——張麗華 張瑞迪 寧世偉 任 巍 蔡 林

目前，我國(guó)已進(jìn)入“加強(qiáng)公立醫(yī)院黨建，建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度，強(qiáng)化醫(yī)院績(jī)效考核，改革醫(yī)保DRG支付制度”的醫(yī)改新時(shí)代，公立醫(yī)院面臨較大改革壓力和競(jìng)爭(zhēng)壓力。為積極適應(yīng)政策導(dǎo)向，公立醫(yī)院需轉(zhuǎn)變發(fā)展理念，引進(jìn)先進(jìn)管理方法，建立新的運(yùn)營(yíng)管理組織體系，引入具有增強(qiáng)公立醫(yī)院公益性、調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員積極性、持續(xù)提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和水平的績(jī)效管理體系，促進(jìn)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。

公立醫(yī)院薪酬制度改革是醫(yī)改的重要內(nèi)容。2017年1月，四部委聯(lián)合發(fā)布《關(guān)于開展公立醫(yī)院薪酬制度改革試點(diǎn)工作的指導(dǎo)意見》(人社部發(fā)〔2017〕10號(hào))，明確要求公立醫(yī)院探索建立適合我國(guó)醫(yī)療行業(yè)特點(diǎn)的薪酬制度。如何根據(jù)改革要求進(jìn)行調(diào)整和應(yīng)對(duì)，設(shè)計(jì)好“調(diào)動(dòng)積極性、維護(hù)公益性、實(shí)現(xiàn)發(fā)展可持續(xù)性”的績(jī)效方案，尤其是如何利用好績(jī)效的杠桿作用，充分發(fā)揮績(jī)效指揮棒作用，是醫(yī)院管理者思考的課題。

1 武漢大學(xué)中南醫(yī)院績(jī)效改革路徑

1.1 績(jī)效管理背景

在醫(yī)改大背景下，武漢大學(xué)中南醫(yī)院在發(fā)展過程中浮現(xiàn)出較多問題，其中最為突出的是：績(jī)效管理模式落后，學(xué)科發(fā)展乏力。造成這些問題的原因是收支結(jié)余績(jī)效分配方案落后。該方案下，科室各類收入的績(jī)效系數(shù)一致，無法體現(xiàn)不同服務(wù)項(xiàng)目技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度等方面的差異，無法體現(xiàn)“按生產(chǎn)要素分配”原則，對(duì)新技術(shù)、新項(xiàng)目缺乏激勵(lì)。同時(shí)，科室績(jī)效直接與收入掛鉤的做法，會(huì)誘導(dǎo)過度醫(yī)療，加劇患者負(fù)擔(dān)，激發(fā)醫(yī)患矛盾。收支結(jié)余績(jī)效分配方案在醫(yī)院外延式發(fā)展過程中曾起到一定積極作用，但其粗放的計(jì)算方法已不適應(yīng)精細(xì)化管理要求。為此，該院于2014年底成立運(yùn)營(yíng)管理部，開啟以績(jī)效改革為抓手的醫(yī)院精細(xì)化管理探索。

1.2 績(jī)效改革實(shí)施路徑

1.2.1 項(xiàng)目點(diǎn)數(shù)匹配 為加強(qiáng)理論與實(shí)踐相結(jié)合，該院在2015年8月組織了10人的翻譯小組，完成美國(guó)RBRVS(2015版)正文和15 700多點(diǎn)值條目對(duì)應(yīng)的翻譯，并將條目分配至有關(guān)臨床科室進(jìn)行收費(fèi)項(xiàng)目與RBRVS點(diǎn)數(shù)對(duì)應(yīng)試點(diǎn)工作。實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，可以直接或間接對(duì)應(yīng)上的項(xiàng)目?jī)H占全部收費(fèi)項(xiàng)目的20%左右[1]。因此，亟需探索一條符合醫(yī)院實(shí)際的績(jī)效改革路徑。

