建筑施工企業(yè)財務管理存在的問題與對策

戴豪杰 中鐵十九局集團有限公司

引言

財務管理主要是將施工企業(yè)及項目建設所采取的一系列的管理行為、項目建設作為控制對象，通過監(jiān)控其資金運行及其經(jīng)濟后果，實現(xiàn)企業(yè)資源最優(yōu)配置，并實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的根本目的。伴隨著城市化進程不斷加快，社會各界對建筑施工企業(yè)的要求也上升到前所未有的新高度，機遇與挑戰(zhàn)并存，如何將企業(yè)做大、做優(yōu)、做強亦成為當下建筑企業(yè)亟須研究考慮的重點內(nèi)容。然而隨著時代的不斷發(fā)展進步，傳統(tǒng)的財務管理手段及業(yè)務經(jīng)營模式已無法適應當下日趨激烈的市場競爭環(huán)境，因此越來越多的建筑施工企業(yè)開始了轉(zhuǎn)型升級之路。通過全面強化建筑施工企業(yè)的財務管理，可以有效地解決這些問題。

一、強化建筑施工企業(yè)財務管理的重要性

（一）有利于施工企業(yè)合理分配資源

財務管理的主要對象就是以資金為代表的經(jīng)濟資源。財務管理活動是針對企業(yè)投資、融資、分配以及與之相關的業(yè)務涉及資金的一系列管理活動。建筑施工企業(yè)作為典型的重資產(chǎn)行業(yè)，或者稱為資金密集型行業(yè)，和其他行業(yè)有著顯著的不同，即資金量大、周轉(zhuǎn)期長、人力資源占較大比重等因素，需要企業(yè)在業(yè)務開展過程中，合理安排各類資源，確保企業(yè)的業(yè)務順利進行，不出現(xiàn)資金缺口，合理規(guī)劃資金流動，實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造[1]。

（二）進一步規(guī)范施工企業(yè)行為防范風險

近年來，我國的基建與房地產(chǎn)行業(yè)使建筑施工企業(yè)有了長遠的發(fā)展。但在此過程中，一些企業(yè)為了競爭或做大規(guī)模等原因，存在著盲目的融資沖動，或者“大干快上”，超越自身能力承接多個項目，導致企業(yè)遇到各類風險，如經(jīng)營風險、財務風險等。如前所述，資金鏈的安全性是建筑施工企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的關鍵要素。由于資金時間價值的存在，企業(yè)必須通過財務管理來合理管控資金，達到精確、細致、科學的資金流配置，既防止出現(xiàn)資金缺口，又防止不必要的資金閑置。良好的財務管理，可以在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下通過預算來分配資金，設定目標，并通過成本分析等管理會計方法做好增收節(jié)支，實現(xiàn)企業(yè)效益。通過完善的內(nèi)部控制與內(nèi)部審計工作確保企業(yè)風險始終處于可控水平。

二、當前建筑施工企業(yè)財務管理的普遍性問題分析

（一）財務管理體制不統(tǒng)一

建筑施工企業(yè)現(xiàn)行的財務管理組織結(jié)構(gòu)主要存在兩個方面的典型問題：一是財務管理工作負荷存在不均衡的情況。對于建筑施工企業(yè)而言，往往會出現(xiàn)工作量協(xié)調(diào)不均衡的狀況。比如，某個工程項目在運行過程的某個環(huán)節(jié)，其對應的財務工作量增加過大，而另一個工程項目對應的財務工作量則處于較少的狀態(tài)。但是現(xiàn)實中，由于兩個工程項目空間距離較遠，難以將存在空閑狀態(tài)的財務人員進行調(diào)配，人力資源沒有能夠?qū)崿F(xiàn)配置，從而造成工作負荷不均衡的狀況，進而影響整個企業(yè)財務管理工作的效率。二是財務管理業(yè)務流程標準化建設有待加強。由于建筑施工企業(yè)從業(yè)人員的特性，高素質(zhì)的管理人員相對還比較稀缺，特別是在項目部，較多的實務操作人員的素質(zhì)還有待提升，對于財務管理的認識和理解還不夠深入，財務流程設計與財務管控體系的建立還很不完善，或者對于現(xiàn)有的財務管理體制在執(zhí)行中出現(xiàn)“走樣”的情況，導致其形同虛設[2]。

