吳玉萍

（泉州東亞之窗文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園運(yùn)營有限責(zé)任公司，福建 泉州 362008）

十八大以來，我國大力推行國企混合所有制改革，目前對于國企混合所有制改革主要研究方向集中在改革的思路和改革遇到的問題研究，但是專門對國有控股混合所有制企業(yè)的內(nèi)部控制研究甚少，因此，在混改背景下對國有控股混合所有制企業(yè)的內(nèi)部控制進(jìn)行研究具有重要意義。

一、加強(qiáng)國有控股混合所有制企業(yè)內(nèi)部控制的意義

（一）加強(qiáng)國有控股混合所有制企業(yè)內(nèi)部控制是保障國有資產(chǎn)權(quán)益的要求

在開放的市場環(huán)境下，市場充斥著諸多風(fēng)險(xiǎn)，因特殊性的所有權(quán)結(jié)構(gòu)，多種多樣的生產(chǎn)和經(jīng)營范圍，對國有控股混合所有制企業(yè)的內(nèi)部控制管理水平要求更高。為有效防止國有資產(chǎn)的流失，促進(jìn)國有資產(chǎn)的保值增值，有效保護(hù)國有資產(chǎn)權(quán)益，國有控股混合所有制企業(yè)應(yīng)推動內(nèi)部控制體系建立和完善。

（二）加強(qiáng)國有控股混合所有制企業(yè)內(nèi)部控制能夠保證企業(yè)高效地運(yùn)轉(zhuǎn)

健全的內(nèi)部控制體系可以有效地監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，促使企業(yè)員工履行職責(zé)、明確目標(biāo)，企業(yè)相關(guān)部門及相關(guān)崗位之間互相制約、互相監(jiān)督，保證企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)行為有章可循，確保企業(yè)的經(jīng)營管理方針得到貫徹實(shí)施，并能識別和防范生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的不同風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)高效地運(yùn)轉(zhuǎn)。

（三）加強(qiáng)國有控股混合所有制企業(yè)內(nèi)部控制是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求

加強(qiáng)國有控股混合所有制企業(yè)的內(nèi)部控制，可以最大程度降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證會計(jì)信息質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營管理和自我完善，從而達(dá)到保護(hù)財(cái)產(chǎn)安全、提高經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、國有控股混合所有制企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

（一）內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)不完善，未形成相適應(yīng)的管控體系

推進(jìn)完善國有控股混合所有制企業(yè)的內(nèi)部控制體系，需要協(xié)調(diào)內(nèi)部多種所有制經(jīng)濟(jì)成分，國有股東（母公司）作為控股方應(yīng)推動國有控股混合所有制企業(yè)建立健全內(nèi)部控制，并形成整體的管控體系。而目前大部分國有股東（母公司）對控股企業(yè)并沒有形成相適應(yīng)的管控體系。其主要表現(xiàn)在：

1.股東會、董事會和監(jiān)事會之間權(quán)責(zé)不清，缺乏獨(dú)立性，無法相互制衡。各機(jī)構(gòu)之間未建立聯(lián)動機(jī)制，機(jī)構(gòu)間缺少有效的溝通和協(xié)調(diào)，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制失衡，未形成整體的管控體系。

2.股東會、董事會和監(jiān)事會的履行情況缺乏監(jiān)督，特別是監(jiān)事會極其容易被忽視。監(jiān)事會可以監(jiān)督企業(yè)的各個(gè)管理層，并將監(jiān)督整個(gè)企業(yè)決策和實(shí)施過程。而目前大部分國有控股混合所有制企業(yè)監(jiān)事會建設(shè)并不到位，有的監(jiān)事會雖然已經(jīng)建立，確并未發(fā)揮出其應(yīng)有的監(jiān)督職能。

