蘭昕雪薇

中國農(nóng)業(yè)大學(xué)

多元化經(jīng)營戰(zhàn)略又被稱之多樣化戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略屬于一種積極性戰(zhàn)略，是企業(yè)發(fā)展多樣化經(jīng)營的一種長期發(fā)展戰(zhàn)略[1]?？v觀全球大型企業(yè)的發(fā)展歷程，許多企業(yè)都采取了多樣化的經(jīng)營策略，但能夠成功的企業(yè)并不多。許多開展多元化經(jīng)營的公司，經(jīng)營狀況不僅沒有得到改善，反倒因?yàn)椴磺‘?dāng)?shù)亩嘣铀倭斯镜乃?，甚至破產(chǎn)。但這并不代表多元化戰(zhàn)略不是一個(gè)好的選擇。

多元化戰(zhàn)略是一把雙刃劍，并沒有好壞之分。成功與否取決于企業(yè)是否能夠正確地結(jié)合自身環(huán)境、掌握資源、把握機(jī)遇，并結(jié)合自身的實(shí)際情況，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理與實(shí)踐的有機(jī)結(jié)合。國內(nèi)的企業(yè)往往過于關(guān)注多元化帶來的規(guī)模效益和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，想要提升利潤水平，但卻沒有深入研究多元化成功需要的因素，不夠重視企業(yè)內(nèi)在結(jié)構(gòu)的調(diào)整。從根本上來說，國內(nèi)很多公司的多元化戰(zhàn)略是浮于表面的，沒有結(jié)合企業(yè)實(shí)情進(jìn)行研究和應(yīng)用。例如，巨人集團(tuán)只是為了改變企業(yè)頹勢(shì)而盲目倉促地進(jìn)行多元化，是不符合企業(yè)實(shí)際的。如果將多元化戰(zhàn)略應(yīng)用得好，企業(yè)可以開拓市場(chǎng)、擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)范圍，也可以避免單一經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。特別是多元化戰(zhàn)略所帶來的協(xié)同效應(yīng)，其綜合效應(yīng)要比單一產(chǎn)業(yè)效應(yīng)的疊加要大得多。同時(shí)，企業(yè)的多元化經(jīng)營策略能夠有效地分散企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)，減少員工的工作風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。當(dāng)然，如果只一味追求多元化戰(zhàn)略帶來的財(cái)富和規(guī)模，忽視企業(yè)的實(shí)際情況和市場(chǎng)環(huán)境，沖動(dòng)地使用多元化戰(zhàn)略，最終只會(huì)以失敗告終。

一、企業(yè)多元經(jīng)營的原因

（一）企業(yè)外部原因

1.技術(shù)優(yōu)勢(shì)的擴(kuò)張。多元化戰(zhàn)略能夠把一個(gè)公司的生產(chǎn)能力和技術(shù)從一種生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到另一種生產(chǎn)中，從而逐步實(shí)現(xiàn)從一個(gè)產(chǎn)品技術(shù)到一個(gè)新的行業(yè)的擴(kuò)張。對(duì)于企業(yè)家來說，選擇多元化戰(zhàn)略，能夠幫助他們?cè)谠a(chǎn)業(yè)以外的新領(lǐng)域發(fā)展，打入增長快、收益率更高的新市場(chǎng)。例如汽車制造業(yè)大廠本田的產(chǎn)品：汽車、摩托車、發(fā)電機(jī)、掃雪機(jī)、播種機(jī)，這些產(chǎn)品都有一個(gè)共同的核心——汽車引擎，這能使它利用技術(shù)優(yōu)勢(shì)得到巨大的收益。

2.分散風(fēng)險(xiǎn)。隨著市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，處在單一市場(chǎng)、生產(chǎn)單一產(chǎn)品的企業(yè)將承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)。一體化的公司很容易受到行業(yè)波動(dòng)的影響，而且會(huì)面臨市場(chǎng)潛力不足的問題，沒有什么發(fā)展空間。在行業(yè)低迷時(shí)期，一體化的公司很有可能會(huì)陷入危險(xiǎn)之中。采用多元化的策略，可以把企業(yè)的命運(yùn)與產(chǎn)品的命運(yùn)分開，通過開發(fā)出不同的市場(chǎng)、不同的特點(diǎn)的產(chǎn)品，提高企業(yè)的生存能力、減少企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)、促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，以此提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。

