煙草企業(yè)全面預(yù)算管理面臨的困境及對(duì)策研究

柴云芳

一、引言

企業(yè)管理者往往希望對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效管理，但提起全面預(yù)算卻都覺得困難重重。如：管理層對(duì)預(yù)算管理不夠重視；預(yù)算編制不嚴(yán)謹(jǐn)；因?qū)嵤l件受限導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力；預(yù)算考核不合理等。誠(chéng)然，編制并能有效實(shí)施一個(gè)好的預(yù)算方案實(shí)屬不易，因?yàn)槊總€(gè)預(yù)算數(shù)字背后承載著宏偉的企業(yè)戰(zhàn)略，它是嚴(yán)密的邏輯與周旋藝術(shù)的結(jié)合體，如果缺少對(duì)戰(zhàn)略的承接，對(duì)業(yè)務(wù)的了解，對(duì)管理的認(rèn)知，預(yù)算往往會(huì)淪為一場(chǎng)數(shù)字游戲。盡管如此，全面預(yù)算管理作為一種能夠整合組織中各種關(guān)鍵問題的優(yōu)質(zhì)管理工具，對(duì)煙草企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理作用是其他管理手段不可替代的。

二、煙草企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的重要性

（一）全面預(yù)算管理有助于實(shí)現(xiàn)煙草企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

預(yù)算管理早在20世紀(jì)初便出現(xiàn)在企業(yè)管理實(shí)踐中，到目前為止，已發(fā)展成為被絕大多數(shù)企業(yè)認(rèn)知并運(yùn)用的全面預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理通過全員、全過程、全方位提供對(duì)公司、部門、個(gè)人各層級(jí)工作實(shí)際與預(yù)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的比較，為及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，控制運(yùn)營(yíng)過程，幫助管理層更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，最終為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)提供保障。

（二）全面預(yù)算管理有助于煙草企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理相互制約和激勵(lì)

企業(yè)全面預(yù)算的編制與組織實(shí)施過程，就是通過充分利用量化手段，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、資源配置、風(fēng)險(xiǎn)控制等因素與經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)持續(xù)保持動(dòng)態(tài)平衡的過程。通過全面預(yù)算管理手段，用科學(xué)、合理的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)在各部門之間進(jìn)行資源分配，激勵(lì)各部門按照企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分權(quán)管理，并在其過程中相互制衡、相互監(jiān)督，共同防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）全面預(yù)算管理有助于提高煙草企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益

通過全面預(yù)算管理使企業(yè)的資金流、實(shí)物流、業(yè)務(wù)流、信息流以及人力資源等得到高效融合及優(yōu)化，為煙草企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化提供安全運(yùn)營(yíng)體系。由此可見，全面預(yù)算管理在煙草企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中起著舉足輕重的作用。但在實(shí)施過程中因?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)、外部環(huán)境因素考慮不周，還是難免存在一些管理不到位的地方，使企業(yè)陷入管理水平難以提升的困境中。

三、煙草企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理面臨的困境

（一）總體預(yù)算編制不科學(xué)、不合理、目標(biāo)不清晰

目前來講，雖然煙草行業(yè)內(nèi)多數(shù)企業(yè)已實(shí)現(xiàn)了全面預(yù)算管理，但管理水平卻參差不齊。有的煙草企業(yè)還停留在只編制生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算以及資本性支出預(yù)算上，而對(duì)前置的資產(chǎn)預(yù)算、負(fù)債預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算卻鮮有關(guān)注；有些企業(yè)則在編制預(yù)算時(shí)，未嚴(yán)格規(guī)定編制的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，導(dǎo)致預(yù)算編制環(huán)環(huán)脫節(jié)或延誤；還有的企業(yè)由于董事會(huì)成員平時(shí)不深入了解業(yè)務(wù)，在全面預(yù)算審核、批準(zhǔn)環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴(yán)，從而使預(yù)算編制質(zhì)量得不到有效的保證；此外，隨著國(guó)家“一帶一路”戰(zhàn)略的實(shí)施，部份煙草企業(yè)積極響應(yīng)國(guó)家戰(zhàn)略規(guī)劃，踏出國(guó)門實(shí)施境外投資，但在國(guó)內(nèi)母公司全面預(yù)算管理體系建設(shè)中卻不將其納入管理，這樣極不利于企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）預(yù)算控制方式單一

