“CEO衛(wèi)哲”成為“投資人衛(wèi)哲”已經(jīng)11年了。2011年，前阿里巴巴CEO衛(wèi)哲創(chuàng)立嘉御資本，把互聯(lián)網(wǎng)的Freemium模式帶到了投資行業(yè)——先免費(fèi)賦能，證明自己在資本以外的價(jià)值，由此獲取投資機(jī)會(huì)。

但憑什么衛(wèi)哲可以？也許最關(guān)鍵的是，在每一個(gè)階段，衛(wèi)哲都不是那種沒(méi)故事的職業(yè)經(jīng)理人。他在22歲成為“中國(guó)證券之父”管金生的秘書，3年時(shí)間做到萬(wàn)國(guó)證券資產(chǎn)管理總部副總經(jīng)理，32歲擔(dān)任世界500強(qiáng)百安居的中國(guó)區(qū)CEO，36歲空降到阿里巴巴擔(dān)任B2B CEO。

衛(wèi)哲好學(xué)。做管金生的秘書時(shí)，他開(kāi)始只負(fù)責(zé)翻譯年報(bào)，剪剪報(bào)紙，但這種小事被他當(dāng)成大事做。比如文件的傳閱，他會(huì)按照自己理解的重要性來(lái)排序，并且把內(nèi)容有關(guān)聯(lián)的文件放在一起，“更重要的是，如果你能以老板的視角，而不是老板秘書的視角來(lái)看那些文件，你也就學(xué)到了一些管理的經(jīng)驗(yàn)”。

他把管金生當(dāng)成老師，而不是老板。1995年，管金生做空327國(guó)債，失敗入獄。衛(wèi)哲連降數(shù)級(jí)進(jìn)入普華永道，公司有將近30個(gè)職位比他高的人，但在他看來(lái)“這就相當(dāng)于有將近30個(gè)老師可以教我”。

有上進(jìn)心，又好學(xué)認(rèn)真，這讓人擁有取信于人的能力。衛(wèi)哲在普華永道給百安居做咨詢時(shí)，得到了百安居英國(guó)總部翠豐集團(tuán)高層的賞識(shí)，2000年加盟百安居，從中國(guó)區(qū)財(cái)務(wù)總監(jiān)做到CEO。

最關(guān)鍵的還是業(yè)績(jī)。在任的7年時(shí)間中，衛(wèi)哲將百安居從原有的5家分店、1 300名員工，發(fā)展成在中國(guó)23個(gè)城市擁有55家分店和超過(guò)1萬(wàn)名員工的大型建材零售超市，年?duì)I業(yè)額超過(guò)10億美元。

聊到“閱人有術(shù)”，衛(wèi)哲說(shuō)他帶隊(duì)做了一個(gè)創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)問(wèn)題清單，有上百個(gè)問(wèn)題。比如他會(huì)問(wèn)：你雇人的標(biāo)準(zhǔn)是什么？你開(kāi)除過(guò)人沒(méi)有？最近12個(gè)月，你開(kāi)除了誰(shuí)，為什么？你在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中有沒(méi)有做過(guò)很艱難的決定？有沒(méi)有做過(guò)跟上級(jí)不一樣的決定？

太順不是好事。衛(wèi)哲會(huì)判斷一個(gè)創(chuàng)始人歷史上承受過(guò)的最大壓力是什么。他認(rèn)為進(jìn)化力有兩個(gè)表征，第一，不怕犯小錯(cuò)誤，怕犯大錯(cuò)誤；第二，不犯重復(fù)的錯(cuò)誤。衛(wèi)哲如何看人，也許是他如何要求自己的鏡像。

現(xiàn)在，衛(wèi)哲對(duì)自己領(lǐng)導(dǎo)的基金有三個(gè)角色定位：醫(yī)生、老師、副駕駛。這是他在離開(kāi)阿里后，嘗試構(gòu)建的另外一種成就感。

一問(wèn) 周期：在下一列車到來(lái)前，等在好的位置

中歐商業(yè)評(píng)論（以下簡(jiǎn)稱CBR）：您怎么評(píng)價(jià)現(xiàn)在一級(jí)市場(chǎng)所處的行業(yè)狀態(tài)？在媒體的語(yǔ)境里，大部分VC、PE躺平了，好像在等待危機(jī)的到來(lái)，或者是等待一個(gè)底部。

