“共享”模式下上市公司財務管理轉(zhuǎn)型思考

□文/吳旭峰

（黃山永新股份有限公司 安徽·黃山）

［提要］上市公司需要定期對外披露相關(guān)財務數(shù)據(jù)，對內(nèi)部經(jīng)營決策者和外部投資者提供數(shù)據(jù)支撐。隨著大數(shù)據(jù)、“互聯(lián)網(wǎng)+”等信息技術(shù)的快速發(fā)展，財務共享中心模式在很多大型集團得到快速應用，并取得很好的效果。在此模式下，上市公司財務管理工作也需要做出相應的轉(zhuǎn)變，以更好地適應新財務管理模式的需求?；诖耍疚倪x定上市公司為研究主體，分析在財務共享模式下上市公司財務管理工作轉(zhuǎn)型過程中的難度，并針對相應的問題提出措施。

作為上市公司，數(shù)據(jù)披露非常嚴格，對財務管理工作提出了更加嚴格的要求，必須做好相關(guān)內(nèi)部控制，如實披露財務數(shù)據(jù)，為內(nèi)部經(jīng)營決策者和外部投資者提供數(shù)據(jù)支撐。其中，不乏很多上市公司率先采取財務共享中心的財務管理模式，在此模式下，上市公司財務管理工作也需要做出相應的轉(zhuǎn)變，以更好地適應新財務管理模式的需求。財務共享模式下上市公司如何適應新財務管理工作思路，如何轉(zhuǎn)變財務管理方式，成為當前大部分上市公司財務管理的變革重點，很多上市公司在實施財務共享中心模式下，都是簡單地照搬國外的思路和方法，并沒有從自身的工作實際情況出發(fā)，結(jié)合財務管理的現(xiàn)實情況，采取正確的措施，導致財務共享中心的實施效果并不理想。所以，本文的研究就是希望探討上市公司財務共享模式實施中的財務工作轉(zhuǎn)變思路問題，提出相應的轉(zhuǎn)變方案，以幫助上市公司更好地適應財務共享模式思維。

一、財務共享中心模式相關(guān)概述

早在20世紀，財務中享中心模式就已經(jīng)被國外的大型企業(yè)和跨國公司有效地運用和推廣，給財務管理工作帶來了非常大的變革。根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，截至2020年，以歐美為代表的西方國家跨國企業(yè)已有90%以上的公司建立起了財務共享服務中心，因跨國企業(yè)在全球經(jīng)濟發(fā)展一體化的大背景下，需在當?shù)亟^(qū)域公司，以更好地開展業(yè)務，原有的財務管理模式已不能適應各跨國企業(yè)的經(jīng)營管理發(fā)展需求，所以在此背景下，財務共享中心應運而生，并在各國大型企業(yè)的不斷探索和改進下，已形成了非常健全的管理機制。財務共享中心模式作為一種新的財務管理方式，旨在通過將集團內(nèi)部所有的資源進行整合和運作，有效地解決跨地區(qū)、跨國家在不同地域中財務管理職能的重復和效率低下的問題，期望通過財務共享中心的模式，將所有的財務資源進行集中，更好地提高財務的工作效率，達到財務集中規(guī)模效應，為上市公司的經(jīng)營利潤增加助力，降低經(jīng)營管理成本。

二、財務共享中心模式上市公司財務管理運行中存在的誤區(qū)

隨著上市公司的發(fā)展規(guī)模不大擴大，很多上市公司積極探索新的發(fā)展模式，特別是在全國不同地區(qū)開展業(yè)務的上市公司，都在當?shù)爻闪⒆庸净騾^(qū)域公司來更好地開展業(yè)務，以節(jié)省成本、增加利潤，更好地適應當?shù)氐臉I(yè)務需求。但是，隨著子公司的數(shù)量越來越多，業(yè)務也越來越復雜，原有的財務模式已不能適應公司的財務管理需求，所以財務共享中心財務管理方式成為了很多上市公司的財務管理首選，通過建立財務共享中心模式能更好地將有限的資源集中起來，優(yōu)化資源配置，發(fā)揮更大的效用，改變過去分散的財務管理模式、財務人員冗余、運行成本偏高的問題；同時，在財務共享模式下，整個上市公司集團的財務人員集中辦公，建立垂直的財務管理模式，在整理相關(guān)的財務信息和數(shù)據(jù)統(tǒng)計時能很好的保持一致，快捷高效地提供相應的財務數(shù)據(jù)，并對這些數(shù)據(jù)進行整理分析，為上市公司經(jīng)營管理決策提供充分的數(shù)據(jù)支撐。