1.2.2 確定改革方案 該院成立績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，領(lǐng)導(dǎo)小組由院長(zhǎng)擔(dān)任組長(zhǎng)，工作小組成員包括運(yùn)營(yíng)管理部、醫(yī)務(wù)處、護(hù)理部、人事處、財(cái)務(wù)處、信息中心等部門負(fù)責(zé)人或業(yè)務(wù)骨干。工作小組成員通過查閱文獻(xiàn)，對(duì)比分析多種常用的醫(yī)院績(jī)效管理考核方法，同時(shí)先后赴多家醫(yī)院實(shí)地考察，學(xué)習(xí)績(jī)效管理先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。由醫(yī)院對(duì)調(diào)研結(jié)果報(bào)告進(jìn)行審議，最終決定采用基于RBRVS的工作量績(jī)效核算和綜合目標(biāo)考核的績(jī)效方案，并選擇合適的第三方咨詢公司協(xié)助參與績(jī)效改革。

1.2.3 前期準(zhǔn)備 (1)宣教?？?jī)效改革需要全員參與，首要問題是統(tǒng)一思想、提高認(rèn)識(shí)。對(duì)全院職工持續(xù)開展宣教，使之對(duì)績(jī)效改革意義、目的及方法有清晰的認(rèn)識(shí)。(2)調(diào)研。運(yùn)營(yíng)管理部工作人員走訪了醫(yī)院40余個(gè)臨床科室和10余個(gè)醫(yī)技科室，對(duì)科主任、護(hù)士長(zhǎng)及科室骨干進(jìn)行了200次以上的調(diào)研訪談，以了解各科室人員配置、工作負(fù)荷、醫(yī)療分組、二次分配、學(xué)科發(fā)展方向等基本情況，同時(shí)向科室介紹醫(yī)院績(jī)效改革思路，聽取科室對(duì)于現(xiàn)行績(jī)效分配方案的意見以及對(duì)績(jī)效改革的建議。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，各科室問題主要集中在收費(fèi)未體現(xiàn)勞動(dòng)價(jià)值、績(jī)效分配未考慮工作風(fēng)險(xiǎn)及難度、激勵(lì)不足導(dǎo)致人才流失等。對(duì)此，該院將按照工作量核算獎(jiǎng)金，鼓勵(lì)臨床科室開展技術(shù)難度大、風(fēng)險(xiǎn)高的項(xiàng)目。經(jīng)過長(zhǎng)期動(dòng)員、宣傳、籌備，同時(shí)結(jié)合當(dāng)下醫(yī)改形勢(shì)，全院各科室已充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效改革的必要性，這為改革順利實(shí)施奠定了良好基礎(chǔ)。

1.2.4 績(jī)效方案設(shè)計(jì) 在新的績(jī)效方案中，臨床、醫(yī)技科室實(shí)行醫(yī)、護(hù)、技分開核算，并主要結(jié)合工作量與綜合目標(biāo)進(jìn)行考核。引入RBRVS相對(duì)價(jià)值法，讓績(jī)效向技術(shù)難度大、風(fēng)險(xiǎn)高和耗時(shí)長(zhǎng)的崗位傾斜。為了避免成本失控，將科室成本控制與工作量相結(jié)合，鼓勵(lì)科室開源節(jié)流。

(1)醫(yī)師績(jī)效方案。醫(yī)師工作考核的核心要素主要是門急診服務(wù)量、病區(qū)服務(wù)量、成本控制、醫(yī)療質(zhì)量、科研教學(xué)和學(xué)習(xí)培訓(xùn)等。外科側(cè)重手術(shù)量和手術(shù)難度，內(nèi)科側(cè)重?？浦委燀?xiàng)目和治療量。醫(yī)師績(jī)效工資公式為：醫(yī)師績(jī)效工資=判讀工作量績(jī)效+執(zhí)行工作量績(jī)效+綜合目標(biāo)考核績(jī)效+專項(xiàng)績(jī)效工資。式中：判讀工作量績(jī)效、執(zhí)行工作量績(jī)效分別為相應(yīng)判讀項(xiàng)目及執(zhí)行項(xiàng)目點(diǎn)數(shù)與數(shù)量合計(jì)金額；專項(xiàng)績(jī)效工資包括夜班費(fèi)、日間手術(shù)績(jī)效工資、醫(yī)師門診績(jī)效工資、醫(yī)?？己说?。