衛(wèi)哲：跟馬克思主義政治經(jīng)濟(jì)學(xué)講的一樣，這樣的周期七八年就來(lái)一次。現(xiàn)在肯定是一個(gè)趨冷的周期。從募資看，募資規(guī)模大幅度下降，從退出看，資本市場(chǎng)不好，退出效果肯定不佳，沒(méi)辦法形成資金的正向循環(huán)。

本質(zhì)上，投資最重要的就是把握周期。我們內(nèi)部有句話：周期大于配置，配置大于組合，組合大于明星項(xiàng)目。對(duì)于投資公司來(lái)說(shuō)，不是有幾個(gè)明星項(xiàng)目就行了，而是一期基金的組合成功比單個(gè)項(xiàng)目重要。

怎么能夠組合成功？在行業(yè)資產(chǎn)的配置上做對(duì)。怎么把配置做對(duì)？得把周期理解對(duì)了。就像坐地鐵，如果到站時(shí)車已經(jīng)開(kāi)出去了，你不能跳車，很危險(xiǎn)，而且補(bǔ)票很貴。我們相信還會(huì)有下一列車來(lái)，找到一個(gè)很好的位置，等著。

我們內(nèi)部有句話：周期大于配置，配置大于組合，組合大于明星項(xiàng)目。對(duì)于投資公司來(lái)說(shuō)，不是有幾個(gè)明星項(xiàng)目就行了，而是一期基金的組合成功比單個(gè)項(xiàng)目重要。

實(shí)際上我們現(xiàn)在也沒(méi)有停止出手。2020年第一次疫情來(lái)時(shí)，我們100天投了10個(gè)項(xiàng)目，是有史以來(lái)投資速度最快的。今年沒(méi)有啟動(dòng)第二個(gè)100天計(jì)劃，原因是這次疫情對(duì)經(jīng)濟(jì)的影響更大。其實(shí)疫情是一個(gè)試金石，會(huì)把一些行業(yè)和企業(yè)的優(yōu)缺點(diǎn)盡快試出來(lái)，我們保持正常的投資決策，而2020年是提速的。

CBR：現(xiàn)在具體處于一個(gè)周期的什么位置？上一次出現(xiàn)類似情境，是什么時(shí)候？

衛(wèi)哲：周期要分兩個(gè)來(lái)看：宏觀周期和行業(yè)周期。

在宏觀經(jīng)濟(jì)周期層面，我們可能有點(diǎn)像2008、2009年，2007年是估值最高的一年，2008、2009年有一次很大的回調(diào)。現(xiàn)在也是，全世界的高估值進(jìn)入回調(diào)階段。

具體到行業(yè)周期，有些行業(yè)處于爆發(fā)的前夜，比如新能源車以及與車的智能化相關(guān)的，它不會(huì)受宏觀經(jīng)濟(jì)影響，還會(huì)進(jìn)入爆發(fā)；有一些在成長(zhǎng)期，比如跨境電商，它已經(jīng)爆發(fā)過(guò)了，但遠(yuǎn)未到峰值；還有一些行業(yè)處于回落期，比如互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)公司，估值下降很多。

二問(wèn) 進(jìn)化：每年去硅谷充電，今年的題目是Web3

CBR：未來(lái)3年，最該警惕的是什么？

衛(wèi)哲：就宏觀周期來(lái)說(shuō)，我們要做好兩三年資本市場(chǎng)偏冷的準(zhǔn)備。我一直跟企業(yè)說(shuō)，你的上一輪融資就是下一輪融資，要有底線思維，管好現(xiàn)金流，效率變得更重要。

就行業(yè)周期來(lái)說(shuō)，最重要的是避免偽技術(shù)、偽模式、偽命題。一會(huì)元宇宙來(lái)了，一會(huì)Web3來(lái)了，新概念特別多。在我們看來(lái)一種是偽創(chuàng)新，老概念穿個(gè)新馬甲，比如很多AI公司是傳統(tǒng)機(jī)器學(xué)習(xí)；一種叫偽需求，技術(shù)并不帶來(lái)新的價(jià)值創(chuàng)造。