（二）內(nèi)部控制制度不完善

（三）內(nèi)部控制制度執(zhí)行不到位

1.采購業(yè)務(wù)中普遍存在的問題

（1）采購預(yù)算管理執(zhí)行不到位

眾多的國有控股混合所有制企業(yè)的采購預(yù)算管理并不完美，表現(xiàn)在：采購預(yù)算編制的主觀性、隨意性較大；只有事后反饋，忽視事先成本預(yù)測與決定，預(yù)算編制與執(zhí)行存在脫節(jié)，缺乏預(yù)算執(zhí)行的控制；只對預(yù)算完成情況進(jìn)行分析，不對成本效益進(jìn)行分析；預(yù)算差異未與績效考核相掛鉤，預(yù)算執(zhí)行力度不夠，致使采購預(yù)算管理成為純粹的形式而已，無法發(fā)揮效用。

（2）采購過程的內(nèi)部控制存在諸多隱患

采購流程一般為：采購計(jì)劃、請購、審批、購買、驗(yàn)收。部分國有控股混合所有制企業(yè)因規(guī)模較小和人力資源短缺等原因未設(shè)立專門的采購部門，各部門根據(jù)自己的需求自行采購，其在選擇供應(yīng)商時(shí)是否嚴(yán)格的全面市場摸底和貨比三家，其采購的物資質(zhì)量和價(jià)格是否達(dá)到最優(yōu)性價(jià)比，缺乏監(jiān)管。而對于采購后的物資管控，部分國有控股混合所有制企業(yè)因人手不夠等原因，未嚴(yán)格實(shí)行不相容崗位相分離，部門自行采購的物品自行保管，使得整個(gè)采購過程得不到有效的控制。

采用目的抽樣法選取本院22名護(hù)理專家參與德爾菲咨詢，兩輪咨詢專家相同。專家入選標(biāo)準(zhǔn)：①具有本科及以上學(xué)歷；②具有副高級及以上專業(yè)技術(shù)職稱；③從事護(hù)理管理工作 5年以上；④知情同意。入選的22名專家均為女性,年齡38歲～53歲 (42.87歲±3.72歲)； 碩士2名,本科20名；主任護(hù)師3名,副主任護(hù)師19名；工作年限均>15年。

2.資金活動中普遍存在的問題

（1）資金支付流程審批繁瑣

目前大部分的國有控股混合所有制企業(yè)還是使用紙質(zhì)單據(jù)進(jìn)行報(bào)銷審批，管理層級過多致資金支付審批環(huán)節(jié)冗長，部分審批環(huán)節(jié)流于形式，未起到實(shí)質(zhì)的審批作用，支付效率低。

（2）忽略收款環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制

隨著支付寶、微信等移動支付方式的普及，越來越多的國有控股混合所有制企業(yè)開通收款二維碼進(jìn)行收款，而目前大部分國有控股混合所有制企業(yè)都十分注重付款流程的把控，設(shè)置付款環(huán)節(jié)的多層復(fù)核機(jī)制，而對于收款環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制不夠重視。

（四）內(nèi)部控制缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識和風(fēng)險(xiǎn)評估能力

企業(yè)具備風(fēng)險(xiǎn)意識和風(fēng)險(xiǎn)評估能力，才能夠分析和識別出企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的不同風(fēng)險(xiǎn)，并能采取有效的解決辦法化解風(fēng)險(xiǎn)。目前，我國大部分國有企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)意識仍較薄弱，風(fēng)險(xiǎn)評估能力還有待提高，而隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程加快，給企業(yè)帶來越來越多的風(fēng)險(xiǎn)，由于所有權(quán)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，生產(chǎn)和經(jīng)營范圍的多種多樣，國有控股混合所有制企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)更大，建立基于企業(yè)實(shí)際的風(fēng)險(xiǎn)管理體系更為迫切。