但是，在財務享中心模式推進過程中，很多上市公司在沒有充分考慮自身的實際情況條件下，就倉促地推進財務共享中心模式的運用，其效果也非常的不理想。在運用過程中比較常見的誤區(qū)有：一是所有的企業(yè)都認為可以運用財務共享中心模式來實現(xiàn)數(shù)據(jù)的標準化和流程的專業(yè)化；二是有些上市公司從一開始就認為財務共享中心模式能夠有效地降低企業(yè)的管理成本，而并沒有充分考慮財務共享中心模式本身的建立也是需要耗費巨大的人力、財力、物力成本的，兩者之間沒有建立有效的平衡關(guān)系；三是在財務共享中心模式建立過程中，財務人員的積極性非常的高，能保持很高的熱情來推進此項工作的實施，但是很多上市公司在財務共享中心模式建立之后，財務人員積極性有所緩解，財務共享中心模式的效果也不是太理想。

三、財務共享中心模式下上市公司財務管理存在的問題

（一）財務共享模式推廣不深入，下屬子公司執(zhí)行存在難度。財務共享模式的實施和推進需要一個長期的過程，并在實施過程中不斷優(yōu)化和完善，根據(jù)內(nèi)部的戰(zhàn)略發(fā)展目標和外部環(huán)境的變化及時做出相應的調(diào)整。尤其是在財務共享中心模式推廣前期，由于整個上市公司集團體系復雜龐大，推廣的進度很慢，下屬子公司對其實施工作不重視，并沒有深入理解財務共享中心模式帶來的好處，反而認為財務共享中心模式給子公司帶來了很大的不便，比如財務支付和審核全力上收，很多財務管理工作不受子公司管理層控制，整個子公司的業(yè)務、資金、現(xiàn)金流狀況一覽無遺地呈現(xiàn)在總部層面。比如，財務共享中心模式的實施將下屬子公司的資金及時歸集，由總公司統(tǒng)一調(diào)集分配，子公司在資金使用決策權(quán)上將大幅壓縮，整個公司的資金將被總部統(tǒng)一控制和管理，一方面從總部角度來說是能有效提升資金管控效率，但從另一方面來說資金權(quán)利的上收對整個子公司的積極性影響非常大，很多子公司在實行初期會出現(xiàn)不予以配合的情況。所以，財務共享中心模式的推廣在部分上市公司受到阻礙，推廣的進度很慢，財務管控效率的作用也難以發(fā)揮。

（二）上市公司財務人員本身專業(yè)水平欠缺，導致推進難度增大。財務共享中心模式的推廣更多地是依賴于上市公司整體財務人員的共同努力，由于新模式的推行，其涉及的知識面很廣、業(yè)務流程體系也很復雜，財務人員剛接觸時，本身的專業(yè)知識理論欠缺，對財務共享中心模式的推行進程和步驟難以把握，導致推進難度增大。尤其是在推行過程中，財務人員如不能起到引領(lǐng)作用，將財務共享中心模式的優(yōu)勢向其他部門進行解釋，將很難取得其他部門的支持，推行的難度可想而知。財務共享模式本身包括的范圍非常廣，包括財務管理的思維轉(zhuǎn)變、財務流程的優(yōu)化、財務考核體系的完善、財務報銷工作方式變化等內(nèi)容，如財務人員不能很好地掌握上述知識體系，財務共享工作的效果也將不理想。比如，財務人員的專業(yè)水平在報銷流程設(shè)置和優(yōu)化上，如財務人員不了解整個報銷業(yè)務流程及業(yè)務端口的支付情況，只是根據(jù)自身的財務審核范圍來設(shè)置流程體系，將導致設(shè)置的流程難以滿足經(jīng)營管理的需求，不能很好地推動公司的發(fā)展。

（三）財務管理思維模式根深蒂固，難以發(fā)揮共享模式作用。新的模式推行勢必會顛覆原上市公司財務管理人員的思維方式，原來的財務管理方式已運行多年，要想徹底改變原工作思路，勢必會有一個過渡過程。比如，在原財務管理模式下，上市公司各子公司都配備相應的財務人員，分別進行核算，雖有統(tǒng)一的財務軟件進行監(jiān)管，但是各子公司的管理層牢牢掌握著各自的財務管理工作權(quán)利，很多工作開展非常方便，在此思維模式下覺得財務管理非常的好。一旦實行新的財務管理模式，要想改變他們的思維方法，將財務管理權(quán)上收，很多子公司將會出現(xiàn)各種拖延改變，所以財務模式的推動節(jié)奏很慢。財務共享中心模式的推進需要有一個過渡過程，在整個過程中，很多財務人員的財務管理思維還處在一個銜接過程，過去很長一段時間內(nèi)的財務管理思維對財務共享中心模式的實施起到了制約作用，尤其是財務人員需要熟悉財務共享中心實施的信息技術(shù)媒介，包括信息系統(tǒng)的運用、風險的防范、資源的整合等很多工作，所以在短時間內(nèi)難以充分發(fā)揮財務共享中心模式的作用，需要在上市公司內(nèi)部穩(wěn)步推進。

