總承包商視角下現(xiàn)代綜合醫(yī)院項目精益設(shè)計管理研究

■ 南京工業(yè)大學經(jīng)濟與管理學院 蔣黎晅 陳江紅

中建三局集團有限公司 王二龍

工程總承包模式下，傳統(tǒng)的設(shè)計管理已無法有效地響應(yīng)現(xiàn)代綜合醫(yī)院項目的功能復雜性、需求易變性等特點。本文基于192份調(diào)查問卷，識別醫(yī)院項目設(shè)計管理現(xiàn)存的問題，明確現(xiàn)代綜合醫(yī)院項目設(shè)計管理的需求，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建基于“轉(zhuǎn)換—流程—價值”（Transfer—Flow—Value，TFV）的總承包商視角的精益設(shè)計管理模型。設(shè)計管理從單一的任務(wù)管理轉(zhuǎn)向“價值—流程—任務(wù)”管理的集成，有利于拓展設(shè)計管理的階段與內(nèi)容。由總承包商主導開展多方協(xié)同管理，將院方需求管理作為設(shè)計價值管理的核心，以及通過“產(chǎn)品—過程”一體化設(shè)計等，有助于實現(xiàn)創(chuàng)新和績效改善。

現(xiàn)代綜合醫(yī)院項目與精益設(shè)計管理

相較于傳統(tǒng)醫(yī)院項目，現(xiàn)代綜合醫(yī)院項目呈現(xiàn)出越來越明顯的規(guī)模化、集成化、人性化、智能化等特點，以更好地滿足人們對綜合性健康醫(yī)療設(shè)施與服務(wù)的需求。后疫情時代，處于現(xiàn)代綜合醫(yī)院項目的集中建設(shè)期，快速建造與高質(zhì)量產(chǎn)品交付是現(xiàn)代綜合醫(yī)院項目建設(shè)與管理面臨的巨大挑戰(zhàn)。設(shè)計變更、設(shè)計缺陷等被認為是降低建設(shè)項目整體績效和效率的主要因素，但由于設(shè)計是一個復雜的過程，其迭代和開發(fā)的特性，使設(shè)計管理同樣具有復雜性。傳統(tǒng)的項目管理方法從輸入輸出的轉(zhuǎn)換角度完成設(shè)計任務(wù)，無法有效地解決設(shè)計過程管理的困難，因此，精益設(shè)計管理被提出（Lean Design Management，LDM），強調(diào)通過改善設(shè)計過程的管理方式，提供一種基于精益原則的結(jié)構(gòu)化方法，減少施工過程中的浪費，提升客戶和最終用戶的價值。承包商視角的設(shè)計管理被提出，有利于減少設(shè)計和下游施工活動中的浪費，提升承包商市場競爭力。LDM還引入BIM和精益建造集成作為新的工具和方法，其主要實踐包括利益相關(guān)者管理、計劃與控制、問題解決與決策三大范疇[1]。

與國際工程項目相比，國內(nèi)的工程設(shè)計工作普遍存在深度不足、施工方承擔大量的深化設(shè)計工作等問題，面向施工的深度設(shè)計管理模式被提出，以實現(xiàn)工程總承包商的競爭力[2]。EPC項目的設(shè)計管理工作獲得較大程度的關(guān)注，設(shè)計管理要實現(xiàn)設(shè)計與采購、施工的合理搭接與深度交叉[3]。以現(xiàn)場管理為主導模式的EPC項目設(shè)計管理被提出，將設(shè)計管理納入到總承包項目管理中，有助于形成有足夠設(shè)計深度、更易建造實現(xiàn)的設(shè)計成果[4]。現(xiàn)代綜合醫(yī)院項目的需求變化性以及功能復雜性加劇了設(shè)計管理的困難，需要借助精益建造的 “轉(zhuǎn)換—流程—價值”（TFV）集成框架，減少設(shè)計過程中的浪費，提高組織和項目任務(wù)之間的客戶價值和信息流，從而走向精益設(shè)計管理。

現(xiàn)代綜合醫(yī)院項目設(shè)計管理的現(xiàn)存問題

本研究通過192份醫(yī)院項目總承包商和分包商的調(diào)查問卷，獲取關(guān)于現(xiàn)代綜合醫(yī)院項目設(shè)計管理過程的現(xiàn)存問題、影響因素及創(chuàng)新等相關(guān)信息。

