房地產開發(fā)企業(yè)應收賬款管理問題研究

徐 君

一、引言

應收賬款作為信用銷售的一種賒銷手段，在市場競爭日益劇增的今天，越來越多地被企業(yè)所使用。對于賣方市場，應收賬款是基于對買方的信任，給予買方優(yōu)先獲取商品或服務，后履行貨款支付而享有的債權；對于買方市場，應收賬款是因享受此種優(yōu)惠政策所需承擔分期付款的債務。應收賬款的使用，對賣方而言，目的是促銷售，創(chuàng)收益；對買方而言，目的是減輕資金周轉壓力。但受各種因素影響，目標實現過程中，存在著諸多不確定因素，若買方喪失信用，故意延遲履行或拒絕履行支付義務，或因其本身經營不善，資不抵債，那么應收賬款就成了呆帳、壞賬，賣方的資金在被買方占用的同時，還要為其支付相應的利息和稅金，真可謂得不償失。由此可見，加強應收賬款管理迫在眉睫。

二、房地產開發(fā)企業(yè)加強應收賬款管理的重要性

（一）加速資金周轉，保護資產安全

充裕的現金流量是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的前提保障，應收賬款作為企業(yè)資產的一部分，相較于固定資產、無形資產等非流動資產，流通速度更快，變現能力更強。加強應收賬款管理，針對不同個體、區(qū)分不同情況，設定合理的壞賬容忍度、信用期限和回款方式，有利于降低應收賬款風險，提高資金周轉率，保證企業(yè)正常經營。

（二）提升投資效率，提高競爭能力

加強應收賬款管理，在保護資產被惡意占用的情況下，還能幫助提升企業(yè)的投資效益，提高企業(yè)市場競爭能力。企業(yè)的發(fā)展離不開投資、融資活動，應收賬款的有效回收相當于企業(yè)的一場內部融資，企業(yè)將資源優(yōu)化配置，提高資金的集中使用率，在遇到合適的投資機會時，可以及時地給予充分的資金保障，助力企業(yè)實現更高層次的發(fā)展。與此同時，企業(yè)還能將應收賬款投入到新產品的研究開發(fā)中，通過創(chuàng)新、創(chuàng)造，打造核心競爭力，提升企業(yè)價值。

（三）降低風險成本，實現企業(yè)盈利

應收賬款其實質是賬面收入、賬面利潤，而非企業(yè)真實的盈利表現。應收賬款的存在通常伴隨著各類費用的積壓，企業(yè)看似有利可盈，實則是利潤的虛增，真實的資產狀況令人堪憂。加強應收賬款管理，能夠幫助企業(yè)管理層在事前有效甄別風險來源、風險性質、風險危害程度等，事中進行動態(tài)跟蹤管理，事后監(jiān)督考核，全過程做好風險防范應對措施，最大程度減輕風險對企業(yè)造成的損失，使風險始終保持在企業(yè)可承受的范圍內。

三、Z房地產開發(fā)公司背景介紹

Z房地產開發(fā)有限責任公司（以下簡稱Z公司）成立于1995年11月10日，系某區(qū)國資委下屬X集團有限公司（以下簡稱X公司）全資子公司。注冊資本人民幣壹億元，主要經營范圍是房地產開發(fā)經營，自有房屋租賃等業(yè)務。公司實行董事會領導下的總經理負責制，目前在編員工25人。經多年開發(fā)積累，公司已具備房地產開發(fā)二級資質。自1995年公司成立至今，合計已開發(fā)項目20余項，其中包括代建項目3項，開發(fā)量達100余萬平方米。

四、Z房地產開發(fā)公司應收賬款的主要構成

（一）動遷安置房回購款

動遷安置房的開發(fā)是Z公司主營業(yè)務之一。不同于普通商品房，因其具有政府保障性、社會補償性等公益特點，通常由政府部門扮演出資人的角色，作為投資主體全程參與工程項目的開發(fā)、建設。項目開發(fā)前，Z公司需與投資方就安置房房源的回購事宜簽訂《協議書》，明確建設要求、建設進度、購置面積、回購價格、付款方式等。Z公司必須嚴格按照投資主體的規(guī)劃要求，比對進度節(jié)點開展各項業(yè)務活動，向投資方提出房源回購款的付款申請。