（二）企業(yè)內(nèi)部原因

1.降低運(yùn)營成本。在進(jìn)行多元化經(jīng)營時(shí)，針對(duì)企業(yè)發(fā)展所處的各個(gè)階段，對(duì)有形、無形資源作出科學(xué)優(yōu)化配置，能有效降低成本，提高經(jīng)濟(jì)利潤[2]。即使實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)多元化，但企業(yè)的各個(gè)產(chǎn)業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營上總有重合之處，如果幾個(gè)生產(chǎn)部門一起運(yùn)作，就可以減少人力資源上的浪費(fèi)，也可以減少一些成本。例如在采購原材料時(shí)，大量購貨將會(huì)更有砍價(jià)能力。如果一個(gè)公司的營銷網(wǎng)絡(luò)，只能為客戶提供一種商品，這樣的銷售成本會(huì)很高，但如果能提供多種不同的商品，那么企業(yè)就會(huì)有更多的優(yōu)勢(shì)，也會(huì)有更多的利潤空間。

2.有利于發(fā)揮剩余資源的優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的多元化能夠使企業(yè)的無形資產(chǎn)得到最大程度的發(fā)揮，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在企業(yè)的經(jīng)營過程往往有很多富余的資源，例如資金、人力、技術(shù)、設(shè)備、材料、還有一些可利用的廢料。采用多元化戰(zhàn)略既可以減少資源浪費(fèi)，又可以對(duì)其進(jìn)行很好的利用與調(diào)動(dòng)，為公司創(chuàng)造更多的價(jià)值。另外，企業(yè)良好的信譽(yù)、形象、商標(biāo)、專利權(quán)等資源更對(duì)公司實(shí)施多元化戰(zhàn)略有推進(jìn)作用。企業(yè)的剩余資源越富余，越適合采用多元化戰(zhàn)略，因?yàn)槭Ｓ噘Y源在原有市場(chǎng)可能少有收益，但在新的市場(chǎng)，回報(bào)就會(huì)大不一樣。

3.緩解當(dāng)前問題。如果企業(yè)的核心產(chǎn)品已進(jìn)入成熟階段，發(fā)展速度較慢；或在原有的經(jīng)營范圍內(nèi)，經(jīng)營效益不佳，在這種情況下，有實(shí)力的公司可以通過實(shí)施多樣化的策略，開發(fā)新的市場(chǎng)和新的產(chǎn)品，從而促進(jìn)公司的發(fā)展。由于不同的行業(yè)處于不同的發(fā)展階段，其投資回報(bào)和市場(chǎng)的波動(dòng)性也是不同的，因此，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)上的增減與補(bǔ)充可以彌補(bǔ)目前的發(fā)展速度放緩的局面，為公司帶來相對(duì)穩(wěn)定的收益，對(duì)公司的發(fā)展是非常有利的。

4.更大程度發(fā)揮管理層面的優(yōu)勢(shì)。如果公司有一支強(qiáng)有力的管理和技術(shù)團(tuán)隊(duì)，就可以把這個(gè)潛力擴(kuò)展到其他的產(chǎn)業(yè)中去。多樣化策略的優(yōu)點(diǎn)就在于此。強(qiáng)大的管理團(tuán)隊(duì)和技術(shù)隊(duì)伍是企業(yè)發(fā)展壯大的強(qiáng)大動(dòng)力。在向其他領(lǐng)域進(jìn)軍時(shí)，企業(yè)將比其他對(duì)手擁有更多優(yōu)勢(shì)，更能優(yōu)先發(fā)展起來占據(jù)市場(chǎng)的有利地位。這些都是管理人員的能力和先進(jìn)的技術(shù)帶來的，能夠大大提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和盈利能力。

