探討企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建

文/李筱（安徽省投資集團(tuán)控股有限公司）

績效評價(jià)指標(biāo)是企業(yè)實(shí)施績效評價(jià)的基礎(chǔ)，它不僅影響著績效考評的成敗，而且對企業(yè)全體人員都具有重要的影響作用。而有效的績效指標(biāo)可以引導(dǎo)員工的行為朝企業(yè)正確的發(fā)展方向成長，并改善企業(yè)的內(nèi)部管理現(xiàn)狀，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)合理設(shè)置績效指標(biāo)，通過績效評價(jià)指標(biāo)來促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的落實(shí)和達(dá)成。企業(yè)的績效評價(jià)體系關(guān)系的是企業(yè)管理目標(biāo)方面的因素，如財(cái)務(wù)方面的投資報(bào)酬率、營業(yè)利潤率以及每股收益等因素，同時(shí)也有很多非財(cái)務(wù)方面的因素，如客戶的關(guān)系、創(chuàng)新能力等，因此作為衡量績效的指標(biāo)也應(yīng)當(dāng)分為財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，企業(yè)設(shè)置全面的績效評價(jià)指標(biāo)，平衡各個(gè)評價(jià)指標(biāo)的比重，可以對企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)方面都進(jìn)行評價(jià)，可以為企業(yè)強(qiáng)化內(nèi)部控制與管理，降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)奠定良好的基礎(chǔ)。本文基于投資性企業(yè)的視角，對企業(yè)構(gòu)建績效評價(jià)指標(biāo)體系的實(shí)踐意義進(jìn)行了全面的論述，并且針對本行業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)對企業(yè)在設(shè)置績效評價(jià)指標(biāo)的有效路徑和科學(xué)方法進(jìn)行了分析，確保企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)的規(guī)范性、全面性、科學(xué)性，從而有助于提高員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境。

一、企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)體系概述

企業(yè)在開展績效評價(jià)的過程中需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略目標(biāo)以及實(shí)際的經(jīng)營狀況，選擇并設(shè)置相對應(yīng)的評價(jià)指標(biāo)，企業(yè)針對這些指標(biāo)對各方面、各環(huán)節(jié)的工作進(jìn)行準(zhǔn)確的評判，了解企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績，并針對企業(yè)的下一步發(fā)展進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和管理，以便企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。而針對集團(tuán)企業(yè)而言，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮到子分公司之間的差異性特點(diǎn)制定差異化的指標(biāo)，并不斷完善相應(yīng)的績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造績效進(jìn)行評價(jià)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司與各分公司的個(gè)性化發(fā)展[1]。

績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)需要考慮兩個(gè)方面的問題，績效指標(biāo)的選擇和各個(gè)指標(biāo)之間的整合、協(xié)調(diào)。企業(yè)應(yīng)遵循以下原則：第一，定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔。其中定量指標(biāo)就是要用數(shù)字化衡量的指標(biāo)，通過具體的數(shù)字來追蹤，這樣可以提高評價(jià)的客觀性。而定性指標(biāo)是定量指標(biāo)的補(bǔ)充內(nèi)容，一般都是為定量指標(biāo)服務(wù)的，其主要是指企業(yè)應(yīng)當(dāng)做的某些具體事宜；第二，精簡且有效的原則。企業(yè)為了支持績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)一些關(guān)鍵績效指標(biāo)，通過這些關(guān)鍵的指標(biāo)反映評價(jià)的目的，促使企業(yè)更快速地實(shí)現(xiàn)自身的績效目標(biāo)；第三，獨(dú)立性與差異性原則。獨(dú)立性是指各個(gè)評價(jià)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)界線清晰，而差異性是指評價(jià)指標(biāo)的內(nèi)涵要有明顯的差異，企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確每個(gè)指標(biāo)的內(nèi)容和界線。