預(yù)算控制有緊和松兩種方式。預(yù)算“緊”控制主要是依據(jù)報(bào)告期內(nèi)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)際完成情況，對(duì)管理者的工作業(yè)績(jī)實(shí)施評(píng)估。它是源于以控制偏差為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)成本管理法，是一種較為傳統(tǒng)的、幾乎不允許在預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行預(yù)算修改的、不允許偏離預(yù)算目標(biāo)的、主要為企業(yè)實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)而實(shí)施的控制模式。從二十世紀(jì)20年代至今，國(guó)內(nèi)、外企業(yè)大多采用預(yù)算“緊”控制模式，目前包括煙草企業(yè)在內(nèi)的我國(guó)多數(shù)企業(yè)仍在采用這種模式。但隨KPI、平衡計(jì)分卡以及標(biāo)桿法等先進(jìn)管理方法的出現(xiàn)，預(yù)算“緊”控制的優(yōu)勢(shì)在逐漸減弱，并且從二十世紀(jì)后期，由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化多端，不穩(wěn)定性增強(qiáng)，預(yù)算“緊”控制與環(huán)境要求企業(yè)增強(qiáng)靈活性之間的矛盾更為突顯。

（三）預(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不力、對(duì)執(zhí)行情況分析膚淺

由于中國(guó)企業(yè)的預(yù)算管理是由政府預(yù)算移植到企業(yè)上來的，所以預(yù)算管理容易局限在資金支出上，并不關(guān)注支出費(fèi)用的效果，缺乏必要的剛性，而企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的宗旨是全員、全過程、全方位地促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。受國(guó)內(nèi)大環(huán)境的影響，多數(shù)煙草企業(yè)的全面預(yù)算管理理念與其他行業(yè)如出一轍，主要體現(xiàn)在兩方面：一是重編制輕執(zhí)行，認(rèn)為只要預(yù)算編制完成便功告一半，忽視過程管控功能，很多情況下還僅是對(duì)財(cái)務(wù)狀況的簡(jiǎn)單預(yù)測(cè)，且在未來實(shí)際工作中也不一定按照這種預(yù)測(cè)來執(zhí)行，使全面預(yù)算管理流于形式。二是由于預(yù)算指標(biāo)分解不到位，導(dǎo)致預(yù)算實(shí)施無據(jù)可依，讓員工無所適從，使預(yù)算執(zhí)行不暢。三是對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析時(shí)，僅就預(yù)算數(shù)同實(shí)際執(zhí)行數(shù)作簡(jiǎn)單對(duì)比，沒有對(duì)預(yù)算差異進(jìn)行深層次的分析，找出差異產(chǎn)生的原因，無法使預(yù)算執(zhí)行有效推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（四）沒有以預(yù)算管理為突破口，掌握成本費(fèi)用控制關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)

目前，部分煙草企業(yè)對(duì)成本控制還停留在精打細(xì)算，減少成本等絕對(duì)成本控制上，沒有充分建立較科學(xué)的成本預(yù)算管理機(jī)制，在預(yù)算管理中忽視價(jià)值創(chuàng)造，只注重如何控制成本費(fèi)用，節(jié)流有余而開源不足。一個(gè)好的預(yù)算管理，不是處處削減成本，而是節(jié)約成本，削減成本是少花錢，節(jié)約成本才是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提供合理支出。

（五）費(fèi)用預(yù)算編制思路不清

在制定費(fèi)用預(yù)算時(shí)，有的煙草企業(yè)經(jīng)常理不清應(yīng)該是經(jīng)營(yíng)目標(biāo)第一，還是資源第一，不知不覺進(jìn)入了資源使用的怪圈。只短視地考慮如何利用企業(yè)現(xiàn)有資源編制預(yù)算，而忽略了應(yīng)該怎樣想辦法尋找資源去實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