（五）內(nèi)部控制信息化水平較低

內(nèi)部控制的信息化不僅可以使信息在企業(yè)內(nèi)部高效的傳達(dá)，為管理層及時(shí)做出正確的業(yè)務(wù)決策提供有力支持，而且能為企業(yè)內(nèi)部控制提供有效的信息來源，避免企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)違規(guī)違紀(jì)等不良現(xiàn)象給企業(yè)造成損失。國有控股混合所有制企業(yè)作為一個(gè)國有資本控股下的子公司，母公司需要及時(shí)獲得子公司的各項(xiàng)信息，以便對子公司實(shí)施有效的控制。而子公司由于受到非國有資本股東方的影響，不希望被母公司過多控制。因此，由于信息不對稱的情況存在，企業(yè)內(nèi)部控制信息化水平的提高受到嚴(yán)重的影響。再則，信息化水平提高需要大量的資金投入，大部分國有控股混合所有制企業(yè)規(guī)模較小，信息化建設(shè)有賴于母公司的投入，從總體上看，只有少數(shù)的大型國企通過資源投入，信息化水平得到提高，相當(dāng)多的國有控股混合所有制企業(yè)內(nèi)部控制信息化水平較低。

三、加強(qiáng)國有控股混合所有制企業(yè)內(nèi)部控制的對策建議

（一）對內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)不完善的建議

通過對股東會、董事會和監(jiān)事會的權(quán)力與責(zé)任進(jìn)行規(guī)范，落實(shí)股東會、董事會和監(jiān)事會的職權(quán)，股東代表通過成為企業(yè)股東會、董事會和監(jiān)事會的成員或參與企業(yè)日常經(jīng)營管理，董事會、監(jiān)事會或監(jiān)事通過定期向股東會報(bào)告，推動企業(yè)完善經(jīng)營管理體系，提升管理水平，有效控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，保護(hù)國有資本權(quán)益。

企業(yè)要重視對監(jiān)事會的建設(shè)，企業(yè)股東會、董事會和經(jīng)營管理層要加深對監(jiān)事會的認(rèn)識，重視監(jiān)事會在企業(yè)管理中的作用，自覺配合監(jiān)事會的監(jiān)督檢查工作，保證監(jiān)事會監(jiān)督職能的實(shí)現(xiàn)。

（二）對內(nèi)部控制制度不完善的建議

企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全內(nèi)部的各項(xiàng)規(guī)章制度，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)都有規(guī)章和制度進(jìn)行約束，不同業(yè)務(wù)部門和崗位之間能夠分工合理，職責(zé)明確，相互制約，相互監(jiān)督。在內(nèi)部控制制度不健全的情況下，可以參照國有股東（母公司）制訂的相關(guān)內(nèi)部控制制度，并根據(jù)市場環(huán)境條件，制定適合本企業(yè)自身業(yè)務(wù)經(jīng)營特點(diǎn)的內(nèi)部控制制度及實(shí)施細(xì)則，同時(shí)需關(guān)注制度是否具備可操作性，避免制度形式化。

（三）對內(nèi)部控制制度執(zhí)行不到位的建議

1.采購方面：（1）注重對采購預(yù)算的管理，將預(yù)算進(jìn)行分解，落實(shí)預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任部門，建立部門預(yù)算執(zhí)行情況的考核監(jiān)督機(jī)制。（2）加強(qiáng)采購內(nèi)部控制管理，由需求部門自行采購物資的情況下，審批采購申請時(shí)，具備相應(yīng)審批權(quán)限的部門或人員應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注參與比價(jià)供應(yīng)商是否存在多次比價(jià)，同時(shí)要建立供應(yīng)商信息資源庫。而對于采購后的物資管控問題，自行采購物資的部門要落實(shí)保管物資的責(zé)任并建立相關(guān)臺賬，追蹤物資的去向。

2.資金方面：（1）加強(qiáng)對資金的管理和控制，規(guī)范審批流程及審批權(quán)限，在確保資金使用安全的情況下，簡化資金支付的審批流程。但對于大額資金的支付和使用，必須符合集體決策要求。（2）建立銷售與收款的業(yè)務(wù)控制，加強(qiáng)收款控制，避免業(yè)務(wù)人員使用個(gè)人的微信或支付寶進(jìn)行收款，定期檢查銷售與收款的管理情況。

