劉阿敏

（上海利柏特建設(shè)有限公司，上海 201101）

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是一種新型的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式，它適用于跨國、跨地區(qū)的企業(yè)集團(tuán)，依托現(xiàn)代化信息技術(shù)，打破企業(yè)內(nèi)組織架構(gòu)的限制，將集團(tuán)內(nèi)子公司的會計(jì)處理工作集中到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，將分散管理變?yōu)榧泄芾?，用專業(yè)化的分工，標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行會計(jì)處理，以促進(jìn)企業(yè)降低成本、提高基礎(chǔ)會計(jì)核算效率，確保會計(jì)信息的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，為集團(tuán)經(jīng)營決策提供信息，并實(shí)現(xiàn)會計(jì)人員向管理職能的轉(zhuǎn)變。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營模式

財(cái)務(wù)共享服務(wù)有五種常見的運(yùn)營模式，即基本模式、市場運(yùn)營模式、高級市場模式、獨(dú)立經(jīng)營模式、眾包經(jīng)營模式。

第一，基本模式是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的初級階段，作為企業(yè)集團(tuán)的成本中心，通過資源的合并與整合，將基礎(chǔ)會計(jì)核算業(yè)務(wù)集中處理，并將業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，以降低企業(yè)成本、建立標(biāo)準(zhǔn)化流程為目標(biāo)，為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各分支機(jī)構(gòu)提供會計(jì)服務(wù)，不收取費(fèi)用。

第二，市場運(yùn)營模式是在基本模式的基礎(chǔ)上，在集團(tuán)內(nèi)部模擬市場化的交易，根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)的需求，提供更加專業(yè)的服務(wù)與支持，并不斷提升自己的服務(wù)質(zhì)量，通過收取費(fèi)用抵償成本，終極目標(biāo)是降低成本，提高服務(wù)。

第三，高級市場模式是指財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在保障集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)服務(wù)的同時(shí)兼顧成本效益原則，在能力允許的范圍內(nèi)為集團(tuán)外部其他企業(yè)提供會計(jì)服務(wù)，并收取服務(wù)費(fèi)用成為有來源外部收入的利潤中心。

第四，獨(dú)立經(jīng)營模式是指財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心從企業(yè)集團(tuán)中獨(dú)立出來，憑借其在本行業(yè)的專業(yè)技能和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)與第三方外部服務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行競爭，服務(wù)收入也由市場決定，創(chuàng)造穩(wěn)定的收入與利潤，并不斷升級或更新服務(wù)與產(chǎn)品發(fā)展壯大企業(yè)。

第五，眾包經(jīng)營模式是將會計(jì)工作的內(nèi)部進(jìn)行拆解和標(biāo)準(zhǔn)化，將一些對專業(yè)技術(shù)不高的工作通過互聯(lián)網(wǎng)平臺分包出去，從而縮減大量的基礎(chǔ)作業(yè)人員以及人員管理帶來的成本，提升企業(yè)價(jià)值。

二、企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的意義

全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來企業(yè)的快速發(fā)展，隨著“一帶一路”倡議持續(xù)推進(jìn)，為中國企業(yè)創(chuàng)造了更多的海外發(fā)展機(jī)會，企業(yè)規(guī)模越來越大，經(jīng)營范圍越來越廣，跨部門、跨地區(qū)甚至跨國多元化經(jīng)營，分支機(jī)構(gòu)分布在不同的地域，給企業(yè)集團(tuán)管理帶來一定的挑戰(zhàn)。對于我國大部分集團(tuán)企業(yè)，通過建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提高企業(yè)整體管理水平，使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的能力是當(dāng)前一項(xiàng)重要的工作。

（一）促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)規(guī)范化，降低會計(jì)處理成本

由于企業(yè)集團(tuán)跨地區(qū)經(jīng)營，分支機(jī)構(gòu)分布在不同的地域，每個(gè)分支機(jī)構(gòu)都要設(shè)置財(cái)務(wù)部門，配置相關(guān)的會計(jì)人員，進(jìn)行日常的賬務(wù)處理、納稅申報(bào)，以及財(cái)務(wù)報(bào)表的編制等基礎(chǔ)會計(jì)工作。這些基礎(chǔ)性工作使得整個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)人員數(shù)量龐大，人力成本較高，這些獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門按照各自的意愿行事，相互之間無法進(jìn)行有效的溝通，會計(jì)處理效率低下。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成立以后，可以減少財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的重復(fù)設(shè)立，對集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)的賬務(wù)處理、費(fèi)用報(bào)銷、財(cái)務(wù)分析等財(cái)務(wù)職能進(jìn)行規(guī)范化管理，提高會計(jì)核算效率，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，降低會計(jì)處理成本。