(2)護(hù)理績(jī)效方案。護(hù)理工作考核的核心要素主要是服務(wù)量、護(hù)理操作項(xiàng)目、成本控制、護(hù)理質(zhì)量、教學(xué)和學(xué)習(xí)培訓(xùn)等。病區(qū)側(cè)重住院床日數(shù)、各科護(hù)理時(shí)數(shù)、護(hù)理操作項(xiàng)目，門診側(cè)重門診人次、護(hù)理執(zhí)行的治療項(xiàng)目與治療量，手術(shù)室側(cè)重手術(shù)臺(tái)次和手術(shù)等級(jí)。護(hù)理績(jī)效工資公式為：護(hù)理績(jī)效工資=護(hù)理時(shí)數(shù)×護(hù)理單價(jià)×(出入院人數(shù)+床日總量)+護(hù)理執(zhí)行項(xiàng)目績(jī)效+綜合目標(biāo)考核績(jī)效+專項(xiàng)績(jī)效工資。式中：護(hù)理執(zhí)行項(xiàng)目績(jī)效為各執(zhí)行項(xiàng)目點(diǎn)數(shù)與數(shù)量合計(jì)金額；專項(xiàng)績(jī)效工資包括夜班費(fèi)等。

(3)醫(yī)技績(jī)效方案。醫(yī)技工作考核的核心要素主要是服務(wù)量、成本控制、服務(wù)質(zhì)量、教學(xué)和學(xué)習(xí)培訓(xùn)等。例如，檢驗(yàn)、放射和超聲等科室著重考核服務(wù)人次、操作項(xiàng)目數(shù)量和項(xiàng)目難度，藥學(xué)部和供應(yīng)室等著重考核處方條目數(shù)、藥品管理工作量、消毒包裹數(shù)量等。醫(yī)技科室的績(jī)效獎(jiǎng)金包含考核后的工作量獎(jiǎng)金、可控成本結(jié)余獎(jiǎng)金、其他單項(xiàng)獎(jiǎng)金(如夜班費(fèi))、代扣款項(xiàng)(如勞務(wù)外包人員工資)等[2]。

(4)考核指標(biāo)。在月度綜合目標(biāo)考核體系中，醫(yī)、護(hù)、技每月績(jī)效總額的30%納入考核。按照臨床、醫(yī)技和護(hù)理3個(gè)業(yè)務(wù)類別，分別設(shè)計(jì)了不同的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系[3]?？己酥笜?biāo)包括醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、藥品比例、平均住院日、百元非藥醫(yī)療收入、一般消耗、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等。質(zhì)量扣罰方面考核指標(biāo)包括醫(yī)療質(zhì)量評(píng)估、醫(yī)保扣減、感染漏報(bào)、合理用藥點(diǎn)評(píng)、超期病歷、醫(yī)療糾紛等。此外，對(duì)日間手術(shù)、門診績(jī)效、周末手術(shù)、夜班、會(huì)診等也設(shè)有專項(xiàng)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。

1.2.5 績(jī)效方案試點(diǎn) 績(jī)效考核方案實(shí)施以“循序漸進(jìn)，平穩(wěn)過渡”為原則，先行試點(diǎn)再逐步推開；尊重歷史數(shù)據(jù)，在不減少職工收入的原則下進(jìn)行數(shù)據(jù)測(cè)算。試點(diǎn)流程為：收費(fèi)項(xiàng)目分類→評(píng)價(jià)項(xiàng)目點(diǎn)值→試算→反饋科室→點(diǎn)數(shù)修正→試運(yùn)行→正式發(fā)放[1]。

