企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)的相關(guān)思考

文/邢常海（中國建筑材料工業(yè)地質(zhì)勘查中心青?？傟牐?/p>

內(nèi)部控制體系的建設(shè)是企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的重要保證。加強內(nèi)部控制的必要性可以從以下幾方面來概述：首先，加強內(nèi)部控制可以推動企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)在內(nèi)部控制的影響下可以建立監(jiān)督機制、執(zhí)行機制并行的決策層，基于投資責(zé)任制度、決策聯(lián)簽制度等規(guī)范決策審批流程，避免“一言堂”現(xiàn)象，進而提高企業(yè)對決策環(huán)節(jié)的控制成效，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。其次，內(nèi)控的加強有助于企業(yè)工作效率的提高。企業(yè)內(nèi)控體系從本質(zhì)上來說是一項十分復(fù)雜的綜合性體系，通過內(nèi)部控制管理可以有效地對企業(yè)內(nèi)各個業(yè)務(wù)流程進行規(guī)范，使企業(yè)各個層級和部門之間的員工更加有效地進行配合和制約，從而使企業(yè)內(nèi)部部門之間、不同層級之間能夠更加有效地進行交流，形成上下同心的企業(yè)工作環(huán)境和氛圍，切實促進內(nèi)部工作效率的提高。不過雖然企業(yè)已經(jīng)認識到內(nèi)部控制建設(shè)的重要性，但多數(shù)企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)進程緩慢，實際應(yīng)用常不及預(yù)期，有待企業(yè)進一步研究優(yōu)化改進之法。

一、企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)的路徑

從2008年發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》后，我國企業(yè)基本建立相對成體系的內(nèi)部控制，保障企業(yè)的資產(chǎn)安全、會計信息質(zhì)量等，促進企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)。近年來，隨著外部市場變化，企業(yè)經(jīng)營狀況越發(fā)復(fù)雜，多數(shù)企業(yè)原有內(nèi)控體系越來越難以滿足管理需要。2019年國資委也發(fā)布了《關(guān)于加強中央企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)與監(jiān)督工作的實施意見》，給企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)提供了新思路、新方向和新要求。目前，多數(shù)企業(yè)內(nèi)部控制體系的建設(shè)主要從以下幾方面出發(fā)：

（一）設(shè)立專門的管理小組

在內(nèi)部控制建設(shè)上，多數(shù)企業(yè)采用從上到下的工作組織模式。成立內(nèi)部控制體系領(lǐng)導(dǎo)小組，由企業(yè)總經(jīng)理、董事會成員、財務(wù)負責(zé)人等高層領(lǐng)導(dǎo)人員組成，主要負責(zé)內(nèi)部控制目標的確定，內(nèi)控方案、內(nèi)控手冊的審批，重大問題的決策等工作；設(shè)立獨立的內(nèi)部控制工作小組，主要由內(nèi)控人員、各部門負責(zé)人組成。主要負責(zé)結(jié)合企業(yè)實際，以企業(yè)審批、管理等流程為依據(jù)，制定相適宜的內(nèi)控體系建設(shè)方案，起草現(xiàn)代化內(nèi)部控制制度預(yù)案，上報領(lǐng)導(dǎo)小組進行審定。同時，牽頭負責(zé)企業(yè)各部門內(nèi)控建設(shè)和培訓(xùn)工作，監(jiān)督實際運行成果，識別內(nèi)控建設(shè)存在的問題，完善內(nèi)控手冊，報經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組審批。通過對內(nèi)控管理組織架構(gòu)的進一步優(yōu)化，企業(yè)將內(nèi)控工作細化到了具體，確定了各部門的職責(zé)，將內(nèi)控相關(guān)政策和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，明確了內(nèi)控體系建設(shè)責(zé)任主體。

（二）邀請第三方機構(gòu)共同參與建設(shè)

