企業(yè)全面預(yù)算管理案例研究
——以Y公司為例

江麗敏

（華東交通大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院 江西南昌 330013）

一、全面預(yù)算管理的含義

全面預(yù)算是企業(yè)利用與戰(zhàn)略相匹配的計劃對財務(wù)資源和非財務(wù)資源進行分配、控制和利用效果考核，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。

關(guān)于全面預(yù)算“全面”的本質(zhì)，可以從以下三點進行理解：一是其覆蓋了企業(yè)的經(jīng)營、投資、財務(wù)在內(nèi)的所有活動；二是全面預(yù)算管理囊括了事前、事中以及事后三個過程，強調(diào)了在企業(yè)各種經(jīng)營活動中以及在活動過程里對每個細(xì)節(jié)環(huán)節(jié)的控制；三是全面預(yù)算管理不僅涉及決策者、各級管理者的參與，還需要各個層次員工的配合，全面預(yù)算管理是涉及全方位、全過程和全員參與的綜合性管理控制系統(tǒng)。

二、Y公司全面預(yù)算管理應(yīng)用概況

Y公司成立于2007年，以線上和線下兩部分業(yè)務(wù)組成，線上包括旅游產(chǎn)品在線銷售，同時提供門票、目的地游覽、國內(nèi)旅行、出境游覽以及商務(wù)旅行等綜合旅游項目；線下業(yè)務(wù)主要包括旅游策劃、營銷以及景區(qū)運營等服務(wù)。Y公司是一家在國內(nèi)旅游產(chǎn)業(yè)O2O一站式服務(wù)生態(tài)圈的領(lǐng)先企業(yè)，連續(xù)多年入選“中國旅游集團20強”。

（一）全面預(yù)算管理體制及主要職責(zé)

1.股東大會

批準(zhǔn)公司的年度財務(wù)預(yù)算方案。

2.董事會

董事會是全面預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)，其主要職責(zé)如下：（1）制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略和中長期經(jīng)營目標(biāo)；（2）決定公司年度的日常經(jīng)營目標(biāo)；（3）提供預(yù)算政策的戰(zhàn)略指導(dǎo)及下設(shè)的預(yù)算管理委員會；（4）根據(jù)實際情況，審核公司年度全面預(yù)算管理方案及相關(guān)調(diào)整方案；（5）審批全面預(yù)算管理制度；（6）審批年度預(yù)算調(diào)整申請。

3.預(yù)算管理委員會

預(yù)算管理委員會屬于董事會直屬下設(shè)機構(gòu)，由預(yù)算管理委員會直接履行全面預(yù)算管理相關(guān)職責(zé)，其成員由集團總裁、執(zhí)行副總裁、首席戰(zhàn)略官、首席財務(wù)官、首席人力資源官等人員組成，其主要職責(zé)如下：（1）上呈董事會，根據(jù)董事會研究制定的年度經(jīng)營目標(biāo)，進一步劃分確定本年度公司具體經(jīng)營目標(biāo)，并上報審批。（2）下至各部門，將上層董事會審批的年度經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)至各集團、各部門等基層組織。（3）根據(jù)實際執(zhí)行情況，擬定并完善公司全面預(yù)算管理制度及相關(guān)執(zhí)行操作規(guī)范流程。（4）對相關(guān)預(yù)算編制的工作進行監(jiān)督，并協(xié)調(diào)相關(guān)工作幫助預(yù)算編制工作順利開展，以確保在目標(biāo)時間內(nèi)準(zhǔn)確完成預(yù)算編制工作。（5）定期在全公司召開全面預(yù)算管理例會，對相關(guān)職能部門提交至財務(wù)中心的預(yù)算草案以及整體合計估計的公司預(yù)算提出質(zhì)詢與修改意見。（6）對下屬各子集團、子公司的初步預(yù)算進行匯總、審核，并協(xié)調(diào)解決各部之間的預(yù)算矛盾及分歧。（7）對全面預(yù)算和執(zhí)行中的特殊地例外和突發(fā)事件進行協(xié)調(diào)。（8）匯總公司整體預(yù)算，并上呈董事會批準(zhǔn)。（9）對各子集團、各分子公司的年度預(yù)算分解嚇到，并根據(jù)實際情況的重要性對相關(guān)預(yù)算做出適當(dāng)調(diào)整、修訂。（10）研究公司及下屬集團和分子公司的預(yù)算執(zhí)行報告，匯總整理分析情況，上報董事會。（11）研究制定全面預(yù)算管理考核的規(guī)則和相關(guān)指標(biāo)，依據(jù)董事會批準(zhǔn)的預(yù)算考核制度，在下屬部門中落實相關(guān)獎懲規(guī)則。（12）根據(jù)各預(yù)算單位預(yù)算完成情況，對各預(yù)算單位負(fù)責(zé)人目標(biāo)責(zé)任書中與預(yù)算相關(guān)的KPI指標(biāo)進行評價，并將評價結(jié)果反饋至人力資源部。