（二）加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控，提升企業(yè)管理水平

企業(yè)在發(fā)展初期，經(jīng)營規(guī)模較小，企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)簡單。伴隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，各區(qū)域不斷增設(shè)分支機(jī)構(gòu)，每個(gè)分支機(jī)構(gòu)通常會設(shè)置一名或多名會計(jì)人員從事日常事務(wù)性工作。由于跨地區(qū)設(shè)置分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行人員配置，增加了集團(tuán)財(cái)務(wù)管控難度。成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以后，將企業(yè)會計(jì)核算、資金、資產(chǎn)管理、應(yīng)收應(yīng)付業(yè)務(wù)等財(cái)務(wù)工作進(jìn)行集中化管理，更容易對集團(tuán)內(nèi)子公司的業(yè)務(wù)信息和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，做到跨區(qū)域、跨部門的整合與分析，提高企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控能力。對集團(tuán)內(nèi)所有子公司采用標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程、把冗余的業(yè)務(wù)步驟和流程廢除，使復(fù)雜的工作變得簡潔，并且精細(xì)化的分工使得工作效率和質(zhì)量都得到進(jìn)一步的提高，同時(shí)提供更加專業(yè)化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)使企業(yè)資源得到了合理配置，加強(qiáng)集團(tuán)的管控能力，提高企業(yè)資源的利用率。

（三）促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，為企業(yè)擴(kuò)張?zhí)峁┲С?/h3>

企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變對財(cái)務(wù)管理提出了新的挑戰(zhàn)，財(cái)務(wù)人員不僅僅要做好會計(jì)核算工作，更重要的是將財(cái)務(wù)預(yù)測分析、預(yù)算管理、資金管理等更能創(chuàng)造價(jià)值的活動作為財(cái)務(wù)工作的重心。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，將企業(yè)會計(jì)人員從日常大量的重復(fù)性會計(jì)核算工作中解放出來，將更多的精力用于處理復(fù)雜、核心的業(yè)務(wù)，推動會計(jì)人員從核算型走向業(yè)財(cái)融合型和戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)，成為更優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理人員，為企業(yè)未來的發(fā)展提供強(qiáng)有力的支持。

三、企業(yè)集團(tuán)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心過程中存在的問題

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心定位不明確

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)是關(guān)系到企業(yè)管理全局的一次財(cái)務(wù)工作的重大管理變革，對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心精準(zhǔn)定位是取得變革的關(guān)鍵，定位是基礎(chǔ)，也是進(jìn)行工作流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化的依據(jù)，更是保證財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)現(xiàn)高效工作，逐步實(shí)現(xiàn)流程再造的基礎(chǔ)。如果沒有準(zhǔn)確的定位，會使該組織成為一個(gè)擺設(shè)，再好的目標(biāo)也無法達(dá)成。

（二）企業(yè)集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏理解與支持

成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是企業(yè)集團(tuán)一個(gè)自上而下的改革，企業(yè)集團(tuán)規(guī)模大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成立后要改變原有的業(yè)務(wù)管理模式，勢必對集團(tuán)分公司和職能部門人員利益帶來沖擊。與此同時(shí)，在大型集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部要建立和完善財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，可能需要至少2至3年的時(shí)間，在這種情況下，很難在短時(shí)間內(nèi)取得顯著的成績。子公司內(nèi)部管理人員難免會對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的價(jià)值產(chǎn)生懷疑，從而導(dǎo)致工作受阻，這個(gè)時(shí)候高層領(lǐng)導(dǎo)對財(cái)務(wù)共享服務(wù)理念的理解和支持就變得至關(guān)重要。

（三）企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化的建立問題

財(cái)務(wù)共享服務(wù)不是單純將各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)組織合并到一起集中處理財(cái)務(wù)工作。建立標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程，從源頭上獲取數(shù)據(jù)，保障基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，是財(cái)務(wù)共享服務(wù)的價(jià)值之一。流程的標(biāo)準(zhǔn)化涉及職責(zé)的明確、風(fēng)險(xiǎn)的管控、業(yè)務(wù)處理的時(shí)效性和人員編制等一系列的問題。建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之前，各分支機(jī)構(gòu)的費(fèi)用報(bào)銷、發(fā)票審核、付款審批等業(yè)務(wù)流程，由各子公司的財(cái)務(wù)部門單獨(dú)完成，其他業(yè)務(wù)部門已習(xí)慣了原有的溝通方式，而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成立以后，要打破原有的業(yè)務(wù)模式和溝通機(jī)制，勢必影響部分人員相關(guān)利益，各分支機(jī)構(gòu)內(nèi)部煩瑣復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化也將成為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的阻力。如何建立科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)化的流程并執(zhí)行下去，是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的一個(gè)重要問題。