據統(tǒng)計，自2018年始，隨著“十三五”發(fā)展規(guī)劃的有力推進，各省、市政府都在積極為城市建設做出貢獻，城市的發(fā)展離不開對土地的利用，拆遷就是其中一項。為保障民生福祉，保護被拆遷居民的切身利益，動遷安置房的建設應運而生。受宏觀環(huán)境的利好影響，Z公司順勢而為，接連承接四塊工程項目的開發(fā)，開發(fā)規(guī)模大、工程項目多，對Z公司來說，無疑是一次突破性的飛躍。與此同時，由于開發(fā)量的集中導致投資方資金壓力劇增，房源回購款遲遲不能按期支付，Z公司直面資金鏈斷裂的危機。

（二）代建項目管理費

代建項目的開發(fā)是Z公司的主營業(yè)務之二。截至目前，Z公司合計參與代建工程三項，合計建筑面積15余萬平方米。代建項目的資金來源主要為財政撥款。代建項目竣工驗收后，Z公司向投資方提出項目管理費的支付申請。由于代建過程中，可能發(fā)生的超概項目，導致配套資金無法滿足現有工程的需求，預算存在資金缺口，這是Z公司出現應收賬款的原因之二。

（三）配套商鋪租賃

配套商鋪租賃是Z公司的主營業(yè)務之三。租賃資產的來源，一是為依托動遷安置房配套開發(fā)的商鋪，二是因參與代建項目按比例分配獲得的部分資產。目前，Z公司的租賃資產大致分屬八大地塊，處于不同的地理位置，合計建筑面積10萬余平方米，集中由Z公司資產管理部門負責日常經營、管理，資產空置率控制在5%以內。

鑒于不動產租賃的特殊性，租賃期限一般較長，Z公司在租期內通常給予承租人一定的優(yōu)惠政策，允許其采用分期付款的結算方式。2020年之前，Z公司配套商鋪租賃業(yè)務的日常運營基本處于可控狀態(tài)，2020年始，受到新冠肺炎疫情的影響，Z公司部分租賃資產業(yè)務開始出現了不可控因素，承租人拖欠房租的現象屢屢發(fā)生，從財務報表層面反映出了應收賬款的失控。

五、Z房地產開發(fā)公司應收賬款管理存在的問題

（一）組織架構不完善，企業(yè)內部控制存在缺陷

Z公司下設一室五部，即辦公室、工程部、配套部、合約部、銷售部和資產管理部。財務部門和審計部門均設立于集團本部，Z公司董事長由總經理兼任。日常生產經營中，辦公室主要負責綜合協調、文檔編制、服務保障等工作；工程部主要負責動遷安置房和代建工程的開發(fā)建設以及回購款、管理費的回收；配套部主要負責前期“四證”的統(tǒng)籌辦理和收尾工作；合約部主要負責工程項目的招、投標及合同審價；銷售部主要負責動遷安置房的進戶及物業(yè)管理等工作；資產管理部主要負責配套商鋪的招商營銷、合同簽訂和租金收取，職能部門組織架構設置不完善，分工不合理，公司內部控制存在諸多漏洞。

（二）合同管理不規(guī)范，審批權責不明晰

Z公司因同時涉及工程開發(fā)和資產租賃兩塊主要業(yè)務，對各類合同的日常管理是非常必要的。據了解，對于工程類合同，一般由投資主體提供合同版本，Z公司委派工程部代為簽訂后直接交由辦公室保管；資產類的合同大多由Z公司外聘的律師事務所擬定，直接由資產管理部歸檔。簽約時，由于合同管理流程不規(guī)范，欠缺對合同經濟可行性的論證，導致Z公司在行使債權權利時，經常處于被動的位置。另外，由于審批職責和權限的不明確，當Z公司出現應收賬款時，也會因自身原因導致回款期的延長。