四、財務共享中心模式下上市公司財務管理轉(zhuǎn)型對策

（一）提升上市公司財務管理人員的信息化思維。財務共享模式本質(zhì)上來說就是信息化技術(shù)的細化應用，所以財務工作的轉(zhuǎn)變之一就是需要上市公司的財務人員對自身信息化思維方式進行更新，更好地適應財務共享中心模式的需求。財務人員信息化思維的提升主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是充分領(lǐng)會財務共享模式的信息化需求，包括無紙化辦公、銀企互聯(lián)、財務報銷自動一體化等財務方式轉(zhuǎn)變，并及時地適應信息化需求；二是上市公司也需要定期組織相應的專題培訓來提升財務人員的信息化思維，通過專業(yè)的講解來快速推進財務共享模式的應用；三是對接財務共享中心實施過程中的軟件廠商，如何根據(jù)公司的實際情況定制個性化的財務共享中心模塊，將整個公司的業(yè)務流程體系能很好地融入到財務共享中心模式中。

（二）推進上市公司業(yè)財融合一體化。財務共享模式的實施背景下，上市公司財務管理工作已不是簡單地進行會計核算和記賬部門，更多的是需要業(yè)財融合，做出巨大的轉(zhuǎn)變。業(yè)財融合的要求就是上市公司財務人員站在公司整體角度來思考問題，全面熟悉公司的業(yè)務流程體系，不局限于自身的本職財務工作，能用財務的思維去思考業(yè)務方面的知識，同時也能站在業(yè)務的角度來思考財務工作如何更好地優(yōu)化調(diào)整。在具有業(yè)財融合一體化而思維模式下，上市公司的財務共享模式的財務管理工作將得到更大的效用發(fā)揮，財務管理水平將得到一個質(zhì)的飛躍。財務共享中心模式對整個上市公司的資源進行有效整合，優(yōu)化資源配置，打通了業(yè)務和財務之間的溝通障礙，所有業(yè)務的流程都將更加透明化。

（三）不斷完善財務信息化管理模式。財務共享模式實施并不是代表上市公司的財務管理工作固定才采用此模式，需要根據(jù)外部環(huán)境的變化及自身內(nèi)部經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展來調(diào)整財務管理。隨著上市公司經(jīng)營業(yè)務規(guī)模的擴大，財務共享模式也需不斷完善。比如，實施初期，財務共享模式可能是簡單地將財務管理權(quán)利上收，并未做好分工流程；在實施過程中，會發(fā)現(xiàn)公司很多實際情況與財務共享模式不匹配，就需要對其模式進行調(diào)整和優(yōu)化，更好地適應公司業(yè)務發(fā)展；在實施后期，公司的經(jīng)營計劃調(diào)整和戰(zhàn)略目標變化，財務共享模式也需要進行調(diào)整。所以，上市公司在確定好相應的財務信息化管理模式后，需要根據(jù)外部環(huán)境的變化以及公司自身內(nèi)部經(jīng)營戰(zhàn)略的變化，及時地做出相應的調(diào)整，在調(diào)整過程中需要從公司整體角度考慮問題，收集各部門的現(xiàn)實需求，建立更加科學有效的信息化管理體系。

（四）實現(xiàn)流程的專業(yè)化、信息化、一體化。上市公司的財務管理工作已嚴格按照上市公司的財務管理要求進行核算和披露，但在財務共享中心模式下，需要財務管理部門對整個公司的所有業(yè)務和財務流程再造，實現(xiàn)流程的專業(yè)化、信息化、一體化。在流程再造過程中，主要是結(jié)合財務共享模式的實施給財務管理工作帶來的變化，優(yōu)化流程體系，精簡業(yè)務流程步驟，實現(xiàn)更加精簡高效的流程體系，提高工作效率。比如，報銷工作從上傳、內(nèi)部簽呈、到自動打印、自動入賬等模式轉(zhuǎn)變，就需要對整個報銷工作流程進行明確，上傳人必須科目選定正確、內(nèi)部簽呈的實效、財務人員獲取報銷憑證的時間點等。流程再造是一個持續(xù)動態(tài)的過程，需要上市公司的財務人員根據(jù)工作開展的情況及時地進行修改，全面梳理現(xiàn)有的流程體系，實現(xiàn)流程的更加專業(yè)化。

綜合以上分析，財務共享模式給上市公司的財務管理帶來了很大的變化，包括財務管理的方式、人員的管理、考核方式等方面都要做出調(diào)整，但同時又受制于各種原因的影響，財務共享模式的推進過程很慢，影響了財務工作效率。所以，在財務共享中心模式下，上市公司財務管理工作要做出相應的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)變，采取積極的措施對接新變化，更好地推進財務管理的工作效率提升，促進上市公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。