為了進一步提高企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)和運行效果，多數(shù)企業(yè)選擇邀請第三方專業(yè)機構(gòu)來協(xié)助建設(shè)。企業(yè)將第三方機構(gòu)團隊納入內(nèi)控工作小組中，由外部人員和內(nèi)部人員共同梳理企業(yè)內(nèi)控流程，通過調(diào)查問卷、面談、穿行測試等模式，對企業(yè)人事管理、資產(chǎn)管理、財務(wù)管理、公章管理、合同管理等重點業(yè)務(wù)流程進行分析，基于分析結(jié)果制定內(nèi)控建設(shè)實施方案。同時，全面展開風(fēng)險評估，做好風(fēng)險準備、信息搜集、風(fēng)險識別和分析、風(fēng)險評價以及確定解決方案等工作，對發(fā)現(xiàn)的問題及時上報給領(lǐng)導(dǎo)小組，編制風(fēng)險管理報告。另外，結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)控制要點以及關(guān)鍵風(fēng)險點，繪制內(nèi)控流程體系，編制內(nèi)控手冊。

（三）編制權(quán)限指引規(guī)章文件

企業(yè)根據(jù)內(nèi)控工作小組編制的風(fēng)險管理報告、內(nèi)控手冊、內(nèi)控流程，全面梳理各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的授權(quán)審批過程，建立授權(quán)審批崗位責(zé)任制，編制了《權(quán)限指引表》，明確劃分相關(guān)部門、崗位的職責(zé)和權(quán)限，各級人員只能在規(guī)定的授權(quán)審批范圍內(nèi)行使權(quán)利、辦理業(yè)務(wù)，形成相互制約、相互制衡的管理格局。

（四）診斷管理問題，制定整改方案

企業(yè)內(nèi)控工作小組對當(dāng)前內(nèi)控體系運行現(xiàn)狀進行充分調(diào)研，深入研讀現(xiàn)有內(nèi)控制度、相關(guān)管理制度等，將其和當(dāng)前發(fā)布的內(nèi)控規(guī)范文件進行對比，診斷當(dāng)前內(nèi)控缺陷，并針對性地提出整改意見，編制了《內(nèi)控管理現(xiàn)狀診斷報告》《內(nèi)控整改跟蹤表》，為企業(yè)完善內(nèi)控體系建設(shè)提供指引。

（五）優(yōu)化了內(nèi)控評價機制

內(nèi)部控制評價是內(nèi)部控制體系優(yōu)化的重要一環(huán)，由于以往并未建立規(guī)范的內(nèi)控評價工作流程，因而在現(xiàn)階段內(nèi)控體系建設(shè)中，多數(shù)企業(yè)都加強了對內(nèi)控評價機制構(gòu)建的重視，以《內(nèi)控評價指引》為依據(jù)，完善內(nèi)控評價程序、流程、方法等，合理分配制度、流程的得分權(quán)重，完善《內(nèi)控評價評分細則》，進一步規(guī)范了內(nèi)控評價工作。

二、實踐中企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)存在的問題

目前，雖然多數(shù)企業(yè)都在積極推進內(nèi)部控制體系建設(shè)，但實踐中仍然暴露出不少問題：

（一）第三方機構(gòu)配合度不高

企業(yè)一般選擇業(yè)內(nèi)具有口碑、經(jīng)驗的第三方機構(gòu)來協(xié)助建設(shè)自身內(nèi)控體系，但實操中，第三方機構(gòu)帶來的協(xié)助效果并不理想。一方面是由于部分企業(yè)內(nèi)控建設(shè)預(yù)算有限，第三方機構(gòu)出于成本考慮，委派給企業(yè)的內(nèi)控團隊在經(jīng)驗、專業(yè)能力上都稍遜色，以通用內(nèi)控體系建設(shè)模板為依據(jù)，給企業(yè)提供了建議，缺乏針對性，實際上并不切合企業(yè)實際業(yè)務(wù)流程。另一方面，第三方機構(gòu)對企業(yè)所處行業(yè)了解不深，尤其是對于業(yè)務(wù)復(fù)雜、涉及多個行業(yè)的企業(yè)，全面梳理耗時耗力，短期內(nèi)第三方機構(gòu)難以全面、深入地了解到企業(yè)各業(yè)務(wù)流程風(fēng)險點，雖然提出的內(nèi)控建設(shè)方案具有可行性，但還存在較大優(yōu)化空間。然而部分企業(yè)認為只有初始建設(shè)方案設(shè)計階段需要較多人力，如果招募過多人員，后續(xù)運行管理中容易出現(xiàn)人力冗余，因而雖然企業(yè)也招募了專業(yè)內(nèi)部控制人員，組建了內(nèi)控工作小組，但出于長期人力設(shè)置考慮，部分企業(yè)內(nèi)控人員數(shù)量有限，難以獨立擔(dān)負企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)重任。而且企業(yè)內(nèi)控自查時難免會存在主觀臆斷情況，部分內(nèi)控缺陷、問題無法及時識別，所設(shè)計的內(nèi)控建設(shè)實施方案可操作性、合理性都不高。