（二）資金管理機制不健全

資金是企業(yè)運行的“血液”，對建筑施工企業(yè)更是如此。當前建筑施工企業(yè)對資金的關注度是高度重視的，但如何合理管控資金，防止“一管就死，一放就亂”還存在難度?？偟膩碇v，建筑施工企業(yè)的資金管理機制不健全體現(xiàn)如下：

（1）對項目建設與公司運營資金計劃測算不合理、不準確。對于施工企業(yè)而言，以自身現(xiàn)有實力與融資能力具體能承接多少個項目，多大規(guī)模的項目沒有準確的把握，導致項目進行中缺乏足夠的運營資金，或者將短期資金挪用于長期項目，為企業(yè)的“暴雷”埋下了伏筆。

（2）對材料采購、人員安排、分包費用等缺乏科學的策劃。一些建筑施工企業(yè)及項目部在原材料購買時未能總結(jié)出適合自身的最佳業(yè)務批量，導致原材料要么短缺出現(xiàn)窩工損失，要么出現(xiàn)過多的庫存占用資金并導致過高的倉儲費用。同時一些施工企業(yè)或項目部對于材料的驗收等也缺乏高度關注，導致材料等級或質(zhì)量原因出現(xiàn)額外的損失。

（3）對往來款項的管理缺乏必要手段。施工企業(yè)作為乙方，需要及時向業(yè)主（甲方）申請撥付前期材料墊支款，定期申請進度款、結(jié)算款以及質(zhì)保金等。在建筑市場中，由于甲方的“強勢”地位，導致部分建筑施工企業(yè)的款項長期被拖欠，嚴重時甚至形成壞賬。特別是項目竣工后，原項目部往往不復存在，如果施工企業(yè)對責任人不嚴格管理，不通過法律手段或其他手段強制催收，則壞賬風險極易發(fā)生。

（三）項目財務管控不完善

項目部作為建筑施工企業(yè)的成本中心，是企業(yè)實現(xiàn)利潤的主要單元。當前，部分建筑施工企業(yè)的項目財務管理控制力不足，直接導致企業(yè)內(nèi)部財務會計信息的失真。首先，由于項目部作為施工企業(yè)的主要作業(yè)單位，承擔著具體的工程項目，因此其資金周轉(zhuǎn)、成本發(fā)生直接由其決定。如果工程項目部的物資管理、進度管理不理想，很容易造成窩工、返工，降低資金周轉(zhuǎn)率，增加資金成本和無效成本。其次，項目部的財務人員素質(zhì)有待提升，部分甚至為兼職人員，因此在報賬、統(tǒng)計過程中無法實現(xiàn)標準化并滿足一定的準確度，使會計信息真實性自始存疑。再次，項目部由于主要作為業(yè)務管理的單位，對于財務結(jié)算、決算等的管控力度不夠，無法站在公司的全局來合理考慮項目進度與結(jié)算情況的整體影響。例如部分項目部未能及時請款，或者對于請款中存在的瑕疵不及時整改。甚至部分項目部在工程竣工后較長時間也沒有及時完成竣工決算與結(jié)算手續(xù)。此外，還有一些項目部未及時提請企業(yè)向業(yè)主單位申請質(zhì)保金的返回，喪失了資金管理的主動性，影響企業(yè)的整體管理水平。

（四）現(xiàn)代化財務管理理念尚未融入

財務管理是建筑企業(yè)的重要組成部分，而財務管理又與業(yè)務管理之間包含著千絲萬縷的聯(lián)系，對于目前的建筑施工企業(yè)的業(yè)財融合來說，還存在許多的不足有待完善，基于此，在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中財務工作與業(yè)務工作之間存在無形的壁壘，財務人員對業(yè)務內(nèi)容知之甚少，而業(yè)務人員對于財務主要指標的把控又是一問三不知。由此可見，部分建筑施工企業(yè)對業(yè)財融合認識還不到位。由于該管理理念和管理方式在企業(yè)管理中處于起步階段，眾多企業(yè)均還在持續(xù)的應用探索階段，本身的管理效果還在進一步的驗證和提升中，因此，在業(yè)財融合方面，實踐經(jīng)驗不足，甚至一些企業(yè)或項目部認為業(yè)財融合是不必要的，難以認識到業(yè)財融合將給整個建筑施工企業(yè)帶來的積極作用。