1.2.6 測(cè)算與溝通 以RBRVS為基礎(chǔ)的績(jī)效方案中，最核心的工作是確定每個(gè)項(xiàng)目的績(jī)效點(diǎn)數(shù)。在前期對(duì)RBRVS理論研究中發(fā)現(xiàn)，RBRVS中的點(diǎn)數(shù)無法直接應(yīng)用，因此該院借鑒RBRVS點(diǎn)數(shù)評(píng)分內(nèi)涵，參考外部專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)建議，結(jié)合醫(yī)院實(shí)際，采用專家咨詢法對(duì)各?？频膶ｍ?xiàng)操作項(xiàng)目點(diǎn)數(shù)進(jìn)行評(píng)價(jià)[1]。

由各專科選出3名主任醫(yī)師擔(dān)任評(píng)審專家，評(píng)價(jià)維度包括操作醫(yī)師資質(zhì)、操作時(shí)間、并發(fā)癥比率、醫(yī)療安全(不良)事件損傷程度、藥物治療風(fēng)險(xiǎn)、有創(chuàng)操作等。將各科室專家打分結(jié)果加權(quán)平均后得到各項(xiàng)目績(jī)效點(diǎn)數(shù)，通過多輪新舊方案平行測(cè)算，科室溝通反饋，重新評(píng)估，在不增加獎(jiǎng)金預(yù)算的前提下進(jìn)行科室內(nèi)部點(diǎn)數(shù)修正。

1.2.7 績(jī)效方案落地 績(jī)效改革采取逐步試點(diǎn)落地的方式。2018年4月，第一批試點(diǎn)科室績(jī)效方案落地。2019年3月，醫(yī)院醫(yī)、護(hù)、技績(jī)效改革全面落地?？?jī)效改革由啟動(dòng)試點(diǎn)至全部實(shí)施，新績(jī)效方案增量投入3%，基本達(dá)成績(jī)效改革平穩(wěn)過渡目標(biāo)。新績(jī)效方案除了關(guān)注工作量外，也引導(dǎo)員工從事高難度、高風(fēng)險(xiǎn)工作，臨床醫(yī)務(wù)人員的月平均績(jī)效工資比改革前增長(zhǎng)31.56%，醫(yī)師與護(hù)士的平均績(jī)效工資比由1.15：1變?yōu)?.85：1，結(jié)構(gòu)更加合理。

1.3 績(jī)效管理的動(dòng)態(tài)優(yōu)化調(diào)整

績(jī)效改革的落地并不意味著績(jī)效管理工作的結(jié)束，相反，是新一階段工作的開始。該院在新績(jī)效方案運(yùn)行后，以國(guó)家政策為宗旨，以醫(yī)院戰(zhàn)略為導(dǎo)向，開展了對(duì)績(jī)效管理工作的優(yōu)化，逐步形成“一線調(diào)研、評(píng)估分析、方案制定、模擬運(yùn)行、后效反饋、完善優(yōu)化”的動(dòng)態(tài)績(jī)效方案調(diào)整機(jī)制。

1.3.1 制定每月標(biāo)準(zhǔn)化工作流程，健全績(jī)效監(jiān)控和反饋機(jī)制 新績(jī)效方案正式運(yùn)行后，為了提高工作效率，規(guī)范日常工作，該院制定了每月標(biāo)準(zhǔn)化工作流程，內(nèi)容包括完成時(shí)間、步驟、操作說明、使用文件、聯(lián)絡(luò)部門和聯(lián)絡(luò)人員、備注等。目前，流程仍在持續(xù)優(yōu)化中。

績(jī)效改革的順利實(shí)施離不開健全的信息反饋機(jī)制和順暢的溝通渠道。每月定期進(jìn)行差異調(diào)查，針對(duì)獎(jiǎng)金明顯增加或減少的科室進(jìn)行原因分析，將考核結(jié)果和存在問題及時(shí)反饋給考核科室，并針對(duì)原因采取相應(yīng)整改措施，督促被考核部門改進(jìn)工作或修訂績(jī)效管理辦法，同時(shí)為被考核單元提供考核結(jié)果的咨詢和申訴途徑，協(xié)調(diào)處理績(jī)效管理中出現(xiàn)的各類問題、申訴及其他突發(fā)事件。

