詹姆斯·庫澤斯、巴里·波斯納在經(jīng)典著作《領(lǐng)導力》一書中對領(lǐng)導力給出的定義是：領(lǐng)導力就是帶領(lǐng)其他人走到他們從未走過的地方的能力。這個定義很有意思，它強調(diào)了兩個理念：一是要帶領(lǐng)他人；二是要走到從未走過的地方。

我們所處的這個時代，充滿未知與不確定性，更迫切地需要領(lǐng)導力。

企業(yè)有領(lǐng)導人，不等于有領(lǐng)導力

今天對于大部分組織而言，無論是行業(yè)頭部公司，還是初創(chuàng)企業(yè)；無論是成熟行業(yè)，還是新興行業(yè)，沒有一個領(lǐng)導人敢明確說他知道下一步怎么走，他知道怎么辦。

我從2004年開始為企業(yè)提供人力資源管理咨詢服務，其中有很多內(nèi)容是幫助企業(yè)構(gòu)建領(lǐng)導力模型。坦率地講，我并不認為過去我們給企業(yè)建的那些模型是“領(lǐng)導力模型”，更多的是大而全的“管理者”模型。

基本上這些模型都是要求各級管理者應該完成或者應該達到對其本職工作本該要求的，或者說是一個職業(yè)的管理人員應該具備的職業(yè)素養(yǎng)。所以，在過往，大部分組織擁有的基本上是“管理者”，而不是具備領(lǐng)導力的“領(lǐng)導者”。

而這些模型和能力素養(yǎng)，確保了企業(yè)在相對確定的商業(yè)環(huán)境下能夠行使管理職能，確保公司的商業(yè)結(jié)果落地。最壞的情況，也至少能夠確保不掉隊，能夠和市場上的大部分公司一樣，在牛市的節(jié)奏下享受增長的紅利。

但當人口的紅利、行業(yè)的紅利和流量的紅利都在逐步減弱或者消失的時候，尤其是我們熟悉的路徑不再可以被依賴的時候，我們更加迫切地需要領(lǐng)導力。因為只有真正的領(lǐng)導力，才能夠帶領(lǐng)一個團隊、一個組織去走出一條新的道路，找到一個新的方向。

組織轉(zhuǎn)型，首先需要勇敢面對現(xiàn)實

1999年，在經(jīng)歷了寶潔全球的第一次大裁員之后，寶潔公司辛辛那提總部針對寶潔公司全球業(yè)務的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型訴求，重新定義了對寶潔領(lǐng)導人的要求。

在這之前，作為一家成立于1837年，有超過160年歷史的公司，寶潔創(chuàng)造了非常多的歷史，培養(yǎng)了非常多的杰出商業(yè)領(lǐng)袖和企業(yè)家。但當時管理層看到：

·核心業(yè)務不再增長：每年的增長不超過2%；

·創(chuàng)新能力不復存在：在這之前的25年沒有孵化出一個自有品牌，創(chuàng)新全部來自外部收購——買買買；

·內(nèi)部流程極為復雜：一個新產(chǎn)品從有想法開始，立項、可行性研究、內(nèi)部相關(guān)部門論證，層層審批下來確定可以干，平均需要14個月。

14個月，在中國的民營企業(yè)，可能已經(jīng)干了三輪。這就是當時管理層看到的現(xiàn)實。

面對這個現(xiàn)實，首先是消除冗余，全球裁員10%，然后是組織架構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化、部門職能調(diào)整以及縮減組織層級。從以職能為中心，調(diào)整為以市場為中心，全球從四個業(yè)務大區(qū)劃分為10個高度授權(quán)的大市場（業(yè)務單元）。

接著，很重要也是影響至今的就是重新定義了領(lǐng)導力，重新定義了寶潔各級領(lǐng)導人最重要的領(lǐng)導力是什么。

圖1展示的就是寶潔公司1999年組織轉(zhuǎn)型后重新定義的領(lǐng)導力，共三點：

基于我對寶潔文化的理解和親身感受，將這個定義做了翻譯（圖2）。

領(lǐng)導力的三點定義，第一條和第二條都有原來的影子，第三條是全新的，反映了領(lǐng)導層對這次變革轉(zhuǎn)型最真實的訴求。

勇敢面對現(xiàn)實、擔當起最復雜的問題、向失敗學習，這就是一家基業(yè)長青的企業(yè)對領(lǐng)導干部最樸素也最直接的要求。

寶潔對領(lǐng)導力的定義對我們有什么啟發(fā)？

20多年前，當我看到這份文件的時候，徘徊在腦海里的很多疑惑也就解開了。原來東西方最高層在領(lǐng)導力哲學層面都是相通的。

·勇于面對現(xiàn)實，就是實事求是；

·擔當起復雜問題，就是勇挑重擔、率先垂范；

·向失敗學習，就是善于總結(jié)，小步快跑。

所以，領(lǐng)導力其實也沒有那么復雜，沒有那么玄！越是樸素的東西，越接近真理。雖然東西方在文化上、語言上有差異，但對于卓越的領(lǐng)導人、優(yōu)秀的領(lǐng)導力，其定義上、內(nèi)涵上是高度一致的。