二、多元化經(jīng)營中存在的問題

（一）削減主業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

在實(shí)施多元化戰(zhàn)略的情況下，由于涉及資源分配問題，主業(yè)和副業(yè)之間勢(shì)必會(huì)發(fā)生一定程度的沖突，如果不能很好地處理這類沖突，公司的資源配置之間得不到協(xié)調(diào)，那么發(fā)展多元化很可能出現(xiàn)本末倒置的問題。企業(yè)行業(yè)跨度大、產(chǎn)品多，勢(shì)必造成資源分散，會(huì)影響原有主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，削弱了原有優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，削弱企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力[3]。

（二）時(shí)機(jī)選擇錯(cuò)誤導(dǎo)致危機(jī)

任何戰(zhàn)略選擇成功的要素都包括時(shí)機(jī)的選擇，多元化戰(zhàn)略也不例外。一般來說，當(dāng)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)威脅較小，富有余力且資源充沛的時(shí)候，采取多元化戰(zhàn)略能夠獲得更豐富的收益。一些企業(yè)盲目推進(jìn)多元化，在資金、材料、管理能力都不足的時(shí)候，即使目標(biāo)市場(chǎng)前景光明，不合時(shí)宜的多元化也極可能造成業(yè)務(wù)鏈、資金鏈斷裂等問題。

（三）增大決策難度

企業(yè)實(shí)行多元化戰(zhàn)略，會(huì)使原有的人員、財(cái)務(wù)、資源發(fā)生分流，在從事不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)，可能會(huì)產(chǎn)生內(nèi)部矛盾。這些矛盾一旦產(chǎn)生，必定分散企業(yè)力量，嚴(yán)重地會(huì)導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展方向混亂。企業(yè)的多元化也是進(jìn)入新市場(chǎng)的一個(gè)過程，在這個(gè)過程中可能出現(xiàn)很多陌生的情況，企業(yè)內(nèi)部需要為此進(jìn)行一定的調(diào)整，此時(shí)不僅增大了經(jīng)營難度，在管理上也會(huì)造成不小的負(fù)擔(dān)。經(jīng)營的復(fù)雜化也會(huì)加大企業(yè)決策的不確定性，增大了決策的難度。

三、如何正確實(shí)施多元化戰(zhàn)略

（一）選擇正確的多元化方向

企業(yè)要了解多元化戰(zhàn)略與企業(yè)當(dāng)前所做的核心業(yè)務(wù)是否相適應(yīng)，如果適應(yīng)度較高，那么就能對(duì)目前的業(yè)務(wù)起到一個(gè)資源整合、互相促進(jìn)的作用。企業(yè)明確了多元化發(fā)展的方向后，還要進(jìn)行SWOT分析，找到企業(yè)目前發(fā)展的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以及在市場(chǎng)上面臨的威脅和機(jī)會(huì)。從這四個(gè)角度進(jìn)行分析以后，企業(yè)就可以找到一個(gè)相對(duì)合適的多元化戰(zhàn)略方向。以澳柯瑪集團(tuán)為例，不適當(dāng)?shù)亩鄻踊?jīng)營策略給它帶來了巨大的損害。澳柯瑪集團(tuán)所籌集到的資金以及大量的銀行貸款都在短時(shí)間內(nèi)無法實(shí)現(xiàn)盈利，導(dǎo)致入不敷出，無法維持收支平衡，最終只能進(jìn)行企業(yè)重組。

（二）提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力

多元化的公司猶如一株參天大樹，可以以樹根代表它的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以樹干代表它的主要產(chǎn)業(yè)，以樹枝代表它的其他分支產(chǎn)業(yè)分支，以果實(shí)代表它的產(chǎn)品。由此我們可以說，核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)任何一個(gè)企業(yè)來說都是至關(guān)重要的，是企業(yè)立足于市場(chǎng)、贏得消費(fèi)者青睞的基礎(chǔ)，也是開拓新領(lǐng)域、開發(fā)新產(chǎn)品、挖掘新市場(chǎng)機(jī)遇的重要基礎(chǔ)。就像海爾集團(tuán)，它因多元化而興起，但不忘初心，仍然堅(jiān)持將自己的主業(yè)做大做好，這就是核心競(jìng)爭(zhēng)力重要性的佐證。巨人集團(tuán)之所以會(huì)輸給他人，就是因?yàn)樗麄冞€沒有建立起自己的核心能力，一經(jīng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打壓就倉促多元化，最終功虧一簣。