現(xiàn)代綜合醫(yī)院項目建設(shè)情況

醫(yī)院項目的建設(shè)規(guī)模表現(xiàn)出明顯的大型化趨勢。20萬m2以上的占比達50.93%，1200床以上的占比達55.56%，5萬m2以下及499床以下的醫(yī)院項目也分別達到27.78%和22.22%，呈現(xiàn)出一定的兩極化趨勢，表明未來的醫(yī)院項目可能朝著綜合性或?qū)I(yè)性的趨勢發(fā)展。當前，醫(yī)院項目的承接模式仍以傳統(tǒng)的施工總承包為主，占比達63.89%，但向EPC總承包發(fā)展的趨勢明顯，占比達31.48%；醫(yī)院項目的分包商承接模式以專業(yè)施工分包為主，占比達48.81%，設(shè)計施工一體化分包也是一種發(fā)展趨勢，占比達30.95%。

現(xiàn)代綜合醫(yī)院項目設(shè)計管理的影響因素

設(shè)計管理受各參與方的影響大、問題多，其中院方和設(shè)計方對設(shè)計管理的影響最大?？偘皆谠O(shè)計管理方面處于被動地位，分包方則主要是受影響方。

院方是醫(yī)院項目的主要決策者，其需求變化貫穿醫(yī)院建設(shè)的全生命周期，是設(shè)計管理復雜性的源頭，也是最主要的影響因素。設(shè)計方的影響主要表現(xiàn)在設(shè)計變更及調(diào)整不同步、深化設(shè)計深度不夠、深化設(shè)計協(xié)同程度不足等方面?？偘絽f(xié)調(diào)工作量大，在設(shè)計管理方面協(xié)調(diào)不力，對各專業(yè)協(xié)同深化設(shè)計主導性不強。由于設(shè)計管理不足或不善帶來的影響會隨著醫(yī)院項目的建設(shè)過程不斷呈現(xiàn)出來，常表現(xiàn)出分包商相互配合度不夠，分包施工質(zhì)量不達標、返工、交接困難等諸多問題，最終導致項目績效不佳。

現(xiàn)代綜合醫(yī)院項目的設(shè)計管理創(chuàng)新

問卷還通過對流程設(shè)計與優(yōu)化、深化設(shè)計與協(xié)同設(shè)計、優(yōu)化設(shè)計與創(chuàng)新設(shè)計、溝通機制四個主要范疇，對設(shè)計管理的創(chuàng)新實踐進行調(diào)研。其中，流程設(shè)計與優(yōu)化實踐最為廣泛，如工作面移交標準、流程及制度等的制定，對醫(yī)療專項工程與常規(guī)專業(yè)工程的界面重置，基于BIM的協(xié)同設(shè)計過程與溝通機制等。這些創(chuàng)新實踐為現(xiàn)代綜合醫(yī)院項目的設(shè)計管理提供了新的方法和思路。

現(xiàn)代綜合醫(yī)院項目的設(shè)計管理需求分析

現(xiàn)代綜合醫(yī)院項目的特殊性與復雜性、需求的多元化和易變性以及現(xiàn)存在的一系列問題，使設(shè)計管理面臨挑戰(zhàn)，需要從傳統(tǒng)的以建筑功能、設(shè)計方、產(chǎn)品設(shè)計為主導，以及設(shè)計—施工分離的設(shè)計管理模式，轉(zhuǎn)向建筑功能集成醫(yī)療專項功能、總承包商為主導的多方協(xié)同管理、深化設(shè)計與協(xié)同設(shè)計、“產(chǎn)品—過程”系統(tǒng)設(shè)計為主要特點的精益設(shè)計管理模式，如圖1所示。

圖1 現(xiàn)代綜合醫(yī)院項目的設(shè)計管理需求

總承包商視角的精益設(shè)計管理模型構(gòu)建與闡釋

基于TFV的精益設(shè)計管理模型構(gòu)建

總承包商作為連接設(shè)計與施工的紐帶，在設(shè)計管理中承擔著重要責任，是保證滿足院方建設(shè)需求和績效實現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。結(jié)合問卷調(diào)查的分析結(jié)果和精益建造的TFV理論，整理出總承包商視角的精益設(shè)計管理的關(guān)系結(jié)構(gòu)和內(nèi)容，如表1所示。