能否面對現(xiàn)實，能否實事求是，這個看似最樸實的要求，居然是一家世界500強的領(lǐng)袖企業(yè)對其所有管理人員的領(lǐng)導力要求。

俗話說“缺什么就補什么”，在那一刻，組織強調(diào)什么，就說明問題是什么。當組織轉(zhuǎn)型在強調(diào)要勇于面對現(xiàn)實的時候，說明很多領(lǐng)導干部對現(xiàn)實認識不清、認識不深、認識不透。

沒有對現(xiàn)實的共識理解，轉(zhuǎn)型就是空中樓閣，最大的阻力從來都是來自內(nèi)部。組織想成功轉(zhuǎn)型，首先就是要能夠真正面對現(xiàn)實。

勇敢面對現(xiàn)實，我們要面對怎樣的現(xiàn)實？

首先，我們回不去了！三年疫情，加速了改變。

我們的工作方式、生活方式、消費習慣、社交方式等都發(fā)生了巨大的變化，而且這種變化還在加速演進。我們再也回不去疫情前我們熟悉的那個世界了。

其次，所有的決策都在面臨巨大的不確定性。

企業(yè)在戰(zhàn)略方向和落地執(zhí)行上同時面臨兩難選擇，在整體的低增長或負增長與局部的或零散的商業(yè)機會之間尋求突破方向，對決策人以及執(zhí)行人都提出了極高的要求。

“摸著石頭過河”是過去幾十年我們應對不確定的方法，對標全球行業(yè)標桿是當下路徑選擇的重要手段。

現(xiàn)在我們不知道要去哪里找石頭，因為能摸的石頭基本上都摸得差不多了。我們在很多領(lǐng)域也找不到標桿，因為很多中國企業(yè)自己就是標桿。

第三，我們還不能躺平。

70后到90后這一代人，是過去幾十年中國高速發(fā)展的建設(shè)者，也是最主要的受益者。

在創(chuàng)造了各種奇跡的同時，也一定程度上透支了未來，有些領(lǐng)域甚至是嚴重透支。這個看看地方政府以及很多家庭的負債情況就一目了然。

身體透支了就不能再吃補藥，而要調(diào)養(yǎng)；時代透支了，就要想辦法“還債”，回到理性、健康、可持續(xù)的發(fā)展模式上來。

領(lǐng)導者如何勇敢面對現(xiàn)實？

過去幾十年，我們習慣了高歌猛進。

在為企業(yè)提供咨詢服務的過程中，我看到過很多企業(yè)的領(lǐng)導人設(shè)立了BHAG（Big，Hairy，Audacious Goal，即宏偉、艱難和大膽的目標）。后來發(fā)現(xiàn)，凡是設(shè)定BHAG的領(lǐng)導人，差不多都找不到了，企業(yè)大部分都被BHAG逼上了投機的道路，結(jié)果傷痕累累，一地雞毛。

2018年，萬科在公司內(nèi)部會議上喊出了“活下去”的口號，這是領(lǐng)導人面對現(xiàn)實作出的具有大智慧的判斷。

現(xiàn)在4年過去了，可能有些人才開始真正理解萬科喊出的“活下去”是什么意思。

無獨有偶，和萬科同城的華為一直將活下去作為公司的最低綱領(lǐng)。

早在200a95b5acb50414a5b66156f84e50182acb0cfe54f08ce035bc9c92b846a4130100年，任正非在華為內(nèi)部講話里面就談道：對華為公司來講，長期要研究的問題是如何活下去，積極尋找活下去的理由和活下去的價值。

面對現(xiàn)實、面對不確定性，如何能夠長期活下去，是領(lǐng)導人思考的最需要問題，帶領(lǐng)團隊活下去，長期活下去，就是最重要的領(lǐng)導力。

領(lǐng)導者如何帶領(lǐng)團隊長期活下去？

第一，回歸商業(yè)本質(zhì)，認認真真做4e01b2a3b1ddaccc3efe38e491ee435b7d9f691c7633aeca591338415d727556事、踏踏實實做人。

第二，要打造真正的核心競爭力。國家層面，是解決“卡脖子”的問題；企業(yè)層面，是下硬功夫、下苦功夫解決客戶和產(chǎn)品的問題。

第三，要提高人效、消除冗余。以前還有企業(yè)講“適度冗余”，那時候反正錢多，現(xiàn)在不一樣了。冗余是組織的慢性毒藥，會像病毒一樣在組織里面快速蔓延。

沒有一家企業(yè)因為倉庫里面沒有貨，貨架上空空如也而死掉的，死掉的都是庫存堆滿了還無處可放的企業(yè)。

沒有一家企業(yè)因為缺人，或者加班太多死掉的，死掉的都是人滿為患從而極度內(nèi)卷的企業(yè)。

第四，企業(yè)要在業(yè)務戰(zhàn)略上更加專注。只有專注才能專業(yè)，專注才能創(chuàng)新，才能打造組織持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

第五，企業(yè)要在組織結(jié)構(gòu)上更加靈活。靈活的目的在于可以更快地響應市場需求，從而可能以最小的成本進行試錯，找到新的方向。

第六，企業(yè)要在制度設(shè)計上更加有彈性。國企改革三年行動在提高國有企業(yè)活力和效率等方面取得明顯成效。大型國企央企都能在制度層面上落實能上能下、能進能出、能增能減，其他企業(yè)就應該更加彈性。

業(yè)務專注、組織靈活、制度彈性，每一項的落地都需要強大的領(lǐng)導力作為支撐，都需要巨大的魄力和義無反顧的勇氣，而這也是我們這個時代最稀缺的領(lǐng)導力。