（四）信息系統(tǒng)整合不夠完善

完善信息系統(tǒng)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的基礎(chǔ)，從基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)核算，到核心的預(yù)算管理、財(cái)務(wù)分析和財(cái)務(wù)決策，每個(gè)業(yè)務(wù)模塊都依賴于完善的信息系統(tǒng)，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)的目標(biāo)。建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)，就要對技術(shù)落后的信息平臺進(jìn)行整合，降低數(shù)據(jù)的收集成本，提高計(jì)算效率及準(zhǔn)確率。在信息系統(tǒng)整合的過程中需要對各子公司或分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行重新整理或處理，如果信息系統(tǒng)整合不完善，財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門信息脫節(jié)，使數(shù)據(jù)無法在不同區(qū)域、層級和部門間進(jìn)行對接和共享，就會影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作效率。

（五）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人力資源存在的問題

首先，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的是企業(yè)發(fā)展中的一次重大變革，意味著要調(diào)整原有的組織架構(gòu)、重新分配人員，導(dǎo)致原有工作人員的崗位及工作職責(zé)發(fā)生變化，因此可能會產(chǎn)生消極抵觸的情緒。其次，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的成立并不是將原會計(jì)人員簡單的集中到一起工作，而是在建設(shè)、運(yùn)營的不同階段有著不同的用人需求，要求財(cái)務(wù)工作人員從原來單一崗位型會計(jì)人員，成長為全方位的專業(yè)復(fù)合型財(cái)務(wù)人員。如果沒有招募或儲備合適的人才，組建合適的團(tuán)隊(duì)，財(cái)務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)和工作能力達(dá)不到要求，財(cái)務(wù)共享中心將無法實(shí)現(xiàn)原有的建設(shè)目標(biāo)。

四、組建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建議

（一）對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行明確的定位

根據(jù)國內(nèi)外企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，在建設(shè)初期就要把中心的定位確定清楚，可將“服務(wù)、專業(yè)、監(jiān)控、價(jià)值”作為中心的定位，服務(wù)是基礎(chǔ)、專業(yè)是保證、監(jiān)控是手段、價(jià)值是目標(biāo)。并依據(jù)定位，確定其在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)中的管控地位及匯報(bào)關(guān)系，明確責(zé)任和權(quán)利，根據(jù)崗位職責(zé)配置人員，為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部提供專業(yè)的財(cái)務(wù)服務(wù)與支持，發(fā)揮財(cái)務(wù)信息的監(jiān)督與管控作用、確保企業(yè)信息的安全與保密、并挖掘會計(jì)數(shù)據(jù)和人才價(jià)值。

（二）爭取到企業(yè)集團(tuán)管理層的支持與配合

為企業(yè)管理層輸入財(cái)務(wù)共享服務(wù)理念的重要性和必然性，要讓管理層認(rèn)可這些理念，并認(rèn)同財(cái)務(wù)共享服務(wù)為提升企業(yè)管理帶來的好處，獲得企業(yè)管理層的支持。在企業(yè)內(nèi)部建立共享服務(wù)文化，對財(cái)務(wù)共享服務(wù)形成統(tǒng)一的認(rèn)識，并制定相關(guān)制度，為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心工作的有序開展做好基礎(chǔ)。同時(shí)企業(yè)管理層還要對財(cái)務(wù)共享服務(wù)進(jìn)行整體的管理，并對其實(shí)施過程進(jìn)行持續(xù)監(jiān)督和控制，確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)目標(biāo)與企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo)一致。

（三）建立企業(yè)集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心工作的開展所涉及的主要業(yè)務(wù)流程包括總賬管理、應(yīng)收管理、應(yīng)付管理、資金管理、資產(chǎn)管理、存貨核算、成本費(fèi)用管理等業(yè)務(wù)流程。其中，應(yīng)收管理和應(yīng)付管理、成本費(fèi)用管理是這些業(yè)務(wù)流程的核心，不僅業(yè)務(wù)量大，同時(shí)又有著高度的統(tǒng)一性，統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程、流程的標(biāo)準(zhǔn)化是這些業(yè)務(wù)得以高效運(yùn)作的基礎(chǔ)，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化管理的前提。建立企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程，首先，要明確業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一的目標(biāo)，基于流程統(tǒng)一的目標(biāo)，進(jìn)行梳理和分析現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，并結(jié)合信息系統(tǒng)的可行性，重新審視業(yè)務(wù)，將業(yè)務(wù)流程進(jìn)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化，同時(shí)滿足企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各子公司的需求。其次，在優(yōu)化財(cái)務(wù)流程的過程中，要同時(shí)兼顧企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制和前后端業(yè)務(wù)的流程，取得關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)層的支持與部門配合，提升集團(tuán)整體的經(jīng)營效率。最后，流程優(yōu)化是一個(gè)持續(xù)性完善的過程，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)等變化，通過再造流程或細(xì)節(jié)的改進(jìn)不斷優(yōu)化，以適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)。