（六）預(yù)算考核缺乏剛性

企業(yè)沒有將預(yù)算編制、執(zhí)行及考核評(píng)價(jià)各環(huán)節(jié)有機(jī)銜接在一起，預(yù)算超支沒有追因追責(zé)，沒有出臺(tái)相應(yīng)的懲罰措施，使預(yù)算喪失了其固有的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展離不開對(duì)過往經(jīng)營(yíng)教訓(xùn)的不斷總結(jié)，取其精華、去其糟粕。顯然，煙草企業(yè)全面預(yù)算管理面臨的問題及困境，是亟需一代代煙草人去應(yīng)對(duì)和解決的。

四、煙草企業(yè)完善全面預(yù)算管理的對(duì)策

（一）建立目標(biāo)清晰、科學(xué)合理的全面預(yù)算體系

從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，煙草企業(yè)應(yīng)在合理確定自身發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，結(jié)合預(yù)算期內(nèi)國(guó)家社會(huì)狀況、經(jīng)濟(jì)政策、市場(chǎng)大環(huán)境等因素來編制預(yù)算。要充分考慮內(nèi)、外部環(huán)境因素，編制出的預(yù)算要經(jīng)得起市場(chǎng)和時(shí)間的考驗(yàn)，與環(huán)境變化相適應(yīng)，增強(qiáng)應(yīng)變能力，讓預(yù)算富有彈性。預(yù)算工作的起點(diǎn)就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定和分解的時(shí)點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)把握好預(yù)算編制時(shí)間點(diǎn)，不宜過早也不宜過晚，可通過先進(jìn)的管理軟件梳理預(yù)算編制程序，將預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)高度契合。對(duì)具有境內(nèi)、外子公司的企業(yè)，在編制全面預(yù)算時(shí)要將其全部納入考慮，結(jié)合下屬各層級(jí)公司自身經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，選擇合適的預(yù)算編制方式、統(tǒng)一指標(biāo)口徑和規(guī)范預(yù)算編制基礎(chǔ)表。一個(gè)好的預(yù)算管理，是通過深入了解業(yè)務(wù)及其背后的邏輯而呈現(xiàn)出來的，是不疏不漏。要使預(yù)算編制做到科學(xué)合理，就必須通過業(yè)財(cái)融合，進(jìn)行深入調(diào)研，細(xì)分預(yù)算對(duì)象，掌握足夠多的信息。更為關(guān)鍵的是董事會(huì)相關(guān)成員應(yīng)深入了解業(yè)務(wù)流程，把好預(yù)算草案審核關(guān)，確保預(yù)算的編制不玩數(shù)字游戲、依據(jù)合理、內(nèi)容全面、程序規(guī)范、方法科學(xué)。

（二）綜合運(yùn)用預(yù)算控制模式

在當(dāng)今風(fēng)云變幻的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，特別是長(zhǎng)期以來煙草企業(yè)一再?gòu)?qiáng)調(diào)預(yù)算“緊”控制的背景下，深刻認(rèn)識(shí)預(yù)算“緊”控制的弊端，采取措施加以改善具有很強(qiáng)的必要性。具體來說可采用預(yù)算“緊”控制與“松”控制相結(jié)合的措施來加以解決。預(yù)算“松”控制主要源于人本主義管理思想，是近年在國(guó)外興起的一種全面預(yù)算管控方式，作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中計(jì)劃和溝通的工具，其控制對(duì)象有別于“緊”控制中的內(nèi)部組織和人員，它更關(guān)注于組織外部的環(huán)境變量。在歐洲有些大公司所采用的超越預(yù)算模式就是這種方式的典型代表。由于預(yù)算“緊”控制在實(shí)施過程中對(duì)外部環(huán)境變化缺乏應(yīng)急響應(yīng)，容易導(dǎo)致執(zhí)行者只強(qiáng)調(diào)預(yù)算目標(biāo)而不注重效率和效益，顯然，僅用預(yù)算目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)來評(píng)判業(yè)績(jī)的做法是不可取的。企業(yè)可以通過采用“松”控制與之相結(jié)合，不斷復(fù)查、分析、比較預(yù)算編制、執(zhí)行情況，并隨著外部環(huán)境和條件的改變對(duì)初始預(yù)算進(jìn)行修正。