二、企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)體系的重要作用

第一，確保企業(yè)良性發(fā)展。企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中會(huì)遇到較多的問題，企業(yè)通過績效評價(jià)指標(biāo)體系設(shè)置財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，對企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行綜合的分析，了解企業(yè)現(xiàn)階段的運(yùn)營情況以及償債能力等狀況，對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營數(shù)據(jù)的核算結(jié)果進(jìn)行科學(xué)的評價(jià)，對企業(yè)內(nèi)外部的所有資源進(jìn)行整合，并對企業(yè)未來的戰(zhàn)略目標(biāo)以及經(jīng)營方向進(jìn)行明確，確保企業(yè)可以朝著戰(zhàn)略目標(biāo)前行[2]。

第二，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，理性決策。一方面，企業(yè)在對自身的經(jīng)營狀況進(jìn)行評價(jià)和分析之后，對企業(yè)經(jīng)營的失敗和成功的案例進(jìn)行分析并總結(jié)，形成風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施來引導(dǎo)企業(yè)日常的經(jīng)營行為，可以促使企業(yè)樹立風(fēng)險(xiǎn)防范的意識，合理規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，企業(yè)針對自身的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行合理的評價(jià)，企業(yè)的決策者可以對績效評價(jià)的各方面數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，站在宏觀的角度正確投資獲得最大利益。同時(shí)也有助于企業(yè)管理者了解企業(yè)所處行業(yè)的地位，量身定制具體的發(fā)展方案，確保企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。

三、企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)建的問題

（一）評價(jià)指標(biāo)與企業(yè)整體的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)

績效評價(jià)指標(biāo)來自對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重要的支撐作用，企業(yè)可以通過績效考評將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)槊鞔_且具體的內(nèi)容，并最終通過績效評價(jià)工作達(dá)成。因此，企業(yè)的評價(jià)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)充分結(jié)合企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，但是就目前的實(shí)踐情況而言，兩者的關(guān)聯(lián)性并不強(qiáng)，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，企業(yè)在設(shè)置評價(jià)指標(biāo)時(shí)未充分融合戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向思想和內(nèi)容，只是根據(jù)企業(yè)的日常經(jīng)驗(yàn)設(shè)定相關(guān)指標(biāo)，有些企業(yè)部門員工為了偷懶，直接在網(wǎng)上借鑒并復(fù)制了同行業(yè)企業(yè)的指標(biāo)內(nèi)容，并沒有結(jié)合企業(yè)整體的戰(zhàn)略導(dǎo)向來設(shè)定指標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)績效指標(biāo)偏離了企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向意圖。部分企業(yè)雖然已經(jīng)認(rèn)識到了績效評價(jià)指標(biāo)與企業(yè)整體戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)性，也設(shè)置了相關(guān)的績效指標(biāo)，但是未將企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解實(shí)施，沒有分清楚企業(yè)階段性的戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)容，每個(gè)階段績效考核的針對性不強(qiáng)；第二，企業(yè)的績效評價(jià)目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)的，這兩者之間的關(guān)系較為緊密，企業(yè)應(yīng)當(dāng)融合戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容，但是企業(yè)在設(shè)置績效評價(jià)目標(biāo)時(shí)未結(jié)合整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，也無法對績效評價(jià)的步驟進(jìn)行長遠(yuǎn)的規(guī)劃，影響績效評價(jià)管理工作的有序開展。