4.集團財務(wù)中心

其主要職責(zé)如下：（1）負(fù)責(zé)對公司全面預(yù)算管理的制度、方針、程序、手冊等具體制定和修訂工作，并上報全面預(yù)算管理委員會審批；（2）協(xié)助上級組織全面預(yù)算委員會的工作，按照全面預(yù)算管理委員會下達(dá)的公司年度經(jīng)營目標(biāo)，對各預(yù)算組織單位的預(yù)算編制工作進行組織、指導(dǎo)，并初步審核、協(xié)調(diào)平和各單位上交的初步預(yù)算，匯總形成公司全面預(yù)算方案，上報全面預(yù)算委員會審查；（3）下達(dá)經(jīng)董事會批準(zhǔn)的全面預(yù)算方案，并監(jiān)督檢查各單位全面預(yù)算的執(zhí)行情況，定期開展對全面預(yù)算執(zhí)行情況的分析評價，對相關(guān)情況進行反饋；（4）組織開展全面預(yù)算管理培訓(xùn)，對執(zhí)行全面預(yù)算管理的單位提供指導(dǎo)，并對其執(zhí)行情況提出反饋意見；（5）負(fù)責(zé)全面預(yù)算日常管理工作，定期召開全面預(yù)算管理協(xié)調(diào)會，將全面預(yù)算管理的執(zhí)行情況，每季上報全面預(yù)算管理委員會；（6）對可能造成經(jīng)營業(yè)務(wù)狀況發(fā)生重大改變的特殊事項，以及預(yù)算期內(nèi)發(fā)生的偏差加大的、預(yù)算外的費用項目，及時上報預(yù)算管理委員會，同時擬定相關(guān)預(yù)算調(diào)整方案；（7）協(xié)調(diào)處理在全面預(yù)算執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的各種問題；（8）對預(yù)算考核情況進行綜合評價。

5.人力資源部

其主要職責(zé)如下：（1）負(fù)責(zé)各預(yù)算單位人員費用預(yù)算的編制和上報工作；（2）與各預(yù)算一級部門簽訂目標(biāo)責(zé)任書；（3）嚴(yán)格執(zhí)行上級下達(dá)的預(yù)算方案，監(jiān)督履行本部門的預(yù)算執(zhí)行；（4）對本部門的預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算執(zhí)行中的問題進行匯總，及時分析上報；（5）根據(jù)運營的實際情況，及時對預(yù)算調(diào)整事項的提出申請；（6）配合財務(wù)部做好公司總預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)督等工作；（7）牽頭組織對各預(yù)算一級部門進行季度、年度績效考核，并進行績效獎金的計算。

6.二級集團財務(wù)部

其主要職責(zé)如下：（1）協(xié)助財務(wù)中心對各預(yù)算單位開展預(yù)算編制工作進行指導(dǎo)；（2）根據(jù)財務(wù)中心給出的預(yù)算制定標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合各預(yù)算單位上年度實際發(fā)生的各類費用情況，對財務(wù)預(yù)算初稿進行合理性審核；（3）協(xié)助財務(wù)中心，依據(jù)預(yù)算管理委員會制定的全面預(yù)算管理時間表，對相關(guān)預(yù)算編制執(zhí)行工作進行推動和把控；（4）對預(yù)算內(nèi)費用科目間預(yù)算額調(diào)整進行審核。

7.各預(yù)算單位

其主要職責(zé)如下：（1）嚴(yán)格執(zhí)行集團公司制定的全面預(yù)算管理制度；（2）根據(jù)集團預(yù)算管理委員會下發(fā)的經(jīng)營目標(biāo)，編制本部門年度預(yù)算草案；（3）嚴(yán)格執(zhí)行經(jīng)審批的預(yù)算方案、監(jiān)督堅持本單位預(yù)算執(zhí)行情況，對出現(xiàn)的預(yù)算差異具體原因進行分析；（4）對影響本單位的經(jīng)營情況的特殊事項，及時提出預(yù)算調(diào)整、修正申請；（5）日常預(yù)算管理中，及時與財務(wù)中心溝通發(fā)現(xiàn)的問題，幫助促進集團預(yù)算工作的改進和調(diào)整；（6）配合公司或財務(wù)部開展其他預(yù)算管理相關(guān)工作。