（三）在剛性基礎(chǔ)上增強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行與分析力度

針對(duì)預(yù)算缺乏剛性：首先是煙草企業(yè)負(fù)責(zé)人應(yīng)高度重視全面預(yù)算管理工作，特別是要注重對(duì)預(yù)算反饋報(bào)告的研判。其次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)增強(qiáng)預(yù)算管理制度對(duì)員工行為的適度約束，把握好集權(quán)與分權(quán)、資源合理配置尺度。針對(duì)預(yù)算執(zhí)行力的提升：一項(xiàng)好的管理制度，最終還需通過人的主觀能動(dòng)性才能有效實(shí)施，所以，預(yù)算執(zhí)行首先應(yīng)體現(xiàn)以人為本。對(duì)于預(yù)算執(zhí)行不力問題，可通過增強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，創(chuàng)造出符合人文環(huán)境的企業(yè)文化，引導(dǎo)員工有效實(shí)施全面預(yù)算管理；全面提高煙草行業(yè)員工的綜合素質(zhì)，樹立預(yù)算管理理念，使員工充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，積極參與到企業(yè)全面預(yù)算管理工作中，重塑煙草企業(yè)全面預(yù)算管理機(jī)制。具體來講，在當(dāng)前煙草企業(yè)資源有效整合過程中，員工要轉(zhuǎn)變觀念，開展預(yù)算管理機(jī)制的理論創(chuàng)新，充分利用崗位信息，參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理和決策，自覺適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)對(duì)預(yù)算管理的客觀要求。簡(jiǎn)而言之，預(yù)算管理不是財(cái)務(wù)執(zhí)行、他人抵觸，而是人人都了解目標(biāo)和資源，自愿地朝著目標(biāo)奔跑。針對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況分析不深入問題：預(yù)算分析應(yīng)避免簡(jiǎn)單對(duì)比，可通過信息化工具規(guī)范管理流程，進(jìn)行差異、比較、對(duì)標(biāo)及排名、趨勢(shì)等多維度分析，挖掘預(yù)算偏離的深層次原因，通過剛?cè)嵯嘟Y(jié)合的方式調(diào)整預(yù)算，使預(yù)算的實(shí)施更加合理。在現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展的今天，可充分利用EAS、SAP等先進(jìn)管理信息系統(tǒng)中的預(yù)算功能，使之與會(huì)計(jì)核算、人力資源等系統(tǒng)模塊對(duì)接，實(shí)現(xiàn)信息集成管理，克服手工編制工作量大，效率低、耗時(shí)耗力，并且難以實(shí)時(shí)控制、及時(shí)調(diào)整等難點(diǎn)問題。

（四）以預(yù)算管理為突破口，突出預(yù)算控制關(guān)鍵模塊

全面預(yù)算管理應(yīng)在全盤中突出重點(diǎn)，加強(qiáng)對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)的管控，如：對(duì)資金、成本、重大項(xiàng)目的管控。首先，應(yīng)將成本管理作為全面預(yù)算執(zhí)行的基礎(chǔ)，使成本控制過程細(xì)化和具體化，從研發(fā)、設(shè)計(jì)開始，將技術(shù)進(jìn)步與成本控制有機(jī)結(jié)合起來，從而更好發(fā)揮成本管理的事前參與和超前控制的優(yōu)勢(shì)。其次，以資金管控作為核心，通過現(xiàn)金流管理，確保收入資金及時(shí)收回，費(fèi)用支出合理流出，保證收支預(yù)算執(zhí)行的有效性。在重大項(xiàng)目投資方面，煙草企業(yè)要有戰(zhàn)略發(fā)展眼光，通過建立有效的預(yù)算管理機(jī)制，緊緊圍繞節(jié)能降耗，節(jié)約成本和項(xiàng)目?jī)r(jià)值最大化的要求來選項(xiàng)。做到?jīng)]有事前預(yù)算及不能控制進(jìn)度的投資項(xiàng)目堅(jiān)決不予立項(xiàng)。