（二）績效評價(jià)指標(biāo)不全面，比重失衡

企業(yè)設(shè)置的績效評價(jià)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)遵循客觀性、科學(xué)性、可行性、全面性等原則，企業(yè)只有遵循以下原則，才可以確?？冃гu價(jià)指標(biāo)的合理性和科學(xué)性。但是目前一些企業(yè)的績效評價(jià)指標(biāo)不全面，比重失衡，影響企業(yè)績效評價(jià)結(jié)果的合理性，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一方面，很多企業(yè)在設(shè)置績效評價(jià)指標(biāo)時(shí)未將企業(yè)管理部門以及其他部門的工作性質(zhì)和工作內(nèi)容進(jìn)行區(qū)分，對于企業(yè)內(nèi)部各部門工作實(shí)行“一刀切”，并未充分考慮到企業(yè)各部門之間經(jīng)營管理活動(dòng)的差異性，也沒有考慮到各部門之間實(shí)際工作的內(nèi)容以及對企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)，很多企業(yè)的績效評價(jià)指標(biāo)比較注重經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，忽略了一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)比重失衡[3]；另一方面，企業(yè)并未區(qū)分各部門每個(gè)階段績效評價(jià)指標(biāo)的變化，企業(yè)一般在制定績效評價(jià)指標(biāo)之后就不會(huì)變動(dòng)，一直運(yùn)用這些指標(biāo)去衡量各個(gè)部門的業(yè)績。但是企業(yè)在不同的經(jīng)營階段，其發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是不盡相同的，企業(yè)只有根據(jù)自身的實(shí)際發(fā)展需求更新和完善績效評價(jià)指標(biāo)，才可以真正為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。遺憾的是，企業(yè)并未重視績效評價(jià)指標(biāo)的完善工作，導(dǎo)致企業(yè)無法正確、全面衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。

（三）績效評價(jià)體系時(shí)效性較差，難以指導(dǎo)現(xiàn)實(shí)工作

企業(yè)要想確?？冃гu價(jià)結(jié)果的有效性，并加強(qiáng)評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用，就應(yīng)當(dāng)構(gòu)建績效評價(jià)指標(biāo)體系，對企業(yè)設(shè)置評價(jià)指標(biāo)的流程以及程度加以規(guī)范。但是目前有些企業(yè)的績效評價(jià)體系的時(shí)效性較差，科學(xué)性不足，難以指導(dǎo)現(xiàn)實(shí)的工作。具體表現(xiàn)在以下方面：第一，企業(yè)開展績效評價(jià)一般都是在一定經(jīng)營活動(dòng)結(jié)束之后對企業(yè)的各方面工作進(jìn)行評價(jià)，如企業(yè)在進(jìn)行季度總結(jié)時(shí)往往都是各部門對上個(gè)季度的相關(guān)數(shù)據(jù)信息進(jìn)行分析和整合并得出的一定結(jié)論，這種績效評價(jià)是企業(yè)基于真實(shí)的經(jīng)營活動(dòng)所得出的結(jié)果，具有一定的滯后性，這種評價(jià)的時(shí)效性較差，企業(yè)無法對現(xiàn)階段的現(xiàn)實(shí)工作進(jìn)行實(shí)時(shí)指導(dǎo)，難以發(fā)揮績效評價(jià)體系的作用；第二，有些企業(yè)構(gòu)建績效評價(jià)體系一般都是在借鑒其他企業(yè)的基礎(chǔ)上而進(jìn)行改進(jìn)的，企業(yè)在引進(jìn)了績效評價(jià)體系之后未結(jié)合自身的實(shí)際情況對其進(jìn)行調(diào)整，也沒有根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的變化而改進(jìn)，從而使績效評價(jià)體系難以指導(dǎo)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)工作。

（四）指標(biāo)設(shè)置缺乏科學(xué)性，無法調(diào)動(dòng)子分公司的積極性

針對集團(tuán)企業(yè)而言，企業(yè)不僅要加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部的績效評價(jià)管理工作，還應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮集團(tuán)公司的優(yōu)勢，依照各子分公司的發(fā)展階段和規(guī)模等情況制定相應(yīng)的績效評價(jià)指標(biāo)，這樣才可以調(diào)動(dòng)子分公司的積極性。但是現(xiàn)實(shí)卻是有些集團(tuán)公司為了強(qiáng)化對子分公司的管控，就會(huì)制定統(tǒng)一的績效評價(jià)指標(biāo)，并要求各個(gè)子分公司按照集團(tuán)總公司的績效考核體系執(zhí)行，這樣就會(huì)限制各個(gè)子分公司的創(chuàng)新和主動(dòng)性，子分公司在執(zhí)行中也會(huì)遇到各種各樣的問題，最終會(huì)導(dǎo)致指標(biāo)缺乏科學(xué)性，無法發(fā)揮績效評價(jià)指標(biāo)體系的作用。此外，集團(tuán)公司對子分公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容不甚了解，不能對子分公司的績效評價(jià)管理工作進(jìn)行戰(zhàn)略管理和協(xié)調(diào)，也難以科學(xué)指導(dǎo)各子分公司的工作。而且集團(tuán)企業(yè)一般都比較重視子分公司的運(yùn)營效益，因此集團(tuán)公司就比較注重財(cái)務(wù)指標(biāo)方面的評價(jià)，卻沒有將非財(cái)務(wù)指標(biāo)放在與之同等的地位，缺乏綜合的考核指標(biāo)，影響企業(yè)績效評價(jià)的合理性[4]。