8.歸口管理部門

歸口管理部門，是公司進一步加強和完善內(nèi)部預(yù)算管理工作，控制費用支出的重要部分，主要職責(zé)如下：（1）配合財務(wù)部制定、完善歸口費用管理規(guī)范：（2）參與歸口費用的預(yù)算審核：從財務(wù)中心收集數(shù)據(jù)，按照相關(guān)費用管理規(guī)范，審核預(yù)算單位提供的歸口費用預(yù)算合理性；（3）歸口費用的日常監(jiān)控管理。

（二）全面預(yù)算啟動過程

Y公司預(yù)算管理委員會于每年10月15日之前牽頭組織各預(yù)算單位負(fù)責(zé)人召開全面預(yù)算戰(zhàn)略研討會，由董事會于會中提出下一年度公司戰(zhàn)略目標(biāo)，包括總體經(jīng)營目標(biāo)、市場開拓目標(biāo)、人力資源目標(biāo)等。公司二級集團總裁、各一級部門負(fù)責(zé)人、各分子公司總經(jīng)理分別從外部市場、行業(yè)發(fā)展、財務(wù)支持等多角度，就如何達(dá)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)于該會議中進行現(xiàn)場討論，并于現(xiàn)場共同繪制戰(zhàn)略地圖，公司預(yù)算管理委員會及各預(yù)算單位，討論確定下一年度公司戰(zhàn)略地圖時應(yīng)綜合考慮外部市場、內(nèi)部運營、財務(wù)支持等多方面因素，保證該戰(zhàn)略地圖的全面性和有效性。公司董事會對上述戰(zhàn)略研討進行現(xiàn)場審議，經(jīng)審議通過則將其確定為下一年度公司戰(zhàn)略目標(biāo)、路徑及資源的框架，形成正式的公司戰(zhàn)略地圖。若審批未通過則返回由相關(guān)人員重新商討確定。董事會對公司下一年度整體經(jīng)營目標(biāo)進行審批，應(yīng)關(guān)注該經(jīng)營目標(biāo)的合理性和可實現(xiàn)程度，以及是否符合公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的要求、是否符合所處行業(yè)的發(fā)展以及公司自身業(yè)務(wù)發(fā)展的需要等。

（三）全面預(yù)算編制流程與原則

1.全面預(yù)算編制流程

Y公司每年9月下旬召開全面預(yù)算啟動會議，各預(yù)算部門參會討論下一年度預(yù)算事宜。10月15日之前召開公司戰(zhàn)略研討會，各預(yù)算部門分解經(jīng)營目標(biāo)，開始進行預(yù)算編制。10月15日至11月10日左右，各預(yù)算單位根據(jù)要求編制預(yù)算，經(jīng)部門負(fù)責(zé)人審核后，遞交至財務(wù)中心。11月10日至12月15日左右，財務(wù)中心匯總編制各預(yù)算單位遞交的預(yù)算，并由公司財務(wù)總監(jiān)審閱后，遞交董事會審閱。如有疑問要求各預(yù)算單位進行修改，循環(huán)2至3次修改過程后，最晚于12月15日將修改完善的預(yù)算遞交公司股東大會。12月下旬，股東大會對最終的財務(wù)預(yù)算方案進行審批，并于預(yù)算年度的1月1日向全員正式下達(dá)。

2.全面預(yù)算編制原則

Y公司預(yù)算編制遵循上下結(jié)合的編制原則。

上下結(jié)合是集團在全面預(yù)算的編制過程中，一方面要讓下屬企業(yè)承擔(dān)起本單位預(yù)算的編制工作，集團總部制定預(yù)算主體和目標(biāo)，由各預(yù)算執(zhí)行責(zé)任主體負(fù)責(zé)細(xì)化、分解。另一方面是在預(yù)算的編制過程中，必須充分聽取下屬企業(yè)的意見和建議，使得預(yù)算更貼近企業(yè)實際。