（三）領(lǐng)導(dǎo)人有駕馭多元化戰(zhàn)略的管理能力

多元化的策略需要領(lǐng)導(dǎo)者有足夠的精力和能力來經(jīng)營和管理。這就要求調(diào)整和整合各個(gè)產(chǎn)業(yè)的管理模式和文化理念，以形成一個(gè)適合多元化經(jīng)營的運(yùn)作系統(tǒng)。實(shí)踐證明，許多領(lǐng)導(dǎo)者是缺乏這種能力和思想的，管理與實(shí)施不匹配，最終導(dǎo)致失敗。巨人集團(tuán)曾經(jīng)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就認(rèn)為他在公司管理上的失誤就是他們失敗的原因之一，巨人集團(tuán)的貨款管理混亂、權(quán)力責(zé)任分散導(dǎo)致資金鏈斷裂。由此可以總結(jié)出，一味追求全面發(fā)展，不知取舍的管理是不切實(shí)際的。所以，企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略之前，一定要具有把控全局、調(diào)整實(shí)施、推動(dòng)協(xié)調(diào)能力的領(lǐng)導(dǎo)小組。

（四）善于抓住多元化時(shí)機(jī)

在公司的核心業(yè)務(wù)中，只有在公司的核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上建立了牢固的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并且擁有足夠的資金來謀求更大的投資回報(bào)，才能實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營。如果選擇不恰當(dāng)，過早地進(jìn)行多元化，不但會(huì)降低公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還會(huì)因?yàn)樾碌臉I(yè)務(wù)還沒有發(fā)展起來就遭到打擊而腹背受敵。像巨人集團(tuán)在其資產(chǎn)較為薄弱的時(shí)候，貿(mào)然進(jìn)軍陌生的生物工程和房地產(chǎn)領(lǐng)域，錯(cuò)誤的時(shí)機(jī)選擇以及多元化的盲目發(fā)展為企業(yè)埋下了巨大的隱患。

四、身陷多元化困境的撤離建議

（一）正確判斷競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境

許多公司在面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，往往會(huì)忽略或者誤解了競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，出現(xiàn)一些錯(cuò)誤的判斷，從而導(dǎo)致決策失誤。企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略遭遇困境后，應(yīng)及時(shí)審時(shí)度勢(shì)，對(duì)自身戰(zhàn)略和環(huán)境進(jìn)行審查。此時(shí)可以利用SWOT分析的方法分析自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、考慮外部挑戰(zhàn)與機(jī)遇；也可以利用波特五力模型分析，展開中高層的頭腦風(fēng)暴。阿里巴巴用僅僅12年的時(shí)間，就從名不見經(jīng)傳的小型企業(yè)發(fā)展到如今中國最大的電商集團(tuán)，這一成就的取得與其善于判斷競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、選擇正確道路息息相關(guān)。

（二）不斷調(diào)整糾錯(cuò)

有些企業(yè)的戰(zhàn)略可能一開始就存在問題，繼續(xù)堅(jiān)持只會(huì)錯(cuò)上加錯(cuò)。企業(yè)要從這個(gè)困境中走出來，就得先檢查一些他們認(rèn)為理所當(dāng)然的觀念，而這些觀念往往會(huì)被忽略。想要脫離多元化戰(zhàn)略的困境，要分析市場(chǎng)狀態(tài)，結(jié)合政府政策，規(guī)劃選定企業(yè)未來的發(fā)展方向。然后再根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)來調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，以此實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)。在這一過程中，企業(yè)可能難以快速地?cái)[脫困境，甚至屢遭打擊。但可以確定的是，只有堅(jiān)持不斷根據(jù)市場(chǎng)的反饋找到最適合自己的發(fā)展策略，才能取得最終勝利。