四、企業(yè)構(gòu)建績效評價(jià)指標(biāo)體系的有效路徑

（一）合理確定績效評價(jià)目標(biāo)

第一，企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確構(gòu)建績效評價(jià)目標(biāo)和體系的基本思想，這樣才可以為企業(yè)合理確定績效評價(jià)目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。但是企業(yè)內(nèi)部各部門的工作職責(zé)以及工作性質(zhì)不同，無法針對所有的部門制定相同的績效評價(jià)指標(biāo)，因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)站在整體戰(zhàn)略導(dǎo)向的基礎(chǔ)上綜合考慮企業(yè)各個(gè)部門之間的關(guān)聯(lián)性和差異性，在設(shè)計(jì)具體績效考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)當(dāng)充分考慮其科學(xué)性、可操作性等因素，明確每一個(gè)績效評價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)的思想，并對企業(yè)績效評價(jià)管理工作的作用和功能進(jìn)行分析，科學(xué)地評估企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績。企業(yè)只有將績效評價(jià)指標(biāo)與企業(yè)每個(gè)崗位的工作職責(zé)以及各部門的活動(dòng)目標(biāo)相結(jié)合，才可以確?？冃гu價(jià)指標(biāo)體系的合理性；第二，企業(yè)應(yīng)當(dāng)合理確定績效評價(jià)目標(biāo)。在此之前，企業(yè)應(yīng)當(dāng)認(rèn)真研究和分析整體的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解和細(xì)化，并將其融入企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)體系中，確保企業(yè)經(jīng)營管理不會(huì)脫離企業(yè)整體戰(zhàn)略的發(fā)展方向。而且企業(yè)還應(yīng)當(dāng)在對整體的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解之后制定年度分解的關(guān)鍵指標(biāo)，并將企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為多個(gè)中長期目標(biāo)，將評價(jià)指標(biāo)作為衡量企業(yè)業(yè)績的重要標(biāo)準(zhǔn)，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地實(shí)施[5]。

（二）績效評價(jià)指標(biāo)注重全面性，平衡財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)

企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視績效評價(jià)指標(biāo)的全面性和可行性，不僅要設(shè)置一些常見的績效評價(jià)指標(biāo)，還需要結(jié)合自身的行業(yè)特點(diǎn)和實(shí)際經(jīng)營需求設(shè)置一些科學(xué)的績效評價(jià)指標(biāo)。而針對投資性企業(yè)而言，企業(yè)在開展日常的投資業(yè)務(wù)活動(dòng)中主要考慮近期和遠(yuǎn)期的投資收益及風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)企業(yè)還應(yīng)當(dāng)設(shè)置一些科學(xué)的指標(biāo)，并據(jù)此設(shè)計(jì)一套科學(xué)的評價(jià)指標(biāo)體系。在設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候可以考慮平衡財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)如現(xiàn)金回流情況、投資收益率、投資回收期以及投資的凈現(xiàn)值；非財(cái)務(wù)指標(biāo)對于投資性企業(yè)來說，可選擇性較小，但企業(yè)可以依據(jù)自身的實(shí)際管理需要和業(yè)務(wù)性質(zhì)，酌情進(jìn)行設(shè)置。如企業(yè)進(jìn)行了某類公益類投資，則可以用社會(huì)貢獻(xiàn)指標(biāo)來進(jìn)行評價(jià)等。企業(yè)還應(yīng)當(dāng)不斷完善績效評價(jià)指標(biāo)體系，將平衡計(jì)分卡的理念貫穿到績效評價(jià)體系的構(gòu)建和實(shí)施過程中，并根據(jù)自身的實(shí)際發(fā)展情況和每個(gè)發(fā)展階段的主要內(nèi)容平衡財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，確保企業(yè)可以穩(wěn)定發(fā)展。