三、當前建筑施工企業(yè)改進財務管理的對策

（一）健全財務管理體制

一是明確財務管理的基本理念，將企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略相融合。這需要建筑施工企業(yè)的管理層特別是財務高管強力推動，在公司總體戰(zhàn)略設計的時候充分考慮公司現(xiàn)有的實力與可動用的能力，結(jié)合市場資源對未來的財務狀況進行預判，做到既不冒進又不過于保守，并在相關財務規(guī)劃的過程中充分考慮全成本管控與資金時間價值對企業(yè)財務管理的影響，并以此調(diào)整企業(yè)的運行模式。例如對于積極拓展規(guī)模的企業(yè)，應采取激進型的資金策略，反之則采用保守型的策略[3]。

二是合理設計企業(yè)財務管理的職能部門和相關部門，并明確其職責權(quán)限。該項工作應結(jié)合企業(yè)的規(guī)模與內(nèi)部控制設計，按授權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則，合理設計企業(yè)資金管理、核算管理、成本管理等相關部門，注重會計職能的轉(zhuǎn)變，將相關管理職責與審批流程進行合理設計，并確保執(zhí)行的有效性。此外，還要通過長期的培訓與教育確保員工素質(zhì)不斷提升。同時針對建筑施工企業(yè)的分布式的組織模式，設立派駐財務負責人等相關制度，確保分支機構(gòu)及項目部財務的獨立性。

三是在財務管理工作中注重與風險管控意識相結(jié)合。以企業(yè)管理層牽頭，帶動財務及相關部門如運營部、法務部（較大的企業(yè)還設置有專門的風險管控部門），切實加強企業(yè)的風險分析能力、風險預測能力、風險預警能力等，切實通過風險清單、風險矩陣等管理會計方法，引導員工樹立風險控制和自我監(jiān)控等行為習慣，以準確識別企業(yè)管理與工程項目中的潛在風險，采取符合應急預案或防范指南中的相關行為解決風險問題，大幅度減少錯誤和事故發(fā)生，全面提升工作效果[4]。

（二）形成高效的資金管理機制

從建筑企業(yè)的角度來看，資金管理是財務管理的核心內(nèi)容?？梢哉f，工程項目的全過程，就是資金流入到退出的全過程。加之工程項目涉及材料采購、分包支付、稅金繳納等，又關系到與甲方、分包方或供應商的結(jié)算，故而科學有效的資金管理機制可以為公司節(jié)省更多的成本，從而提升資金流動的效率。

（1）做好資金預算和資金計劃。在項目實施前，財務（資金）部門應與工程造價等部門共同進行可研測算，參與標書編制，確保項目實施有其可行性。在項目實施中，通過資金預算與資金計劃提前安排項目資金，通過財務下沉提升資金監(jiān)督效率，有效防止資金無效外流。項目會計、成本造價等部門應與企業(yè)財務（資金）部門及時溝通，確保動態(tài)成本的發(fā)生在成本計劃范圍內(nèi)，確保成本計劃與資金計劃的匹配。

（2）合理管控存貨占用資金。較大規(guī)模的建筑施工企業(yè)應結(jié)合自身的工程管理實踐，制定出針對一定規(guī)模、性質(zhì)項目的最佳存貨采購批量。同時企業(yè)還應建立集中采購制度或特定供貨商制定，使公司材料采購具有成本優(yōu)勢，并確保不出現(xiàn)物資短缺或不合理的倉儲費用。

（3）強化往來款項管理。施工企業(yè)的應收賬款問題是一個比較典型的財務問題。在此方面，施工企業(yè)應建立應收賬款臺賬，監(jiān)控各項目的進度款結(jié)算情況與結(jié)算款、質(zhì)保金的收回情況，確保按期完工的項目能夠及時、足額地收回資金。建筑施工企業(yè)還應從公司層面建立客戶信用等級制度，優(yōu)先信用程度高的客戶合作。對于長期拖欠的企業(yè)由財務定期對賬并提醒責任人進行催收，必要時通過法律程序維護自身合法權(quán)益。對于應付的材料款、分包款等，可通過合理的條款約定一定的付款周期，在自身資金安全的前提下，盡量及時支付合作伙伴的款項，確保自身的長期穩(wěn)定運營[5]。