（二）內(nèi)控執(zhí)行不到位

在內(nèi)控建設(shè)過程中，多數(shù)企業(yè)通過企業(yè)內(nèi)控工作小組以及第三方專業(yè)機構(gòu)的努力，為企業(yè)編制了內(nèi)控手冊等文件，做好了頂層設(shè)計。但在具體實施時，存在執(zhí)行不到位的問題。一方面是由于目前企業(yè)只有部分人員具有內(nèi)控意識，相當(dāng)一部分執(zhí)行人員對內(nèi)部控制認識不足，執(zhí)行時往往是應(yīng)付了事。甚至部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也對內(nèi)部控制建設(shè)的認識不到位，僅僅認為只要按照內(nèi)部控制手冊實施工作，完成手冊要求就算是完成了內(nèi)控體系建設(shè)。表面上企業(yè)已經(jīng)設(shè)計了較為了合理的內(nèi)控建設(shè)方案，完善了內(nèi)部控制手冊，取得了“豐厚”的成果，但實際上，企業(yè)內(nèi)控設(shè)計和運行是“兩張皮”，制度建設(shè)是一回事，落實又是另一回事，內(nèi)控手冊執(zhí)行缺乏跟蹤監(jiān)督和評價，為了建設(shè)而建設(shè)，企業(yè)內(nèi)部控制所發(fā)揮的效果大打折扣。

（三）內(nèi)控診斷和整改不及時

從審計評價來看，企業(yè)在內(nèi)控缺陷診斷和整改上還存在問題。部分企業(yè)雖然通過內(nèi)控評價考核發(fā)現(xiàn)了自身內(nèi)部控制體系中的不足，找到了問題所在，但負責(zé)人風(fēng)險防控意識不強，加上企業(yè)也未健全相關(guān)評價獎懲制度，問題發(fā)現(xiàn)后多數(shù)時間在相互扯皮，推諉責(zé)任，問題解決時效性緩慢，整改不及時，甚至是已發(fā)現(xiàn)的問題在后續(xù)經(jīng)營管理中仍然多次出現(xiàn)。部分企業(yè)則是沒有做好內(nèi)控評價，沒有完全識別到內(nèi)控缺陷，沒有找到問題所在，無從整改，影響了內(nèi)控體系效果的發(fā)揮。另外，還有企業(yè)并未有健康的內(nèi)部審計機制，缺乏獨立的內(nèi)部審計部門，內(nèi)審人員綜合能力有限，對內(nèi)部控制診斷和整改情況的監(jiān)督不夠全面、深入，無法及時發(fā)現(xiàn)不足之處，給企業(yè)營造出了一種“一切都好”的假象。

（四）風(fēng)險評估和控制不理想

風(fēng)險評估包括前期準備、相關(guān)數(shù)據(jù)的搜集、風(fēng)險識別和分析、風(fēng)險評價以及風(fēng)險解決方案的制定幾大流程，在實際內(nèi)控運行中，雖然企業(yè)也依據(jù)規(guī)范在開展風(fēng)險評估工作，但一方面，搜集的數(shù)據(jù)不夠全面、真實，風(fēng)險分析深度不夠。這主要是由于目前企業(yè)仍然存在信息孤島問題，構(gòu)建的業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)等的信息并不能直接共享，還需人工支持，往往會存在數(shù)據(jù)丟失或是被篡改的情況，風(fēng)險評估數(shù)據(jù)不全，部分風(fēng)險可能并未發(fā)現(xiàn)。同時，數(shù)據(jù)的混亂也會影響到企業(yè)對數(shù)據(jù)背后信息的追蹤，風(fēng)險分析結(jié)果有限。另一方面，風(fēng)險控制力度不強。企業(yè)內(nèi)部各部門之間還未形成管理合力，各部門難以協(xié)同聯(lián)動，多數(shù)是由財務(wù)部門把控風(fēng)險，企業(yè)業(yè)務(wù)流程風(fēng)險缺乏控制。

三、企業(yè)推進內(nèi)部控制體系建設(shè)的保障策略

通過對上述問題的研究，針對企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)的優(yōu)化提出以下建議：