CBR：您怎么看Web3？

衛(wèi)哲：還沒(méi)看。如果沒(méi)有疫情的話，我每年都會(huì)去硅谷充電，今年夏天我會(huì)在加州，我給自己布置了一道題目，去學(xué)習(xí)Web3。在國(guó)內(nèi)很多信息是二手的，我還是想回到Web3的初創(chuàng)地，跟第一線的企業(yè)家、投資人、學(xué)術(shù)研究者，做充分交流。所以很多人問(wèn)我怎么看Web3，我說(shuō)還沒(méi)看，我會(huì)在今年夏天認(rèn)真去看。

CBR：怎么找到那些真正懂行的人？

衛(wèi)哲：我覺(jué)得不難。我不能保證每次會(huì)面都是懂行的人，這就跟我們做投資一樣，我肯定會(huì)見(jiàn)很多人，在中間來(lái)做比較。

CBR：除了每年去硅谷，怎么保持長(zhǎng)期可持續(xù)的自我迭代？

衛(wèi)哲：一個(gè)是對(duì)新生事物保持好奇心，一個(gè)是對(duì)年輕企業(yè)家保持敬畏心。

我相信“迭代”不是靠自己就能迭代的，一定是跟著我們投的企業(yè)家一起迭代。這些企業(yè)家可能比我們小5歲、小10歲、小20歲，永遠(yuǎn)和年輕的創(chuàng)始人在一起，永遠(yuǎn)對(duì)新生事物保持好奇心。不要覺(jué)得自己有經(jīng)驗(yàn)，年輕人講的有些東西，我們可能聽(tīng)不懂，但不能因此就說(shuō)他們是胡說(shuō)，反而要保持敬畏心去想辦法理解，慢慢就保持那種自我迭代的能力。

CBR：最近一兩年有什么重大觀點(diǎn)發(fā)生了變化？

衛(wèi)哲：投資需要回答一個(gè)非常重要的問(wèn)題：我們投資的企業(yè)和行業(yè)，做大了和國(guó)家的強(qiáng)大有什么關(guān)系？以前這方面考慮得比較少，2018年以后非常重視?；ヂ?lián)網(wǎng)教育其實(shí)創(chuàng)造了價(jià)值，也有些公司效率不錯(cuò)，但是國(guó)家大方向有些東西發(fā)生了變化，所以你做大了跟國(guó)家的強(qiáng)大可能沒(méi)關(guān)系；白酒喝多了跟國(guó)家強(qiáng)大沒(méi)關(guān)系；醫(yī)藥行業(yè)如果你的利潤(rùn)高，意味著醫(yī)保支出變大，所以你做大了跟國(guó)家強(qiáng)大也沒(méi)關(guān)系。這種行業(yè)我們就盡可能地避開(kāi)，宏觀之下微觀的任何努力都是微不足道的。

CBR：您喜歡讀哪一類書，有哪些是反復(fù)讀、可能還會(huì)送朋友的？

衛(wèi)哲：書讀得很少。曾經(jīng)看過(guò)很多遍的書是杰克·韋爾奇的《贏》，《道德經(jīng)》也看過(guò)幾遍。

三問(wèn) 模式：把互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)方式帶到投資行業(yè)

CBR：10年前離開(kāi)阿里后，為什么沒(méi)有進(jìn)產(chǎn)業(yè)，而是選擇了做投資？

衛(wèi)哲：離開(kāi)阿里時(shí)我問(wèn)自己下一份事業(yè)是什么。我做了7年投行，7年消費(fèi)零售，5年互聯(lián)網(wǎng)高科技，最不浪費(fèi)的路徑就是做一個(gè)以消費(fèi)和科技為主導(dǎo)的投資機(jī)構(gòu)。

為什么不再自己創(chuàng)業(yè)？一是做CEO確實(shí)很累，當(dāng)時(shí)我前后在兩家公司做CEO，加在一起已經(jīng)10年，美國(guó)總統(tǒng)最多才做8年；另外，莎士比亞說(shuō)過(guò)，you have been the king，now you make others to be the king.