表1 總承包商視角的精益設(shè)計管理關(guān)系結(jié)構(gòu)和內(nèi)容

傳統(tǒng)的設(shè)計管理任務(wù)主要包含設(shè)計進度、設(shè)計質(zhì)量、設(shè)計變更的管理，但從問卷調(diào)查的結(jié)果顯示，由于對設(shè)計任務(wù)缺少統(tǒng)一規(guī)劃、設(shè)計缺陷或設(shè)計變更等，導致項目進度延誤或返工現(xiàn)象非常普遍且比較嚴重，因此，需要尋求精益建造的解決辦法。在傳統(tǒng)的設(shè)計任務(wù)管理基礎(chǔ)上即使拓展了設(shè)計流程管理和設(shè)計價值管理，但是這些內(nèi)容不能被簡單割裂對待，需要通過三者的集成實現(xiàn)整體價值的改善。例如，設(shè)計進度管理或質(zhì)量管理如果不能獲得院方需求管理、流程設(shè)計與優(yōu)化、深化設(shè)計與協(xié)同設(shè)計等的支持，就無法實現(xiàn)績效的真正保障。同樣，設(shè)計變更管理與院方需求管理、流程設(shè)計與優(yōu)化和深化設(shè)計與協(xié)同設(shè)計等都密切相關(guān)。

基于以上分析，構(gòu)建總承包商視角下的現(xiàn)代綜合醫(yī)院項目精益設(shè)計管理模型，需要將現(xiàn)代綜合醫(yī)院項目的設(shè)計管理需求與TFV理論框架下的設(shè)計管理范疇相結(jié)合，明確設(shè)計管理內(nèi)容和參與方關(guān)系，如圖2所示。

圖2 總承包商視角的精益設(shè)計管理模型

模型闡釋

由任務(wù)管理轉(zhuǎn)向“價值—流程—任務(wù)”集成管理

精益建造的研究者認為，由轉(zhuǎn)換、流程、價值這三種觀點所產(chǎn)生的設(shè)計管理需求應(yīng)該得到整合、統(tǒng)一和平衡。醫(yī)院功能的實現(xiàn)需要借助建筑功能與醫(yī)療專項功能的集成，設(shè)計過程通過眾多專業(yè)的協(xié)調(diào)、不同參與者之間的信息流動與合作，實現(xiàn)不斷的迭代優(yōu)化，弱流程和弱合作都將導致浪費、低效和價值損失。因此，現(xiàn)代綜合醫(yī)院項目的精益設(shè)計管理，要進一步強化院方需求管理，通過管理客戶價值，完善設(shè)計變更管理；通過深化設(shè)計與協(xié)同設(shè)計，優(yōu)化設(shè)計與創(chuàng)新設(shè)計等改善設(shè)計成果質(zhì)量；通過流程設(shè)計與優(yōu)化等環(huán)節(jié)，最小化流程中的浪費，保證設(shè)計進度滿足整體建設(shè)進度。

院方需求管理是設(shè)計價值管理的核心

在傳統(tǒng)的任務(wù)管理中，為需求分析等價值管理問題預(yù)留的時間太少，精益建造主張將價值生成置于設(shè)計過程的中心，為設(shè)計過程重新概念化作出了重要貢獻?，F(xiàn)代綜合醫(yī)院項目需求的多元化和易變性貫穿整個醫(yī)院建設(shè)的全過程，并由需求變化傳遞為設(shè)計變更，成為影響醫(yī)院項目建造效率與質(zhì)量的最主要因素。