（四）全面預(yù)算執(zhí)行與控制

1.全面預(yù)算的執(zhí)行

Y公司將預(yù)算指標(biāo)分解到公司運作的各環(huán)節(jié)和各崗位，以此形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。Y公司以經(jīng)審批的年度預(yù)算作為基本依據(jù)，組織、協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算制度，并根據(jù)實際情況，定期報告預(yù)算，分期預(yù)算控制，以實現(xiàn)年度預(yù)算目標(biāo)。

Y公司各預(yù)算單位，根據(jù)審批下達(dá)的預(yù)算開展具體工作。各預(yù)算單位根據(jù)需求（其中專項預(yù)算需先提出需求至專項預(yù)算管理部門審批，審批通過后）向財務(wù)部提出資金支付申請，經(jīng)各預(yù)算單位負(fù)責(zé)人審核后，交公司財務(wù)部審核。公司財務(wù)部審核上述資金支付申請、是否屬于年度預(yù)算內(nèi)事項，若在預(yù)算內(nèi)則同意資金支付，進入出納打款流程。若未納入年度預(yù)算則需根據(jù)預(yù)算外事項審批流程進行審批，進入“預(yù)算調(diào)整申請流程”。

2.全面預(yù)算的控制

①執(zhí)行全科目預(yù)算控制

Y公司EKP財務(wù)付款新增預(yù)算管控環(huán)節(jié)，通過EKP進行費用預(yù)算管控，實現(xiàn)費用全科目預(yù)算管控。

②執(zhí)行月度預(yù)算控制

Y公司按月度執(zhí)行預(yù)算控制，所有費用預(yù)算通過EKP流程控制，不允許超月度預(yù)算的流程操作。每月財務(wù)管理組反饋管理報表的同時，提供月度費用偏差率情況對比表，若上月實際費用發(fā)生金額高于目標(biāo)費用，對部門做超預(yù)算預(yù)警提示，同時納入該部門考核。

③結(jié)合業(yè)績達(dá)成率執(zhí)行預(yù)算控制

Y公司預(yù)算在月度預(yù)算控制的基礎(chǔ)上，結(jié)合各預(yù)算部門目標(biāo)完成率進行雙向預(yù)算管控。將費用分類為變動費用和固定費用，變動費用與目標(biāo)完成率掛鉤，固定費用不受目標(biāo)完成率影響。當(dāng)月目標(biāo)費用按月度預(yù)算費用匹配業(yè)績達(dá)成率進行預(yù)算考核控制。

（五）全面預(yù)算考評與考核

Y公司的人力資源部于每季、年度組織預(yù)算執(zhí)行情況的考核，與對應(yīng)各預(yù)算單位負(fù)責(zé)人簽字上報的預(yù)算執(zhí)行報告和實際業(yè)務(wù)及財務(wù)數(shù)據(jù)進行核對，確認(rèn)其預(yù)算執(zhí)行完成情況，并根據(jù)公司考核管理辦法計算績效考核結(jié)果。

Y公司考核過程為：1.預(yù)算正式下達(dá)后，公司人力資源部與各預(yù)算單位負(fù)責(zé)人根據(jù)確定的預(yù)算指標(biāo)簽訂目標(biāo)責(zé)任書；上述目標(biāo)責(zé)任書由對應(yīng)一級部門負(fù)責(zé)人、人力資源部、財務(wù)中心會分別留檔備案；2.各預(yù)算單位依據(jù)目標(biāo)責(zé)任書的要求執(zhí)行預(yù)算；3.公司人力資源部于季度、年度組織各預(yù)算單位負(fù)責(zé)人的績效考核工作，在預(yù)算考核過程中，公司財務(wù)管理組應(yīng)向公司預(yù)算管理委員會提供各預(yù)算實際完成情況的數(shù)據(jù)；4.預(yù)算管理委員會相關(guān)人員根據(jù)各預(yù)算單位預(yù)算完成情況，對各預(yù)算單位負(fù)責(zé)人目標(biāo)責(zé)任書中與預(yù)算相關(guān)的KPI指標(biāo)進行評價，并將評價結(jié)果反饋至人力資源部；5.公司人力資源部根據(jù)Y公司績效考核管理辦法及預(yù)算管理委員會相關(guān)人員的評價結(jié)果，對各預(yù)算單位負(fù)責(zé)人進行績效考核。

三、Y公司全面預(yù)算管理制度特點

（一）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向編制預(yù)算

Y公司的全面預(yù)算管理以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，每年年度預(yù)算編制前夕，預(yù)算管理委員會牽頭組織各預(yù)算單位負(fù)責(zé)人，召開全面預(yù)算戰(zhàn)略研討會。