10年前我還問(wèn)了自己第二個(gè)問(wèn)題：差異化戰(zhàn)略是什么？

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造了很多新的模式，其中有一個(gè)我認(rèn)為到現(xiàn)在都是無(wú)往不勝的，就是Freemium模式（免費(fèi)+增值），通過(guò)免費(fèi)甚至補(bǔ)貼來(lái)讓用戶先體驗(yàn)，用戶上癮了，再收溢價(jià)。

既然互聯(lián)網(wǎng)這么厲害，我們就把商業(yè)模式帶到投資行業(yè)。我們免費(fèi)的是什么？就是把很多機(jī)構(gòu)在投后做的賦能和咨詢搬到投前來(lái)做，而且不收費(fèi)。嘉御幾個(gè)合伙人有多年CEO經(jīng)驗(yàn)，這對(duì)很多企業(yè)家來(lái)說(shuō)是求之不得的，如果他們?cè)诿赓M(fèi)體驗(yàn)之后，覺(jué)得我們的服務(wù)好，那就創(chuàng)造了一個(gè)獨(dú)家的投資機(jī)會(huì)。

可以說(shuō)，我們是帶著互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式進(jìn)入了PE行業(yè)。先證明自己在資本以外的價(jià)值，再去掙錢。從企業(yè)家的角度，他們沒(méi)有成本。從LP的角度，也會(huì)避免一些市場(chǎng)上的泡沫。10年多嘉御投了100多個(gè)項(xiàng)目，其中有超過(guò)80%的項(xiàng)目是通過(guò)免費(fèi)咨詢獲得的獨(dú)家投資機(jī)會(huì)，我們把它叫作非市場(chǎng)化項(xiàng)目。

我做了7年投行，7年消費(fèi)零售，5年互聯(lián)網(wǎng)高科技，最不浪費(fèi)的路徑就是做一個(gè)以消費(fèi)和科技為主導(dǎo)的投資機(jī)構(gòu)。

所以說(shuō)免費(fèi)是最貴的。一方面，咨詢服務(wù)不收錢，但我們獲得了這樣的投資機(jī)會(huì)，鎖定了比較合理的估值；另一方面，咨詢服務(wù)又是最好的盡職調(diào)查，企業(yè)把我們當(dāng)作企業(yè)醫(yī)生，那么就得告訴我有什么問(wèn)題，這些問(wèn)題通過(guò)盡調(diào)不一定能發(fā)現(xiàn)。如同不以結(jié)婚為目的來(lái)談戀愛(ài)，我們是不以最后投資為目的來(lái)做咨詢，所以企業(yè)會(huì)更坦誠(chéng)地告訴我們。

另外，如果等到投后再去賦能，一旦企業(yè)接不住，也有風(fēng)險(xiǎn)。我們是等你接受了建議，并且開(kāi)始實(shí)施，取得了效果，才會(huì)投，因此投后的風(fēng)險(xiǎn)也進(jìn)一步降低。

CBR：一旦對(duì)一個(gè)項(xiàng)目感興趣，要先盡調(diào)，再?zèng)Q定做不做咨詢服務(wù)？

衛(wèi)哲：我們是以咨詢開(kāi)路，所以談不上先盡調(diào)。先通過(guò)行業(yè)研究，找到優(yōu)秀的公司，然后問(wèn)自己，我們能不能幫助他們做得更好。

四問(wèn) 減法：有經(jīng)驗(yàn)的老司機(jī)，坐在副駕駛的位置上

CBR：打通產(chǎn)業(yè)和資本的界限，需要跨越哪些障礙？

衛(wèi)哲：產(chǎn)業(yè)出身的人做投資，有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)。我說(shuō)一下這些年走過(guò)的“坑”。

第一，投資是一個(gè)比較、選擇和資源分配的過(guò)程，要放下一些行業(yè)情懷。做企業(yè)必須有行業(yè)情懷，但做投資必須在不同的行業(yè)和企業(yè)中做比較，而不是非投不可。比如說(shuō)我自己做過(guò)百安居，一度對(duì)家居類的企業(yè)特別感興趣，后來(lái)意識(shí)到不對(duì)，家居如果處于一個(gè)不是特別理想的周期，就不應(yīng)該投。

第二，我們看到問(wèn)題的能力比純財(cái)務(wù)投資人要強(qiáng)，但容易過(guò)高地估計(jì)自己解決問(wèn)題的能力。我們會(huì)以當(dāng)年的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看這個(gè)問(wèn)題能不能解決，但事實(shí)上我們當(dāng)年可能解決過(guò)，但今天需要?jiǎng)?chuàng)始人帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去解決，我們認(rèn)為不大的問(wèn)題，可能對(duì)今天的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)是大問(wèn)題。

第三，要錦上添花還是雪中送炭？我們?cè)?jīng)做過(guò)幾個(gè)雪中送炭反轉(zhuǎn)型的項(xiàng)目，結(jié)果成敗各半，后面就決定還是多做錦上添花的事。