（三）保證自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

首先，應(yīng)該注重差異化策略，通過選取客戶所看重的特點(diǎn)，并將其不斷放大化，使得顧客愿意以更高的價(jià)格選購所生產(chǎn)的商品或服務(wù)，以此幫助企業(yè)重新贏得市場(chǎng)；其次從成本控制的角度，對(duì)行業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行再界定，使公司能夠更高效地進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售。企業(yè)還要通過創(chuàng)新的方法，使自己在市場(chǎng)上擁有獨(dú)一無二的價(jià)值。只有這樣，我們才能增強(qiáng)企業(yè)的核心能力，夯實(shí)企業(yè)的基礎(chǔ)，從而擺脫困境、贏得市場(chǎng)。

（四）拒絕盲目多元化

要使多元化經(jīng)營有所建樹，要始終抓住企業(yè)發(fā)展的重心，重視主業(yè)的發(fā)展。從單一產(chǎn)業(yè)發(fā)展到多元化的企業(yè)，往往要經(jīng)營多個(gè)行業(yè)。在實(shí)際操作中，我們發(fā)現(xiàn)許多公司的多元化方向都是不相關(guān)的，這種方式的風(fēng)險(xiǎn)比較大，需要企業(yè)有堅(jiān)實(shí)的財(cái)力、物力與人力，否則很可能影響到主業(yè)的發(fā)展。華為是在此方面做得很好的典型企業(yè)，它從云計(jì)算、通訊、電子設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)終端業(yè)務(wù)多方面橫向發(fā)展，各個(gè)產(chǎn)業(yè)之間是有聯(lián)系的、相互促進(jìn)的。如果企業(yè)的多元化戰(zhàn)略已陷入困境，那就應(yīng)該學(xué)會(huì)適當(dāng)放手，砍掉與企業(yè)經(jīng)營毫無關(guān)系的，會(huì)影響企業(yè)核心形象的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的；對(duì)于分散企業(yè)資源，影響企業(yè)主業(yè)的產(chǎn)業(yè)也要棄掉。

（五）高效完備的組織管理結(jié)構(gòu)有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施

當(dāng)多元化戰(zhàn)略使企業(yè)陷入危機(jī)時(shí)，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)需要立刻做出反應(yīng)進(jìn)行調(diào)整。這要求企業(yè)成員間的溝通暢通有效，可以使成員間的分工與協(xié)作都處在高效狀態(tài)。不能因部門分工雜亂、管理范圍劃分不當(dāng)、管理層次過多導(dǎo)致企業(yè)信息傳遞緩慢或缺失，這樣會(huì)耽誤企業(yè)制定決策、進(jìn)行戰(zhàn)略的調(diào)整。嚴(yán)重的信息缺失甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)發(fā)生重大錯(cuò)誤，使情況更加糟糕。

（六）重視管理團(tuán)隊(duì)的作用

在企業(yè)多元化戰(zhàn)略中，如何實(shí)施人力資源管理模式建設(shè)，合理地調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)性、創(chuàng)造性來促進(jìn)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施是企業(yè)的關(guān)鍵[4]。對(duì)于企業(yè)家而言，沒有必要去追求絕對(duì)的人才，而是要重視人員的配置。管理者要注重培養(yǎng)和觀察那些有成就導(dǎo)向、有清晰認(rèn)知、有行動(dòng)能力的優(yōu)秀人才。此外，在管理崗位上，領(lǐng)導(dǎo)者要有獨(dú)當(dāng)一面的能力，帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)絕對(duì)不能剛愎自用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在面對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化時(shí)，要能果斷地采取行動(dòng)，調(diào)動(dòng)員工；另外，還要善于反思總結(jié)戰(zhàn)略實(shí)施過程中的得失，及時(shí)糾正錯(cuò)誤，保持自身優(yōu)勢(shì)。只有這樣，才能幫助企業(yè)上下齊心，共渡難關(guān)。