（三）強化項目財務管控

對于施工企業(yè)來說，財務管理最重要的組成部分便是對項目成本的管理控制。在一般情況下，材料費、人工費、機械使用費約占工程成本的85%，自然也就成為成本管理和控制的重點。

一是做好項目財務的有效管理。施工企業(yè)的重要業(yè)務單元即項目部。由于工程項目的特殊性，往往與公司本部分離，而由專門的團隊組織施工工作，同樣需要安排專門人員進行財務管理。根據(jù)各企業(yè)的實際情況，可以設置項目財務總監(jiān)、財務人員甚至報賬員等模式。但無論何種情況，施工企業(yè)對于項目部的財務管理都應盡量采用財務人員派駐模式，確保公司了解項目財務的真實情況，以便對項目的財務管理更為有效。

二是著力于動態(tài)成本管控，并與項目資金狀況相匹配?？陀^地講，作為項目部更多的性質(zhì)在于其屬于一個成本中心。雖然利潤是項目部創(chuàng)造，但最終的利潤核算是通過公司進行的。從這個角度出發(fā)，公司對于項目成本的管控一方面是通過企業(yè)規(guī)章制度建立完善的成本管控體系，要求各項目部全面執(zhí)行；另一方面企業(yè)應敦促項目部積極尋求降低成本的各項措施，但不得影響工程進度與工程質(zhì)量。公司財務管理層面應針對項目部發(fā)生的成本、期間費用進行合理核算，并配合成本造價部門完成項目的成本決算，確保項目本身的成本在可控范圍內(nèi)，以確保利潤水平。

三是項目財務管理人員在做好本職工作的基礎上，要協(xié)助項目部正常運營，確保項目按進度甚至提前完工。項目財務管理人員在總部財務的協(xié)同下積極配合完成材料采購、項目進度款項收取及分包款的支付，具體處理項目的財稅問題，防止涉稅風險，并對于安全生產(chǎn)費用等方面的開支進行監(jiān)督，避免安全事故、質(zhì)量事故和合同違約給企業(yè)帶來的不利損失。

（四）引入現(xiàn)代化的財務管理理念與工具

結(jié)合業(yè)財融合的發(fā)展理念，如何建設完善的財務管理機制成為各建筑施工企業(yè)亟待研究解決的問題。結(jié)合開展業(yè)財融合工作過程中出現(xiàn)的問題，建筑施工企業(yè)應從暢通財務與業(yè)務通道、優(yōu)化預算與成本控制能力、改進公司組織架構(gòu)、重構(gòu)業(yè)務及財務流程、加強業(yè)財融合基礎工作等五個方面來考慮業(yè)財融合的應對策略。當然，企業(yè)應循序漸進，前期可召開業(yè)務、財務、項目部等方面的聯(lián)席會議，或者通過重點業(yè)務會簽等制度，逐步培養(yǎng)各單位、部門的業(yè)財融合意識，在一定階段后建立起相對成熟的業(yè)財融合操作流程與工作成果呈現(xiàn)方式。建筑施工企業(yè)應基于業(yè)財融合理念，積極引入財務共享、智能財務、分布式財務管理系統(tǒng)、資金集中管理系統(tǒng)等實現(xiàn)對各分支機構(gòu)、各項目的有效管理。

結(jié)語

財務管理是建筑施工企業(yè)管理的重要組成部分，而財務管理又與業(yè)務管理之間有著千絲萬縷的聯(lián)系，施工企業(yè)及其項目部常年處于市場一線，如何在競爭日益激烈的市場大環(huán)境下促成業(yè)務與財務之間的協(xié)調(diào)發(fā)展成了建筑施工企業(yè)亟須落實的問題。施工企業(yè)只要正確認識到現(xiàn)存的困難，積極加以應對，在一定程度上就能夠揚長避短，充分發(fā)揮財務對業(yè)務管理的支撐作用，實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。