第四，我們把企業(yè)的成長(zhǎng)分成幼兒園、小學(xué)、中學(xué)、大學(xué)四個(gè)階段，一家企業(yè)可能處于小學(xué)階段，這時(shí)如果過(guò)早地讓它學(xué)習(xí)中學(xué)的課本，它會(huì)不適應(yīng)，所以不能用我們做企業(yè)最后幾年的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)給企業(yè)賦能。

CBR：幼兒園、小學(xué)、中學(xué)、大學(xué)，您更喜歡投資哪個(gè)階段的企業(yè)？

衛(wèi)哲：其實(shí)我喜不喜歡不重要，就看我們以前是干什么的。我和我的合伙人們基本上接手一家公司，都不是從0到1，而是從1到3，從3到10這么一步步走過(guò)來(lái)的，更像是在初中或者高中階段。

我們開(kāi)玩笑說(shuō)，幼兒園階段相當(dāng)于天使輪和A輪，基本上看不到財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，你就信這個(gè)人，你覺(jué)得這個(gè)孩子以后能拿諾貝爾獎(jiǎng)，其實(shí)他還沒(méi)有拿出成績(jī)來(lái)證明。小學(xué)大概在A輪B輪左右或者勉強(qiáng)C輪，有成績(jī)，但我們也知道小學(xué)的成績(jī)不作數(shù)。初中、高中的成績(jī)很重要，這個(gè)時(shí)期叫青春期，就像人在青春期特別需要幫助一樣，企業(yè)在青春期也需要幫助。

我和合伙人以前接手的公司都是把它從初中教到高中帶上大學(xué)，或者從高中開(kāi)始帶上大學(xué)。大學(xué)就相當(dāng)于上市了，這時(shí)我又跟很多公司說(shuō)大學(xué)的成績(jī)也不是特別重要，成績(jī)?cè)俸靡膊荒鼙ＷC你有一份好工作，所以我們反而勸一些上市公司放棄每個(gè)季度、每半年非完成不可的業(yè)績(jī)目標(biāo)，想得更長(zhǎng)遠(yuǎn)一些。短期幾個(gè)季度交出好的報(bào)表，不代表這個(gè)公司能夠成為一家優(yōu)秀的上市公司。

總結(jié)來(lái)說(shuō)，我們是在初中或者高中入手，如果是消費(fèi)企業(yè)，通常在初三、高一入手；如果是科技企業(yè)，差不多在初一入手，介入更早，持有時(shí)間更長(zhǎng)。

CBR：嘉御的能力儲(chǔ)備有點(diǎn)像國(guó)外的并購(gòu)型PE，為何不做控股型并購(gòu)？

衛(wèi)哲：曾經(jīng)嘗試過(guò)MBO（和管理層一起收購(gòu)）。但是說(shuō)實(shí)話，第一，并購(gòu)型的項(xiàng)目不是中國(guó)市場(chǎng)中的主流，不能保證每年都有這樣的項(xiàng)目產(chǎn)生；第二，中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人體系不是很發(fā)達(dá)，企業(yè)非常依賴創(chuàng)始人和原有團(tuán)隊(duì)。我們更擅長(zhǎng)的不是把方向盤接過(guò)來(lái)，而是一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的老司機(jī)坐在副駕駛的位置上。別的基金可能坐在后排座位，像乘客一樣，你把他拉去哪，他也不管。我們不拿方向盤，但是積極參與。

CBR：有沒(méi)有失敗案例，時(shí)常還會(huì)回想起來(lái)？

衛(wèi)哲：我們對(duì)跨境電商有這么深的理解、這么好的布局，卻沒(méi)有投Shein，投資意向書都簽了。反思就是，我們對(duì)Shein當(dāng)時(shí)所處階段的用戶體驗(yàn)，提了一個(gè)更高的標(biāo)準(zhǔn)，用美國(guó)中產(chǎn)階級(jí)的思維來(lái)審視它。大概在2016年，我們自己在美國(guó)也下了幾單，一個(gè)月才送到，5件衣服洗完以后有3件縮水。但后來(lái)發(fā)現(xiàn)，Shein從美國(guó)的年輕人和工薪階層入手，這部分人群為了低價(jià)可以容忍比較慢的速度和沒(méi)那么好的質(zhì)量，所以我們不能用自己的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，還是要從它的核心人群來(lái)看。這是我們錯(cuò)過(guò)的項(xiàng)目。