（三）結(jié)合實(shí)際運(yùn)營情況，協(xié)調(diào)各項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)

第一，企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)置科學(xué)的績效評價(jià)指標(biāo)體系，根據(jù)企業(yè)的具體業(yè)務(wù)對績效評價(jià)工作流程進(jìn)行設(shè)置，并且要建立以平衡計(jì)分卡為核心的績效管理體系，不僅可以衡量企業(yè)財(cái)務(wù)表現(xiàn)，還可以評估實(shí)現(xiàn)這些財(cái)務(wù)目標(biāo)時(shí)所需要的客戶、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)的能力。同時(shí)企業(yè)還應(yīng)當(dāng)注重財(cái)務(wù)方面關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)置，如總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率等，以及客戶方面的指標(biāo)，市場份額、品牌市場價(jià)值和認(rèn)識度等，并且協(xié)調(diào)各項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)，使其可以發(fā)揮其效用；第二，針對投資性企業(yè)來說，企業(yè)還可以構(gòu)建資本投資績效評價(jià)體系，定期對企業(yè)對外所投資的項(xiàng)目進(jìn)行分析，主要對其投資回報(bào)率、剩余收益、經(jīng)濟(jì)增加值等指標(biāo)進(jìn)行分析和研究，綜合評價(jià)企業(yè)資本投資的績效，了解企業(yè)現(xiàn)階段的經(jīng)營狀況，有助于企業(yè)對下一階段的投資進(jìn)行科學(xué)的計(jì)劃，合理規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力[6]。

（四）設(shè)置差異性指標(biāo)，加強(qiáng)績效評價(jià)結(jié)果應(yīng)用

第一，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)充分考慮到各個(gè)子分公司業(yè)務(wù)內(nèi)容的差異性，并且根據(jù)每個(gè)子分公司的定位以及實(shí)際的經(jīng)營特點(diǎn)設(shè)置差異化的指標(biāo)，例如集團(tuán)公司針對生產(chǎn)型的子分公司，可以設(shè)置生產(chǎn)計(jì)劃的完成率、庫存率等指標(biāo)，這樣各個(gè)子分公司才可以將各自的經(jīng)營管理優(yōu)勢體現(xiàn)出來，集團(tuán)公司只要對各個(gè)子分公司進(jìn)行統(tǒng)籌監(jiān)管即可；第二，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)績效評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用，對自身的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行綜合的評價(jià)之后，對各方面評估結(jié)果進(jìn)行分析，了解企業(yè)當(dāng)前發(fā)展過程中各方面、各環(huán)節(jié)所存在的問題，了解到經(jīng)營問題所在之后，針對這些現(xiàn)狀制定有效的解決路徑和策略，以便企業(yè)可以良性運(yùn)行。

五、結(jié)束語

綜上所述，企業(yè)開展績效評價(jià)可以使管理者對自身的經(jīng)營狀況有所了解，同時(shí)也可以使管理者獲得自身和同行業(yè)經(jīng)營績效的狀況，了解到企業(yè)自身的發(fā)展優(yōu)勢，便于企業(yè)管理者科學(xué)決策。而企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極構(gòu)建績效評價(jià)指標(biāo)體系，設(shè)置多方面的指標(biāo)，包含財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)方面，并且協(xié)調(diào)好各項(xiàng)指標(biāo)，既方便企業(yè)對自身的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行詳細(xì)了解，也可以促使企業(yè)掌握其他方面的發(fā)展?fàn)顩r。

同時(shí)針對集團(tuán)企業(yè)而言，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)根據(jù)各個(gè)子分公司的實(shí)際情況設(shè)置差異化的指標(biāo)，對子分公司的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行綜合的考量和評價(jià)，推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展。