1.3.2 優(yōu)化綜合目標(biāo)考核體系 該院以政策文件為導(dǎo)向，高度重視CMI值、效率指數(shù)、RW值等DRG核心指標(biāo)，構(gòu)建以成本控制和質(zhì)量管理為內(nèi)涵，符合醫(yī)療行業(yè)特點(diǎn)，體現(xiàn)以知識(shí)價(jià)值為導(dǎo)向的公立醫(yī)院薪酬考評(píng)分配方案[4]。積極探索院、科兩級(jí)“國(guó)考”重點(diǎn)監(jiān)控指標(biāo)應(yīng)用范圍，繪制醫(yī)院層面“國(guó)考”戰(zhàn)略藍(lán)圖。該院原有績(jī)效考核方案僅使用幾項(xiàng)主要考核指標(biāo)(如醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、醫(yī)療質(zhì)量、藥品比、耗材比和平均住院日)，但在醫(yī)改逐漸深化、精細(xì)化管理要求不斷提高的情況下，有必要將這幾項(xiàng)相對(duì)獨(dú)立的指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化，形成一套較為完善的綜合目標(biāo)考核體系。根據(jù)國(guó)家對(duì)三級(jí)公立醫(yī)院的績(jī)效考核要求，該院月度綜合目標(biāo)考核體系設(shè)置參照了醫(yī)療質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)效率、滿意度評(píng)價(jià)等維度。其中，將藥品考核指標(biāo)納入“運(yùn)營(yíng)效率”的“費(fèi)用控制”維度，考核指標(biāo)也將“藥品比”變?yōu)椤叭司幤焚M(fèi)用”，將考核比例變?yōu)榭己私^對(duì)值，降低了患者醫(yī)療費(fèi)用和醫(yī)院藥品成本。

同時(shí)，為了發(fā)揮考核指標(biāo)的導(dǎo)向作用，該院將藥品分為四類，按照不同等級(jí)分別設(shè)置成本計(jì)算比例。如將限制使用的輔助藥物按原價(jià)計(jì)算，將基本藥物等國(guó)家倡導(dǎo)使用的藥品降低成本計(jì)算比例。另外，將“合理用藥比率”和“抗菌藥物使用強(qiáng)度”納入新考核指標(biāo)體系中。同時(shí)，將“患者滿意度”也納入，與“醫(yī)德醫(yī)風(fēng)”共同作為滿意度評(píng)價(jià)的兩個(gè)維度。除了月度綜合目標(biāo)考核外，相關(guān)職能部門還制定了配套的專項(xiàng)考核措施，如醫(yī)保DRG、日間手術(shù)、手術(shù)機(jī)器人等。

1.3.3 打造?？茖Ｓ玫目?jī)效評(píng)價(jià)體系 動(dòng)態(tài)調(diào)整項(xiàng)目績(jī)效點(diǎn)值，引導(dǎo)學(xué)科良性發(fā)展，對(duì)新技術(shù)、新業(yè)務(wù)及主打業(yè)務(wù)給予一定點(diǎn)值傾斜，鼓勵(lì)臨床醫(yī)生向高精尖領(lǐng)域持續(xù)發(fā)力，提升臨床活力。推動(dòng)?jì)D兒醫(yī)院、腫瘤醫(yī)院等“院中院”項(xiàng)目建設(shè)，促進(jìn)心血管病中心、骨科中心、重癥醫(yī)學(xué)科中心學(xué)科整合。該院充分發(fā)揮運(yùn)營(yíng)管理部專科經(jīng)營(yíng)助理主觀能動(dòng)性，深入臨床、醫(yī)技科室調(diào)研，充分掌握人、財(cái)、物配置特點(diǎn)，運(yùn)用先進(jìn)理論工具，撰寫調(diào)研評(píng)估分析報(bào)告。運(yùn)營(yíng)管理部組織開展多部門協(xié)調(diào)會(huì)，協(xié)助科主任挖掘?qū)W科發(fā)力點(diǎn)，個(gè)性化打造科室一次績(jī)效分配方案，科學(xué)擬定科室二次分配指導(dǎo)意見，打造“院—科—醫(yī)療組—醫(yī)師”績(jī)效管理全流程管控閉環(huán)。