五問(wèn) 決策：給非共識(shí)的項(xiàng)目留一些活路

CBR：就投資方法論而言，嘉御聚焦新消費(fèi)、跨境電商和出海品牌、技術(shù)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)服務(wù)以及前沿科技4個(gè)領(lǐng)域，有什么共通的投資邏輯？

衛(wèi)哲：第一，企業(yè)必須為自己的客戶創(chuàng)造可衡量的真實(shí)價(jià)值。比如多快好省，你的價(jià)值點(diǎn)如果是多，我們就要問(wèn)你比別人多多少；快那么快多少；好好多少；省省多少；不求4個(gè)字都有。

第二，我們要問(wèn)它是用什么樣的效率來(lái)給客戶創(chuàng)造價(jià)值。有的企業(yè)客戶價(jià)值很高，比如共享單車，我認(rèn)為很多共享單車企業(yè)倒掉，不是倒在用戶價(jià)值上，而是倒在內(nèi)部的效率上。效率指標(biāo)就是用可持續(xù)的效率來(lái)提供可持續(xù)的用戶價(jià)值。

CBR：判斷具體的行業(yè)賽道或者企業(yè)時(shí)，通常關(guān)注哪幾個(gè)關(guān)鍵變量？

衛(wèi)哲：有變化才有投資機(jī)會(huì)。驅(qū)動(dòng)變化的有時(shí)是技術(shù)，有時(shí)是模式，有時(shí)是用戶。比如消費(fèi)，我們會(huì)看85后和95后消費(fèi)者的喜好有沒(méi)有發(fā)生變化?，F(xiàn)在更重視技術(shù)和用戶這兩大變量。

CBR：嘉御每個(gè)項(xiàng)目都必須經(jīng)過(guò)內(nèi)部的充分討論，統(tǒng)一決策。一定要集中決策嗎？

衛(wèi)哲：在過(guò)去10年中，我們的投資決策發(fā)生過(guò)一次變化，從一致同意到大部分同意。最早是3位合伙人，投委會(huì)必須全票通過(guò)，自從加了科技項(xiàng)目之后，投委會(huì)4個(gè)成員只需要三票通過(guò)。

我們覺(jué)得投資在內(nèi)部不一定要有共識(shí)，要給非共識(shí)的項(xiàng)目留一些活路。目前還是保留了我的否決票，但同時(shí)又引進(jìn)了另外一項(xiàng)制度：Silver Bullet（銀色子彈）。部分團(tuán)隊(duì)可以用更小的金額來(lái)做一些投委會(huì)否決的項(xiàng)目。

CBR：怎么在團(tuán)隊(duì)中打造這種討論項(xiàng)目時(shí)對(duì)事不對(duì)人的文化氛圍？

衛(wèi)哲：我們提倡開(kāi)放、透明、分享、責(zé)任。但是除了這種愿意討論的氛圍以外，還得有能力，所以我們定了一個(gè)“1+1”的制度，任何一個(gè)組都要覆蓋至少“1+1”個(gè)行業(yè)，有點(diǎn)像讀大學(xué)，每個(gè)組有一門主修、一門輔修，不會(huì)所有的行業(yè)知識(shí)都被某個(gè)組壟斷，最后只能靠投委會(huì)來(lái)挑戰(zhàn)?？傆幸粋€(gè)組，你的主業(yè)是我的副業(yè)。

CBR：前沿科技是嘉御后來(lái)拓展的新領(lǐng)域，怎么積累人力資本和知識(shí)資本？

衛(wèi)哲：團(tuán)隊(duì)的專注比專業(yè)重要，我們不是招一批做科技的新人過(guò)來(lái)，嘉御的科技種子團(tuán)隊(duì)和合伙人都不是科技出身，他們很年輕，有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，而且了解嘉御的打法，這個(gè)比引進(jìn)專業(yè)人才更重要。即使是科技類的項(xiàng)目，靠提前咨詢賦能帶來(lái)的獨(dú)家投資機(jī)會(huì)也超過(guò)50%。

CBR：有種說(shuō)法是投資人對(duì)行業(yè)的認(rèn)知局限在項(xiàng)目里面，比不過(guò)那種在產(chǎn)業(yè)里面摸爬滾打幾十年的人，您認(rèn)同嗎？