（五）理清費(fèi)用預(yù)算思路

如果費(fèi)用預(yù)算是以現(xiàn)有資源為起點(diǎn)，以追求資源節(jié)省為目的編制，通過少花錢、少做事就少擔(dān)責(zé)的往返循環(huán)，最終導(dǎo)致不花錢、不辦事的結(jié)果，這樣的企業(yè)必然是走不遠(yuǎn)的。以往現(xiàn)實(shí)中有的小型煙草企業(yè)就是走上了這條不歸路,直至被兼并。企業(yè)應(yīng)考慮以價(jià)值最大化為導(dǎo)向，從全局利益出發(fā)合理利用資源。不高預(yù)測(cè)成本費(fèi)用，不低預(yù)算收入目標(biāo)，不隨意調(diào)節(jié)收入。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，應(yīng)保持成本費(fèi)用預(yù)算完成進(jìn)度的穩(wěn)健，避免收入預(yù)算集中在年末完成，或是年終突擊花錢，造成利潤(rùn)的不均衡，以便能更準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)毛利率，分析企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況。

（六）加強(qiáng)全面預(yù)算執(zhí)行考核力度

煙草企業(yè)預(yù)算管理部門應(yīng)清楚認(rèn)識(shí)到，要將預(yù)算管理真正落到實(shí)處，發(fā)揮其激勵(lì)和約束機(jī)制，離不開建立科學(xué)、合理的考評(píng)獎(jiǎng)懲制度。主要從以下兩方面入手：一是預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)預(yù)算編制的審核，包括預(yù)算編制是否科學(xué)、先進(jìn)、合理？是否及時(shí)、準(zhǔn)確、可操作？同時(shí)注重預(yù)算執(zhí)行情況的及時(shí)監(jiān)督和反饋，在肯定成績(jī)的同時(shí)查找問題，分析查找產(chǎn)生差異的原因所在，通過分析原因找出管理中的短板，積極采取應(yīng)對(duì)措施。二是從KPI著手引導(dǎo)全面預(yù)算管理工作的開展。全面預(yù)算管理的方案設(shè)計(jì)源于KPI指標(biāo)，這是一個(gè)自上而下的過程。它是出資者基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃指標(biāo)與當(dāng)前經(jīng)營(yíng)情況綜合判斷下提出的期望指標(biāo)。企業(yè)可以通過KPI指標(biāo)的設(shè)定、分解，層層引導(dǎo)全面預(yù)算的編制、執(zhí)行與分析考核，使二者高度匹配，這樣不僅要求預(yù)算編制者、執(zhí)行者、考核者在重視結(jié)果的同時(shí)更要重視過程。通過對(duì)階段性預(yù)算目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核，獎(jiǎng)懲分明，充分體現(xiàn)預(yù)算管理過程的約束與激勵(lì)機(jī)制。

五、結(jié)束語(yǔ)

總之，好的預(yù)算管理，能將企業(yè)戰(zhàn)略以數(shù)據(jù)化的形式落實(shí)于個(gè)人，真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地。企業(yè)全面預(yù)算管理需要一個(gè)漸進(jìn)提升的過程，在國(guó)家煙草專賣局的高度重視和大力推進(jìn)之下，全行業(yè)的資源將得到有效配置；預(yù)算管理的內(nèi)、外部環(huán)境將得到明顯改善；煙草行業(yè)全面預(yù)算管理工作體系也將得到不斷創(chuàng)新與發(fā)展。只要從基礎(chǔ)、規(guī)范做起，相信在不久的將來，全面預(yù)算管理終究會(huì)更加有效助力于中國(guó)煙草事業(yè)的發(fā)展。