（四）對內(nèi)部控制缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識和風(fēng)險(xiǎn)評估能力的建議

國有股東需建立風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控系統(tǒng)，嚴(yán)格監(jiān)控國有控股混合所有制企業(yè)存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)。建立風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控系統(tǒng)一般步驟：首先，建立負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管控的部門，負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)測和日常的監(jiān)督與管理；其次，確定包括風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)處置、責(zé)任追究的一體化風(fēng)險(xiǎn)管理體系；最后，建立起完善的風(fēng)險(xiǎn)處置預(yù)案。

1.風(fēng)險(xiǎn)識別

（1）財(cái)務(wù)監(jiān)控。按照國有股東（母公司）編制合并會計(jì)報(bào)表的要求，以及國有股東（母公司）財(cái)務(wù)部門對報(bào)送內(nèi)容和時(shí)間的要求，國有控股混合所有制企業(yè)應(yīng)及時(shí)報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表、提供會計(jì)資料。國有股東（母公司）財(cái)務(wù)部門可先要求控股企業(yè)的財(cái)務(wù)人員上報(bào)可定量分析的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目指標(biāo)，再安排部門人員對上報(bào)的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行復(fù)核，確認(rèn)是否準(zhǔn)確無誤，確保從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中能及時(shí)發(fā)現(xiàn)控股企業(yè)存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)，并立即將線索反饋至風(fēng)險(xiǎn)管控部門。

（2）工作報(bào)告。國有股東分配至控股企業(yè)的高級管理人員，應(yīng)定期報(bào)告和反饋控股企業(yè)的經(jīng)營、財(cái)務(wù)及其他有關(guān)情況，當(dāng)發(fā)現(xiàn)所在企業(yè)可能面臨重大風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，應(yīng)及時(shí)向國有股東（母公司）匯報(bào)情況，形成定期不定期工作報(bào)告制度。

2.風(fēng)險(xiǎn)評估

在接收到控股企業(yè)可能面臨風(fēng)險(xiǎn)的線索后，風(fēng)險(xiǎn)管控部門應(yīng)針對可定量分析的數(shù)據(jù)再次詳細(xì)計(jì)算分析，并結(jié)合當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)趨勢、企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況等因素，綜合評價(jià)企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)，分析企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)的主要原因，并對解決風(fēng)險(xiǎn)的措施提出初步建議。

3.風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警

風(fēng)險(xiǎn)管控部門應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)按照一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分，對不同的風(fēng)險(xiǎn)級別采取不同的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，并向國有股東以及出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)及時(shí)發(fā)出預(yù)警信號，同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)管控部門需要繼續(xù)跟蹤和監(jiān)測風(fēng)險(xiǎn)因素的變化趨勢，充分發(fā)揮國有股東風(fēng)險(xiǎn)管控部門的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測職能。

4.風(fēng)險(xiǎn)處置

控股企業(yè)存在的風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)確認(rèn)后，國有股東應(yīng)立即采取相關(guān)措施應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)。例如，國有股東風(fēng)險(xiǎn)管控部門應(yīng)立即就如何應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)向控股企業(yè)提出建議，并在必要情況下抽調(diào)部門精干人員介入處置，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)控股企業(yè)開展風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急處置。風(fēng)險(xiǎn)處置結(jié)束后，國有股東風(fēng)險(xiǎn)管控部門需對風(fēng)險(xiǎn)處置情況進(jìn)行評估總結(jié)，改進(jìn)完善處置預(yù)案，督促控股企業(yè)優(yōu)化經(jīng)營結(jié)構(gòu)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，逐層完善控股企業(yè)的內(nèi)控機(jī)制，形成國有股東風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控系統(tǒng)和控股企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制緊密相連的風(fēng)險(xiǎn)管控體系。