（一）選擇合適的第三方中介機構(gòu)

企業(yè)要明確認識到內(nèi)部控制體系建設(shè)是一項長期的工程，需要投入一定的資金和人力，在建設(shè)初期，應(yīng)給予足夠的重視和資金支持，做好預(yù)算。同時，企業(yè)還需認識到必須選擇第三方機構(gòu)參與的必要性，客觀認識到如果單純依靠自身內(nèi)控團隊建設(shè)時存在的弊端，比如部門溝通效率低、專業(yè)工作團隊難建立、自查有效性較低等問題。而在選擇第三方中介機構(gòu)時，在考慮聘請成本的同時，更應(yīng)重視第三方機構(gòu)的資質(zhì)、資信等，不要求邀請業(yè)內(nèi)頂尖的內(nèi)控建設(shè)團隊，但要保證所邀請的第三方機構(gòu)團隊具有一定的經(jīng)驗和成功的案例。如果企業(yè)規(guī)模較小，可以向同業(yè)同規(guī)模的企業(yè)取經(jīng)，挑選口碑好且有同行業(yè)內(nèi)控建設(shè)經(jīng)驗的機構(gòu)，對其服務(wù)進行考量，綜合成本、服務(wù)質(zhì)量等作出最優(yōu)選擇。而對于企業(yè)規(guī)模比較大的企業(yè)，可以通過招投標的方式來選擇。另外，企業(yè)在和第三方中介機構(gòu)簽訂合同時，可以將選取一些內(nèi)控建設(shè)評價標準作為硬性條件，比如約定賠付或扣費條款等，以此來保證第三方機構(gòu)可以有效發(fā)揮作用，幫助企業(yè)制定科學(xué)、合理且行之有效的內(nèi)控體系建設(shè)方案。

（二）將內(nèi)控建設(shè)與負責(zé)人績效評價相掛鉤

企業(yè)要組織各管理層學(xué)習(xí)現(xiàn)代化內(nèi)控知識，革新內(nèi)部控制理念，明確認識到內(nèi)部控制是一項“一把手”工程，內(nèi)部控制職能作用的發(fā)揮既要有完善的內(nèi)控建設(shè)方案做指引，也要保證內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性。針對當(dāng)前內(nèi)控執(zhí)行不到位的問題，企業(yè)需進一步明確劃分各環(huán)節(jié)職責(zé)，將業(yè)務(wù)流程各關(guān)鍵內(nèi)控點、風(fēng)險點的職責(zé)和權(quán)限具體到各負責(zé)人、各崗位，并建立相適應(yīng)的績效考核評價體系，如果內(nèi)控執(zhí)行評價較差，應(yīng)直接追究相關(guān)負責(zé)人的責(zé)任。另外，企業(yè)還需完善激勵機制，管理心理學(xué)把激勵看成是“持續(xù)激發(fā)動機的心理過程”。有效的激勵措施能夠刺激員工工作的積極性，提高工作效率。實踐中，企業(yè)可以將內(nèi)控執(zhí)行效果和人員績效工資、年終獎等的核算相掛鉤，或是將員工在內(nèi)控執(zhí)行過程中的履職情況作為崗位升遷的加分項，以此來激發(fā)負責(zé)人、相關(guān)職員的工作熱情。除了物質(zhì)激勵外，企業(yè)也需重視精神層面的激勵，比如可以在內(nèi)控建設(shè)討論會或是職工大會上，宣講優(yōu)秀完成任務(wù)的負責(zé)人經(jīng)驗，讓其代表企業(yè)去宣講企業(yè)內(nèi)控建設(shè)的成功經(jīng)驗等，以此來增加職員的歸屬感和榮譽感，為企業(yè)內(nèi)控建設(shè)繼續(xù)發(fā)光發(fā)熱。