（三）缺乏信用評估管理，未設定不良率容忍度

配套商鋪租賃對于Z公司來說，是其主要的營業(yè)收入來源之一，Z公司的不動產租賃業(yè)務平均每年為集團提供的租金收入占集團營業(yè)收入的8%以上，但從2020年的數據來看，收入表現不容樂觀，究其原因，一是因為受到不可抗力等因素的影響，行業(yè)環(huán)境惡劣，大多數企業(yè)陷入舉債經營的困境，日常經營舉步維艱，現金流量出現敞口；二是因為Z公司的租賃業(yè)務統(tǒng)一由資產管理部負責，在招商前期，缺乏對承租人的信用評估，疏于對可能發(fā)生的各類風險進行分析，導致Z公司為要賬問題所累，耗費了大量的人員精力、財力和時間。根據財務報表數據顯示，Z公司2017年至2020年間，應收賬款從130萬遞增至220萬，增長率69.23%，這表明，Z公司的應收賬款已經處于失控的狀態(tài)。

（四）信息交換不及時，回款標準不統(tǒng)一

X公司為實現資金的集中管理，在集團本部設立財務中心，負責整個集團內、外部的資金往來業(yè)務。通常情況下，財務中心需要與Z公司相關部門進行信息溝通后，才能進行資金的收支操作與管理。由于部門間疏于溝通、平?；?、交集少，信息交換不主動、不及時，經常導致應收款與實收款的賬面數額不匹配。對回款期和催款方式，各部門也存在不同見解，財務部門通常以合同約定時間為準，認為必須在履約期內按時付款，采取剛性的催款措施；資產部則主張為了維系與承租人的合作關系，可以給予一段時間的寬限期，采用柔性措施，標準的不統(tǒng)一，對回款造成難度。

（五）監(jiān)督力度薄弱，問責機制不健全

監(jiān)督應當貫穿于執(zhí)行的每一個環(huán)節(jié)。針對重大項目和特別重大項目，更要嚴格落實各部門的監(jiān)督責任。Z公司作為區(qū)屬國有企業(yè)，所處的行業(yè)是房地產開發(fā)，針對的人群是各地區(qū)的動遷居民，企業(yè)創(chuàng)造的利潤不僅作為公司日常的營業(yè)成績，也關乎國民經濟的健康發(fā)展。但因其日常的經濟往來對象為政府部門的居多，久而久之容易產生懈怠的心理思想，主觀地認為履行方既是政府主體，就不存在任何營運上的風險，放松了監(jiān)督力度，處于發(fā)生應收款時也不清楚是哪一道環(huán)節(jié)出現了問題，應該向誰問責的尷尬局面。

六、完善Z房地產開發(fā)公司應收賬款管理的對策

（一）完善組織架構，優(yōu)化內控環(huán)境

內部環(huán)境對企業(yè)而言，為企業(yè)提供基本的工作氛圍，是企業(yè)實施內部控制的基礎。環(huán)境對人的影響是全面的、客觀的、長遠的，員工身處何種工作環(huán)境，他的主觀意識就會受到環(huán)境的影響，體現于員工的工作表現。組織架構的設計，應本著科學、精簡、高效、透明、制衡的原則，通過持續(xù)改善內控環(huán)境，實現對企業(yè)層面和業(yè)務層面的雙向控制。針對Z公司的業(yè)務特點，應當由總經理牽頭成立內部控制小組，財務中心經理擔任小組副組長，辦公室、工程部、前期部、合約部、銷售部、資產部、審計部各抽派1名負責人作為小組成員，聯合開展企業(yè)內部控制?？偨浝韺瓤匦〗M整體負責，特別針對資金活動、資產管理、銷售業(yè)務、工程項目、財務報告、合同管理等重要業(yè)務層面進行深入管控，通過內控評價，找出內控缺陷并及時進行整改，堵住管理漏洞。