其全面預(yù)算戰(zhàn)略研討會具有多部門參與，各層級參與，多角度分析，多因素考慮的特征。二級集團總裁、各一級部門負(fù)責(zé)人，各子公司總經(jīng)理都參與其中，分別從外部市場、行業(yè)發(fā)展、財務(wù)支持等多角度就如何達(dá)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)，于該會議中進行現(xiàn)場討論，并于現(xiàn)場共同繪制戰(zhàn)略地圖，公司預(yù)算管理委員會及各預(yù)算單位，討論確定下一年度公司戰(zhàn)略地圖時，綜合考慮外部市場、內(nèi)部運營、財務(wù)支持等多方面因素，以保證該戰(zhàn)略地圖的全面性和有效性。

最后由董事會進行審議，確保了公司下一年度整體戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)的合理性和可實現(xiàn)程度，同時經(jīng)營目標(biāo)符合公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的要求、所處行業(yè)的發(fā)展及公司自身業(yè)務(wù)發(fā)展的需要等，為戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理提供了有力支持。

（二）上下結(jié)合的預(yù)算編制原則

Y公司的預(yù)算編制遵循上下結(jié)合的原則，運用上下結(jié)合的方式編制預(yù)算，能夠有效避免，上級預(yù)算管理委員會的預(yù)算目標(biāo)，編制方針不考慮下級預(yù)算責(zé)任部門實際情況的“一言堂”現(xiàn)象的出現(xiàn)。

同時對于下級預(yù)算單位編制的預(yù)算，需要經(jīng)過部門負(fù)責(zé)人、公司財務(wù)總監(jiān)、董事會的三層審核后遞交股東大會審議。能夠?qū)ο录夘A(yù)算單位的預(yù)算初稿進行審核，發(fā)現(xiàn)其中可能存在的問題。發(fā)現(xiàn)問題后重復(fù)兩到三次的修改，使得最后得出的預(yù)算方案更加完善，同時符合公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向。

（三）雙向預(yù)算管控

公司預(yù)算在月度預(yù)算控制的基礎(chǔ)上，結(jié)合各預(yù)算部門目標(biāo)完成率進行雙向預(yù)算管控。將費用分類為變動費用和固定費用，變動費用與目標(biāo)完成率掛鉤，固定費用不受目標(biāo)完成率影響。當(dāng)月目標(biāo)費用按月度預(yù)算費用匹配業(yè)績達(dá)成率，進行預(yù)算考核控制。其中，目標(biāo)完成率的核心，是目標(biāo)費用率，目標(biāo)費用率是根據(jù)營收達(dá)成率和毛利達(dá)成率高低來確認(rèn)的，考慮了營業(yè)收入、毛利率等業(yè)務(wù)因素，而不是隨意限定數(shù)額。但是考慮到成本控制的原則，所以固定費用的控制，并不受到目標(biāo)完成率的影響。不然就有可能導(dǎo)致一定程度的資產(chǎn)空置和資源浪費現(xiàn)象發(fā)生，降低資產(chǎn)利用率。

（四）預(yù)算控制與預(yù)算考核相結(jié)合

Y公司采用EKP財務(wù)付款，增加預(yù)算管控環(huán)節(jié)，對費用進行全科目按月度執(zhí)行預(yù)算并進行管控。所有費用預(yù)算通過EKP流程控制，不允許超月度預(yù)算的流程操作。每月財務(wù)管理組反饋管理報表的同時，提供月度費用偏差率情況對比表，若上月實際費用發(fā)生金額高于目標(biāo)費用，對部門做超預(yù)算預(yù)警提示，同時納入該部門考核。通過EKP管理系統(tǒng)，通過分析費用偏差率等情況，對費用進行控制、預(yù)警，同時與部門考核相結(jié)合，能夠?qū)绢A(yù)算進行更有效管理。

四、結(jié)語

目前Y公司已將全面預(yù)算管理廣泛運用于實踐中，并取得了一定實效。全面預(yù)算管理的執(zhí)行情況，能夠直接影響企業(yè)日常經(jīng)營管理的各個方面，因此企業(yè)需要結(jié)合自身實際情況，科學(xué)合理制定企業(yè)全面預(yù)算方案，嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)預(yù)算管理情況，及時調(diào)整全面預(yù)算方案，并對企業(yè)預(yù)算管理情況進行事后總結(jié)和考核，持續(xù)調(diào)整改革全面預(yù)算管理工作，提高企業(yè)管理水平，推動企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展。