（三）及時展開內(nèi)控體系評價和審計工作，將自查常態(tài)化

企業(yè)內(nèi)部控制體系的建設(shè)應(yīng)隨企業(yè)經(jīng)營的變動、市場環(huán)境的變動不斷進行調(diào)整，因而可能某一時段企業(yè)所建設(shè)的內(nèi)控體系較為完善，但在后續(xù)評價時會出現(xiàn)和企業(yè)實際情況脫節(jié)、偏離等問題，因此企業(yè)需定期展開內(nèi)部控制評價和設(shè)計工作，保證企業(yè)可以及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)控缺陷，并做好整改。實踐中，企業(yè)可以利用內(nèi)部審計來進行內(nèi)控自我評價。在這一過程中，企業(yè)需構(gòu)建獨立的內(nèi)部審計部門或是紀檢部門，招募專業(yè)的審計評價人才，并結(jié)合內(nèi)控評價需求優(yōu)化內(nèi)控評價流程，對企業(yè)日常經(jīng)營活動進行不定期的專項審計，識別存在的管理缺陷，并提出整改意見。同時，企業(yè)也需做好信息披露工作，借助外部監(jiān)督來提高內(nèi)控評價的真實性。通常外部監(jiān)督包括政府相關(guān)部門監(jiān)督和社會監(jiān)督兩類，政府部門監(jiān)督具有強制性、廣泛性特征，不過監(jiān)督范圍有限，以行業(yè)要求為主。而社會監(jiān)督主要為公眾監(jiān)督、會計師事務(wù)所監(jiān)督等，企業(yè)可以定期邀請會計師事務(wù)所來對現(xiàn)行內(nèi)控體系運行情況進行評估，反饋存在的問題。而且企業(yè)也可以對比外部審計評價報告來發(fā)現(xiàn)自查評價中的不足和缺陷，不斷優(yōu)化。另外，在具體評價時，原則上，企業(yè)在實際評價過程中針對失誤和錯誤應(yīng)當(dāng)視情況區(qū)分認定評價、綜合分析研判，正確把握事業(yè)為上、實事求是、依紀依法、容糾并舉等原則，鼓勵探索創(chuàng)新，支持擔(dān)當(dāng)作為，保護員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

（四）健全風(fēng)險識別、評估以及控制體系

首先，企業(yè)應(yīng)設(shè)立風(fēng)險評估小組，對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行全面稽查、復(fù)核，識別存在的風(fēng)險，并對風(fēng)險危險等級進行評估，結(jié)合企業(yè)風(fēng)險承擔(dān)能力編制風(fēng)險清單。以此為依據(jù)，結(jié)合風(fēng)險動因，追溯到具體業(yè)務(wù)節(jié)點，并選擇風(fēng)險敏感值，構(gòu)建適宜的風(fēng)險管理模型，借助信息系統(tǒng)實時監(jiān)管，使得管理人員可以及時了解到經(jīng)營過程中存在的風(fēng)險及其危險級別。其次，推進信息化建設(shè)。一方面，將風(fēng)險管理模塊嵌入到內(nèi)部控制系統(tǒng)中，實現(xiàn)風(fēng)險識別、評估以及控制的自動化。另一方面，企業(yè)還需推進內(nèi)部共享平臺建設(shè)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)的實時共享，為企業(yè)風(fēng)險識別和評估提供全面、有效的數(shù)據(jù)支撐，保證企業(yè)可以有效識別出業(yè)務(wù)流程中潛在的風(fēng)險，發(fā)現(xiàn)內(nèi)控缺陷。另外，企業(yè)還可以構(gòu)建風(fēng)險控制數(shù)據(jù)庫，包含風(fēng)險清單上各類風(fēng)險的具體應(yīng)對措施，以便在發(fā)現(xiàn)風(fēng)險后，可以及時制定出有效的管理辦法，強化風(fēng)險控制力，從而避免風(fēng)險蔓延，把風(fēng)險影響降低到最小。

四、結(jié)語

綜上所述，內(nèi)部控制雖然是企業(yè)經(jīng)營管理中常見的管理體系，但多數(shù)企業(yè)現(xiàn)行內(nèi)部控制都存在著一些問題，優(yōu)化內(nèi)部控制體系是企業(yè)應(yīng)對市場變革、風(fēng)險沖擊的關(guān)鍵。而各企業(yè)雖然都已經(jīng)逐步推進現(xiàn)代化內(nèi)控體系的建設(shè)，但企業(yè)必須認識到建設(shè)中存在的“重設(shè)計輕運行”的問題，要主動尋求外部幫助，結(jié)合業(yè)務(wù)特點建立科學(xué)的內(nèi)控建設(shè)方案，同時健全考核管理、內(nèi)控監(jiān)督評價以及風(fēng)險評估體系，保證方案可以有效落地，防控內(nèi)控缺陷，充分發(fā)揮內(nèi)控效果，助力企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展。