（四）完善信息系統(tǒng)整合，提升系統(tǒng)效率

共享服務(wù)中心信息化平臺的整合要考慮如下幾點(diǎn)。首先，要結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)管理的需求，根據(jù)業(yè)務(wù)的具體需求結(jié)合現(xiàn)實(shí)中存在的問題進(jìn)行信息化平臺的功能模塊設(shè)計(jì)，業(yè)務(wù)層面的需求推動著信息化平臺功能的開發(fā)。其次，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部系統(tǒng)之間的整合，確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)子系統(tǒng)之間能夠準(zhǔn)確配合，在實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)所需的信息化功能的同時(shí)，不會因技術(shù)性的差錯(cuò)和系統(tǒng)整合而出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。比如，在進(jìn)行預(yù)算控制時(shí)，需要從預(yù)算管理系統(tǒng)獲取數(shù)據(jù)，那么費(fèi)用控制系統(tǒng)與預(yù)算管理系統(tǒng)就要建立相應(yīng)的連接，將預(yù)算管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)同步到費(fèi)用控制系統(tǒng)，費(fèi)用控制系統(tǒng)的執(zhí)行結(jié)果能夠及時(shí)反饋到預(yù)算管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制功能。最后，還要意識到財(cái)務(wù)共享中心服務(wù)信用化平臺建立是一個(gè)持續(xù)完善的過程，根據(jù)企業(yè)自身業(yè)務(wù)變化的需要不斷調(diào)整，適時(shí)優(yōu)化。

（五）對人力資源進(jìn)行整合和管理，完善工作績效考評體系

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)初期向集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部宣導(dǎo)成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的價(jià)值和意義，獲得各層管理人員、基層財(cái)務(wù)人員及其他相關(guān)人員的理解和支持，將現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行整合，結(jié)合基層財(cái)務(wù)人員能力和意愿，對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心各個(gè)部門定崗、定編，使員工適才適崗，并進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)適應(yīng)新的工作流程，滿足新崗位的需求。對空缺的崗位要提前招聘，在運(yùn)營階段不斷的招募和儲備合適的人才，重點(diǎn)儲備財(cái)務(wù)專業(yè)、溝通能力等各方面有突出表現(xiàn)的財(cái)務(wù)人員，并完善考核和激勵(lì)機(jī)制，通過業(yè)績考核選拔出業(yè)績優(yōu)秀、能力較強(qiáng)的員工進(jìn)行進(jìn)一步的培訓(xùn)，將其培養(yǎng)為企業(yè)的核心員工，這類員工通常具有較強(qiáng)的創(chuàng)造性，通過提供職業(yè)晉升和職業(yè)能力的拓展空間，充分發(fā)揮出他們的才能，進(jìn)而使財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的整體能力得到提升。同時(shí)還要結(jié)合員工的興趣與發(fā)展?jié)摿?，制定具有針對性的培養(yǎng)方案，以確保人員與崗位的適配，承擔(dān)起財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的財(cái)務(wù)增值職能。

五、結(jié)束語

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為新型的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式，是企業(yè)組織架構(gòu)重塑、業(yè)務(wù)流程完善、信息系統(tǒng)建設(shè)、人員規(guī)劃等領(lǐng)域的全面變革，是集團(tuán)企業(yè)發(fā)展路程的必經(jīng)之路，集團(tuán)企業(yè)根據(jù)自身的特點(diǎn)選擇適合的運(yùn)營模式，明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成立的目標(biāo)和使命，通過建立標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程和信息平臺的搭建，實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化管理，將財(cái)務(wù)人員可以從具體事務(wù)中解放出來，更多的精力專注于財(cái)務(wù)管理、專注于集團(tuán)戰(zhàn)略，促進(jìn)財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)型。隨著企業(yè)的發(fā)展和管理的提升不斷進(jìn)行改進(jìn)和完善，更好地完成企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的推進(jìn)作出貢獻(xiàn)。