衛(wèi)哲：我不認(rèn)同，投資人有個(gè)好處，我們可以把行業(yè)中前30家公司都看一遍，而創(chuàng)始人不可能去把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都看了。創(chuàng)始人對(duì)行業(yè)的了解，可能是基于單個(gè)項(xiàng)目，而投資人對(duì)行業(yè)的了解可以是基于多個(gè)項(xiàng)目，有利有弊。

CBR：這里的“看”不是案頭研究，而是去跟這些企業(yè)交流調(diào)研。

衛(wèi)哲：我們要求每進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，必須跟行業(yè)排名前20的創(chuàng)業(yè)者企業(yè)家都交流一遍。

六問(wèn) 退出：處理好一陣子和一輩子的關(guān)系

CBR：嘉御有一條軍規(guī)是如果一個(gè)項(xiàng)目退出時(shí)市值難以達(dá)到200億元就不要立項(xiàng)，以退為進(jìn)，會(huì)嚴(yán)格執(zhí)行嗎？

衛(wèi)哲：當(dāng)然，嘉御成立第二年，我遇到黑石創(chuàng)始人蘇世民老先生，他跟我提到，“募-投-管-退”如果沒(méi)有退，前三件事都白做。

嘉御把退出放在第一位。關(guān)于退出，有三條紀(jì)律。第一，立項(xiàng)時(shí)就得奔著退出時(shí)超過(guò)200億元市值去，這是出于流動(dòng)性的考慮。我們吃過(guò)虧，一個(gè)項(xiàng)目賬面回報(bào)四五倍，但只有四五十億元的估值，上市以后賬面很好看，但一兩年都賣不掉。從退的角度來(lái)說(shuō)，流動(dòng)性比收益性重要，有收益但沒(méi)有流動(dòng)性就等于沒(méi)有收益。

第二，投資團(tuán)隊(duì)是買方，退出團(tuán)隊(duì)是賣方，在內(nèi)部買方、賣方分開(kāi)，我們有專職的賣方團(tuán)隊(duì)專職負(fù)責(zé)退出。

第三，退出不是以單個(gè)項(xiàng)目來(lái)看，而是看組合。一個(gè)組合的成功，要大于單個(gè)項(xiàng)目的成功。我們有個(gè)5/8理論，8年期的基金，到第5年年底DPI（投入資本分紅率）要大于1；如果是12年期的基金，那就是12×5/8，大約是在7.5年時(shí)，基金組合DPI要大于1。

CBR：退出時(shí)怎么處理和被投企業(yè)創(chuàng)始人的關(guān)系？

衛(wèi)哲：丑話在先，讓創(chuàng)始人有這個(gè)意識(shí)，我們不可能投他一輩子。但退出以后，比如江南布衣這個(gè)項(xiàng)目，創(chuàng)始人需要我，我就還留任企業(yè)的非執(zhí)行董事。而這家我們?cè)?jīng)投過(guò)并且已經(jīng)完全退出的公司，已經(jīng)成了我們的LP。基金投資是一陣子，但是感情和互相扶持是一輩子。我們就處理好“一陣子”和“一輩子”的關(guān)系。

CBR：怎么平衡中長(zhǎng)期和短期的投資業(yè)績(jī)，比如說(shuō) to B行業(yè)可能需要的時(shí)間長(zhǎng)一些，怎么避免在過(guò)程中出現(xiàn)業(yè)績(jī)的煩惱？

衛(wèi)哲：這就回到了每個(gè)基金的組合。一個(gè)基金的組合就像一支球隊(duì)，有些項(xiàng)目打前鋒，有些項(xiàng)目打后衛(wèi)。消費(fèi)、跨境電商就是前鋒，幫助整個(gè)基金完成DPI，這些企業(yè)我們一般在高中段進(jìn)入。而科技類和企業(yè)服務(wù)類項(xiàng)目就負(fù)責(zé)打后衛(wèi)，持有時(shí)間6年甚至更長(zhǎng)，負(fù)責(zé)拉高整個(gè)基金的回報(bào)倍數(shù)。LP基本上都是既要又還要，我們很難通過(guò)一個(gè)行業(yè)來(lái)滿足，所以說(shuō)組合的成功比單個(gè)項(xiàng)目重要。