（二）規(guī)范合同管理制度，明確審批權責

制度是有效的規(guī)范和保障，制度的實施主要是為了在發(fā)生和處理問題時有章可循、有理可依。Z公司應當規(guī)范合同管理制度，明確各部門的職權范圍和職責分工，在各自的權限范圍內進行業(yè)務活動的開展，嚴禁一人操作經濟類合同的全過程。對于工程類的版本合同，簽訂前，務必審清每項條款的具體含義，并針對違約條款著重剖析各方權責利，避免因理解有誤，造成不必要的麻煩；對于資產類合同，可區(qū)分每一客戶進行信用條款的修善或改進，再提交審計部門審核。此外，Z公司還應明確信用額度的審批權責，對于20萬以內（含）的，由財務經理審批，20萬-50萬（含）的，由總經理審批，50萬-100萬（含）的，由董事長審批，“三重一大”等，應當按照規(guī)定的權限和程序實行集體決策審批或聯簽制度。

（三）建立客戶信用考核機制，防范企業(yè)風險

事前控制是風險管理的前提和基礎。為有效避免租賃期間因承租人失信或資金鏈斷裂等原因產生的應收賬款，Z公司應當在制定企業(yè)戰(zhàn)略時引入風險管理理念，建立承租人信用考核機制，對承租人的資質情況、現金流量、償債能力等進行事前評估、論證，出具可行性報告，綜合各項調查內容，確定不良賬款的容忍值，主動應對承租人可能發(fā)生的信用風險、財務風險等。

不動產租賃風險貫穿于租賃的全過程，對風險的分析應當注重定性與定量的結合，采取及時、合理的應對手段，從源頭把控風險，最大程度地減少企業(yè)損失。

（四）建立網格標準體系，對應收賬款進行分類管理

在IMABCD時代，傳統(tǒng)的手工記賬已經跟不上信息的變化腳步，單一的按照賬齡區(qū)分應收賬款的方法已無法滿足當下業(yè)務要求。介于租賃資產分處不同地塊，客戶類型繁多、資信不一等特點，Z公司應當充分利用集團財務中心的整合功能，將在建工程、租賃資產等按管轄地域劃分成若干網格狀單元，并對每一網格實施動態(tài)、全方位管理。這種精細化的分類相較于傳統(tǒng)，不論在資金、合同或項目管理上都更具靈活性。透過大數據分析，企業(yè)能夠快速便捷地辨認各區(qū)塊客戶的履約程度，并對應采取不同的催款手段。同時，催款方式不再拘泥于電函、傳真等，可以采取傳統(tǒng)與現代相結合的方式，例如通過應收賬款保理、應收票據貼現、金融資產證券化等方式，提高應收賬款周轉率，有效實現對資產的動態(tài)監(jiān)控。

（五）加強內、外部監(jiān)督責任，完善問責機制

監(jiān)督，作為管理鏈的最后一環(huán)，起著不可替代的保障作用。監(jiān)督分為內部監(jiān)督和外部監(jiān)督。內部監(jiān)督主要涉及集團層面對子公司的監(jiān)督，由于Z公司特殊的企業(yè)性質與特定的服務對象，X公司作為監(jiān)督主體應當特別針對Z公司的內部管理制度和機制的建立與執(zhí)行情況，以及內控關鍵崗位及人員的設置等情況，進行察看并督促。對于應收賬款，應當在集團層面建立責任人機制，明確每一項應收賬款的責任主體、回款時間和回收金額，倒逼責任主體承擔相應責任。外部監(jiān)督，主要由國資委、財政部門和審計部門等承擔。內部監(jiān)督和外部監(jiān)督相結合，雙管齊下，強化制度約束作用。問責機制應當與考核機制相結合，考核指標的設定不能只局限于訂單的簽訂量、利潤的增長值等財務指標，還應同步設置客戶滿意度、員工職業(yè)操守、安全生產等非財務指標，財務指標與非財務指標相結合，對失職人員進行處罰，對有功人員進行獎勵，做到有獎有懲，獎懲分明，在考核激勵中，樹立員工風險防范意識，增強社會責任感。

七、結語

Z公司作為房地產行業(yè)的縮影，旨在影射多數企業(yè)的管理現狀。應收賬款有利有弊，合理利用帶來益處，反正，則拖累企業(yè)發(fā)展。企業(yè)管理者應當全面樹立應收賬款管理意識，加強應收賬款管理，莫讓應收賬款失控，為企業(yè)所累。