1.3.4 探索臨床科室綜合運(yùn)營(yíng)評(píng)價(jià)體系 隨著新醫(yī)改的不斷深化，單純以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與醫(yī)療指標(biāo)評(píng)價(jià)臨床科室工作優(yōu)劣的方法已不適應(yīng)新醫(yī)改要求。該院對(duì)臨床科室綜合運(yùn)營(yíng)評(píng)價(jià)體系進(jìn)行了探索。通過參考復(fù)旦版、艾力彼版、醫(yī)科院版和醫(yī)學(xué)界版的評(píng)價(jià)維度和指標(biāo)，結(jié)合醫(yī)院實(shí)際，于2017年探索設(shè)計(jì)了包含4個(gè)評(píng)價(jià)維度(臨床能力、影響力與發(fā)展力、運(yùn)營(yíng)效率、成本效益)的臨床科室綜合績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，并用科學(xué)的計(jì)算方法，對(duì)不同維度進(jìn)行權(quán)重分配與賦值，得出評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行比較分析。以此對(duì)各科室的發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行了定量評(píng)估，輔助醫(yī)院績(jī)效管理決策。

1.3.5 強(qiáng)化成本管控，實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效 將全額成本的扣除模式改進(jìn)為成本綜合目標(biāo)考核模式，針對(duì)不同類型成本，設(shè)置個(gè)性化考核指標(biāo)及權(quán)重。一方面加強(qiáng)了科室對(duì)成本的管控力度，提高了科室對(duì)成本控制的精細(xì)化水平；另一方面提升了科室積極性與成本管控觀念，進(jìn)一步降低了醫(yī)院總成本。在DRG付費(fèi)的政策背景下，進(jìn)一步加強(qiáng)重點(diǎn)病種管理，探索病種成本控制。對(duì)各科室進(jìn)行病種的超支結(jié)余專項(xiàng)分析，減少不合理費(fèi)用支出，降低患者負(fù)擔(dān)。院級(jí)層面的績(jī)效方案也以DRG指標(biāo)為導(dǎo)向作出了調(diào)整，包括年中考核、年末考核及科主任考核。

1.3.6 以專項(xiàng)問題為支點(diǎn)，撬動(dòng)醫(yī)院精細(xì)化管理 醫(yī)院為幫助臨床醫(yī)技科室逐步提高績(jī)效水平，以運(yùn)營(yíng)管理部為核心開展全流程、全方位專項(xiàng)優(yōu)化工作。啟動(dòng)首臺(tái)手術(shù)準(zhǔn)點(diǎn)率流程優(yōu)化PDCA項(xiàng)目，科學(xué)設(shè)置工作計(jì)劃、梳理工作路徑，設(shè)專人定期到手術(shù)室調(diào)研，開展10余次專項(xiàng)訪談，及時(shí)追蹤反饋。1年內(nèi)首臺(tái)手術(shù)準(zhǔn)點(diǎn)率從23%提升至90%。2017年開始分階段啟動(dòng)大型醫(yī)療設(shè)備使用效率評(píng)價(jià)專項(xiàng)，評(píng)估1 117臺(tái)10萬元以上大型設(shè)備使用效率，逐步搭建大型設(shè)備使用效率評(píng)估體系，做到數(shù)據(jù)呈現(xiàn)客觀化、考核維度多元化、評(píng)價(jià)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化，為醫(yī)院購(gòu)置設(shè)備和后效評(píng)價(jià)提供科學(xué)建議。為更快實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，將手術(shù)準(zhǔn)點(diǎn)率、設(shè)備效益等納入專項(xiàng)績(jī)效考核范圍，引導(dǎo)科室提質(zhì)增效。