5.責(zé)任追究

為加強(qiáng)對風(fēng)險(xiǎn)的處置工作，切實(shí)防范企業(yè)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，確保企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展，國有股東應(yīng)建立對風(fēng)險(xiǎn)管控的責(zé)任追究。

（五）對內(nèi)部控制信息化水平較低的建議

隨著信息化的發(fā)展，內(nèi)部控制建設(shè)也應(yīng)緊跟時(shí)代潮流。國有控股混合所有制企業(yè)要充分利用國企自身的優(yōu)勢，加強(qiáng)信息化建設(shè)，建立專門對企業(yè)內(nèi)部控制信息進(jìn)行管理的機(jī)構(gòu)，加大信息系統(tǒng)的投入，以信息系統(tǒng)規(guī)范業(yè)務(wù)流程，杜絕信息孤島，減少人為干預(yù)，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)一體化管理，強(qiáng)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控和預(yù)算執(zhí)行控制，提升財(cái)務(wù)電算化管理的水平，保證會計(jì)信息質(zhì)量的要求，完善信息搜索機(jī)制和信息溝通平臺，建立健全信息系統(tǒng)內(nèi)部控制機(jī)制，提升企業(yè)各部門信息傳遞的效率，保證企業(yè)各部門工作的高效開展，確保企業(yè)管理層能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取企業(yè)經(jīng)營相關(guān)信息，全面提升企業(yè)整體的工作效率。

四、企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)注意的幾個(gè)點(diǎn)

（一）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要建立正確的內(nèi)控意識

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要建立正確的內(nèi)控意識，不能為了形式需要，為了內(nèi)控而內(nèi)控。如果企業(yè)管理層對內(nèi)控的認(rèn)識不深刻、理解不到位，執(zhí)行不到位，那么內(nèi)控所發(fā)揮的效能將大打折扣。

（二）應(yīng)全員參與到內(nèi)部控制

內(nèi)控的關(guān)鍵的是“全員內(nèi)控”，如果整個(gè)企業(yè)只有領(lǐng)導(dǎo)層注重內(nèi)控、做內(nèi)控的話，顯然不會成功的。要全員都參與到內(nèi)部控制才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終的戰(zhàn)略目標(biāo)。全部人員進(jìn)行參與，提高參與熱情和積極性，這就要求企業(yè)的管理者需要對企業(yè)的全體員工進(jìn)行一個(gè)思想教育，形成獎懲制度，并嚴(yán)格施行，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營理念和管理方式對企業(yè)內(nèi)部控制的要求，來確定內(nèi)部控制責(zé)任的層次和責(zé)任的部門和人員，同時(shí)確定他們的責(zé)任和權(quán)力，從而建立一個(gè)群眾性的內(nèi)部控制的關(guān)系網(wǎng)和組織。

（三）應(yīng)用持續(xù)監(jiān)督實(shí)現(xiàn)對內(nèi)部控制過程監(jiān)測和實(shí)時(shí)修正

企業(yè)應(yīng)持續(xù)的監(jiān)測與改進(jìn)內(nèi)部控制是否合理、健全與有效，提前發(fā)現(xiàn)缺漏，及時(shí)感知風(fēng)險(xiǎn)、強(qiáng)化問題防范、促進(jìn)內(nèi)部控制的完善。特別是對企業(yè)前期已設(shè)定的一些內(nèi)部控制的制度和措施的可行性和有效性進(jìn)行不斷的評估和修正，找尋更適合于企業(yè)現(xiàn)階段的內(nèi)部控制的制度。

五、結(jié)束語

內(nèi)部控制是企業(yè)生存和發(fā)展的基石，在國企混合所有制改革的浪潮下，國有控股混合所有制企業(yè)更需要根據(jù)自身的具體情況，不斷加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)，完善企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制和內(nèi)部控制體系，全面增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，提高防范和化解風(fēng)險(xiǎn)的能力，切實(shí)保障國有資本權(quán)益，促進(jìn)國有控股混合所有制企業(yè)的穩(wěn)健、可持續(xù)發(fā)展。