薪酬管理體系不能按照傳統(tǒng)的模式一成不變，要根據(jù)工作崗位職責、工作要求等進行適當調整，合理區(qū)分。對人員的工作情況要進行考核，按照考核結果兌現(xiàn)工資待遇，充分發(fā)揮激勵機制的優(yōu)勢。

五、事業(yè)單位機構改革中人力資源管理工作的建議

（一）樹立正確觀念，提升人力資源管理戰(zhàn)略地位。機構改革工作中要重視人力資源管理的戰(zhàn)略地位，重視人力資源的基礎性、決定性作用，不斷強化人力資源是事業(yè)單位發(fā)展根本所在的理念。特別是面對事業(yè)單位機構改革期間，內外部環(huán)境不斷變化的局面時，要充分認識人力資源管理的作用，對人力資源管理進行準確定位。

（二）引入科學的管理方法，進行合理的人才管理。在傳統(tǒng)人事制度慣性下，事業(yè)單位在一定程度上還存在職能區(qū)分不明確、人浮于事、呆板僵化、資源利用低以及只問耕耘、不計成本、不講效益等問題。因此，事業(yè)單位機構改革中人力資源管理的方式不能簡單粗暴，不能完全按照過去的經驗和做法，而是要運用科學合理的人才管理方法。從人力資源管理工作的崗位選拔、聘用、晉升、考評等多角度入手，建立公平合理、能上能下、競爭擇優(yōu)的機制，努力創(chuàng)造人盡其才的發(fā)展環(huán)境。

（三）合理設置激勵機制，調動人員的主觀能動性。激勵機制的建立要體現(xiàn)公平、公正的原則，事業(yè)單位人力資源管理應該“越來越多地將市場的法則和機制引入到人事管理活動中，強調人才的競爭和發(fā)展”。要對崗位薪酬進行科學調控、適度刺激，發(fā)揮差別待遇的激勵作用；要實施績效評估機制，建立起科學全面的考核指標體系，績效薪酬與績效考核結果相掛鉤，體現(xiàn)多勞多得的差異，從而提升員工的主觀能動性，激發(fā)員工的活力。

六、結語

要在事業(yè)單位改革中做好人力資源管理工作，要從思想理念、科學的管理方法、激勵手段等方面入手，擯棄傳統(tǒng)的人事管理工作觀念、工作習慣。以戰(zhàn)略的角度和思維，按照新時代的要求開展人力資源管理工作。