2 效果

在績(jī)效改革的推動(dòng)下，該院醫(yī)療服務(wù)能力和效率持續(xù)提升，在國(guó)內(nèi)各大權(quán)威排行榜上排名均有大幅度提升。綜合實(shí)力位列復(fù)旦版中國(guó)醫(yī)院排行榜百?gòu)?qiáng)，科研學(xué)術(shù)影響力躍居全國(guó)30位，國(guó)際最新Nature指數(shù)躋身全國(guó)醫(yī)療機(jī)構(gòu)前10。醫(yī)院CMI值從2015年的1.03提升至2020年的1.17。在2018年、2019年國(guó)家三級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效考核中均取得A+排名，運(yùn)營(yíng)效率維度得分率達(dá)93%。在2019年中國(guó)醫(yī)院科技量值(STEM)排行榜上，該院上榜百?gòu)?qiáng)學(xué)科達(dá)29個(gè)，上榜率為93.54%。

科研與教學(xué)方面也獲得顯著成效。2020年抗擊新冠肺炎疫情中，該院科研產(chǎn)出合計(jì)180項(xiàng)。醫(yī)院學(xué)科和平臺(tái)建設(shè)呈現(xiàn)良好發(fā)展勢(shì)頭，獲批各級(jí)各類醫(yī)學(xué)科技創(chuàng)新平臺(tái)19個(gè)，其中：國(guó)家級(jí)平臺(tái)、基地及機(jī)構(gòu)4個(gè)，省市級(jí)平臺(tái)11個(gè)。

3 展望

(1)由“隨動(dòng)型”績(jī)效轉(zhuǎn)為“驅(qū)動(dòng)型”績(jī)效。績(jī)效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理的先進(jìn)標(biāo)志。頂層設(shè)計(jì)是關(guān)鍵，績(jī)效改革是“一把手”工程。目前，醫(yī)院績(jī)效管理大部分屬于“隨動(dòng)型”績(jī)效管理，主要是解決其發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題，做到管理精細(xì)化、提高效率、固化流程，使其穩(wěn)定發(fā)展。而近期有學(xué)者提出的“驅(qū)動(dòng)型”績(jī)效管理是強(qiáng)調(diào)如何實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展和改革目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)，不是以往重點(diǎn)解決固有組織體系框架下的分配問題[5]。在醫(yī)療深化改革的當(dāng)下，醫(yī)院只有實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部突破和變革，才能抵御瞬息萬變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)現(xiàn)變革，就需要運(yùn)用“驅(qū)動(dòng)型”績(jī)效管理主動(dòng)布局。

(2)以調(diào)研為基礎(chǔ)，以科學(xué)方法為工具?？?jī)效管理是一項(xiàng)需要不斷總結(jié)和完善的系統(tǒng)工作，考核機(jī)制、考核體系、考核辦法、結(jié)果運(yùn)用需要不斷完善。為了保證方案順利實(shí)施，需進(jìn)行詳細(xì)與充分調(diào)研，并且結(jié)合科學(xué)方法(如趨勢(shì)分析法、專家咨詢法等)進(jìn)行方案測(cè)算與對(duì)比。與被考核對(duì)象充分溝通后再行實(shí)施，既可以保證被考核對(duì)象了解組織目標(biāo)，也可有效減少新方案推行阻力。

(3)結(jié)合馬斯洛需求完善績(jī)效管理，滿足員工高層次需求?？?jī)效管理是管理者與員工就如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所達(dá)成共識(shí)的過程[6]?？?jī)效管理需人事處、醫(yī)務(wù)處、護(hù)理部等部門間聯(lián)動(dòng)、協(xié)調(diào)，從各方面貫徹績(jī)效管理理念。未來，應(yīng)進(jìn)一步拓展績(jī)效管理在實(shí)踐中的內(nèi)涵和深度。例如，對(duì)貢獻(xiàn)較大的醫(yī)務(wù)人員實(shí)行公開表彰、優(yōu)化院內(nèi)晉升體系等，以幫助員工實(shí)現(xiàn)馬斯洛需求體系中的“尊重需要”和“自我實(shí)現(xiàn)需要”的高層次需求，建立基于員工發(fā)展需求的績(jī)效管理體系。