從問卷調(diào)查的結(jié)果顯示，醫(yī)院方的需求主要包括院方的科室需求、院方對醫(yī)療設(shè)備的確定、院方對于材料樣板的選擇、院方運維管理的需求等。其中，醫(yī)療設(shè)備是現(xiàn)代綜合醫(yī)院項目建設(shè)投資的重要組成部分，很多先進的設(shè)備需要從國外進口，價格昂貴、迭代更新周期短，院方確定設(shè)備型號及廠家的流程十分緩慢，設(shè)備需求經(jīng)常變化，從而導致后期拆改、返工及進度延誤。院方對于材料樣板的選擇主要發(fā)生在精裝修階段，由分包商提供材料樣品，經(jīng)過多次不斷比選，以達到設(shè)計效果或業(yè)主要求。院方運維管理需求則可能會影響前期機房的設(shè)計尺寸，后期檢修通道的空間以及閥門、報警裝置位置等細節(jié)。

因此，將院方需求管理作為設(shè)計價值管理的核心，通過嚴格的需求分析、系統(tǒng)化的需求識別與變化管理，以及通過協(xié)作迭代改進等實踐來實現(xiàn)價值的最大化，正是精益的核心宗旨。

總承包商主導的多方協(xié)同管理

傳統(tǒng)的設(shè)計管理以設(shè)計方為主導，局限于設(shè)計階段，由于“設(shè)計—施工”的分離，無法很好地解決設(shè)計成果的可施工性問題。隨著醫(yī)院項目EPC總承包模式、醫(yī)療專項設(shè)計施工一體化的發(fā)展，總承包商主導可以在設(shè)計管理中發(fā)揮更大的作用?？偝邪讨鲗У木嬖O(shè)計管理需要與院方建立積極的溝通機制，通過科室訪談、設(shè)計提資、接口管理等制度，促進各參與方之間的信息傳遞、交流與合作。通過基于BIM的協(xié)同管理平臺在各設(shè)計方、分包方之間建立溝通機制，實現(xiàn)深化設(shè)計、協(xié)同設(shè)計、沖突與碰撞檢測、多圖融合、設(shè)計變更同步、可視化交底等，相關(guān)創(chuàng)新實踐已經(jīng)取得顯著的成效。

“產(chǎn)品—過程”系統(tǒng)設(shè)計

傳統(tǒng)的設(shè)計管理以產(chǎn)品設(shè)計為主導，而精益建造提出“產(chǎn)品—過程”系統(tǒng)設(shè)計，以響應(yīng)TFV的理論架構(gòu)。因此，精益設(shè)計不僅包括設(shè)計階段的產(chǎn)品設(shè)計，還包括全過程的計劃與實施過程設(shè)計，具體包含對設(shè)計、招采、建造、報建報批等各類流程的協(xié)同設(shè)計與優(yōu)化，對設(shè)計施工一體化的可施工性管理，對各專業(yè)分包的界面劃分及協(xié)同計劃設(shè)計等，以保證項目流程的連續(xù)性與可靠性，保證產(chǎn)品設(shè)計的質(zhì)量、進度以及動態(tài)價值實現(xiàn)。問卷調(diào)查的結(jié)果從正反兩個方面驗證了“產(chǎn)品—過程”系統(tǒng)設(shè)計的必要性，由于過程設(shè)計的缺失，設(shè)計階段的很多問題在施工、采購、裝配、使用等階段顯現(xiàn)出來，帶來績效損失。而正向影響因素中，通過流程設(shè)計和優(yōu)化，實現(xiàn)了創(chuàng)新績效。

結(jié)語

現(xiàn)代綜合醫(yī)院項目的復雜性決定了傳統(tǒng)設(shè)計管理無法解決項目設(shè)計與實施過程中的低效和價值損失?；赥FV框架構(gòu)建總承包商視角的精益設(shè)計管理模型，從單一的任務(wù)管理轉(zhuǎn)向“價值—流程—任務(wù)”管理的集成，拓展了設(shè)計管理的階段與內(nèi)容，將院方需求管理作為設(shè)計價值管理的核心，通過“產(chǎn)品—過程”一體化設(shè)計實現(xiàn)創(chuàng)新和績效改善。但是，由于建筑行業(yè)的參與者地位不對等、不合作、對流程的忽視，設(shè)計—施工分離等問題普遍存在，現(xiàn)代綜合醫(yī)院項目總承包商精益設(shè)計管理的實踐將面臨很多挑戰(zhàn)，需要對總承包商的協(xié)調(diào)與溝通管理、協(xié)同計劃與控制以及進一步發(fā)揮BIM等協(xié)同管理平臺的作用展開更深入的研究與探討。