□ 文/張端鴻 陳孫延

新冠肺炎疫情暴發(fā)以來，教育部印發(fā)了《關(guān)于在疫情防控期間做好普通高等學(xué)校在線教學(xué)組織與管理工作的指導(dǎo)意見》，要求高校在疫情防控期間積極開展線上授課和線上學(xué)習(xí)等在線教育活動，全國高校在這一指導(dǎo)下紛紛開展在線教育。疫情防控期間，高校在線教育的順利開展，不僅得益于對在線教育的理解與踐行，更在于高校這一組織對外在影響因素的快速反應(yīng)。

疫情下的在線教育研究綜述

新冠肺炎疫情防控期間，高校紛紛開展在線教育，對于在線教育的研究成為熱點。研究者們立足疫情防控期間的在線教育實踐，反思、總結(jié)和借鑒此次在線教育的實踐經(jīng)驗，探索推動未來高等教育變革的有效路徑。有研究者將視線投向了組織層面，提出在組織層面需要建立多元而跨時空的在線教育組織，但主要研究著眼于用打破邊界的組織形式推動人才培養(yǎng)的多元化。在線教育的開展絕不僅僅是依托平臺、依靠教師就可以實現(xiàn)的，疫情防控期間的在線教育實踐中，高校的教學(xué)與管理組織體系扮演了重要的角色，但現(xiàn)有研究中對于組織層面的分析不足。

需要考慮到的是，此次新冠肺炎疫情作為突發(fā)事件，要求管理者能夠在突發(fā)事件發(fā)生后做出有效的應(yīng)急管理工作。大學(xué)校園應(yīng)急響應(yīng)機制建設(shè)是國家應(yīng)急體系現(xiàn)代化的重要管理實踐，直接且系統(tǒng)地體現(xiàn)著一所大學(xué)的應(yīng)急管理能力和安全工作水平。我國學(xué)者對于此次新冠肺炎疫情而產(chǎn)生的高校應(yīng)急管理思考主要集中在校園安全工作方面。高校進行的在線教育實踐也可以看作是教學(xué)管理部分的應(yīng)急管理，而應(yīng)急管理能力的高低與組織建設(shè)有著密不可分的關(guān)系。高校這一組織的管理是教育教學(xué)目標(biāo)實現(xiàn)的主要因素，因此高校組織管理的研究具有重要意義。

綜上所述，有關(guān)疫情防控期間在線教育的研究主要集中在信息平臺、教師和學(xué)生體驗以及教學(xué)效果角度的實踐與改進，針對高校為有效開展在線教育進行的組織管理實踐關(guān)注度不高。因此，本研究從組織行為學(xué)視角出發(fā)刻畫高校疫情防控期間開展在線教育的組織結(jié)構(gòu)，分析其組織結(jié)構(gòu)與變革策略機制，了解及識別其中的組織行為、群體行為及激勵行為等，探究組織層面的不同對于教學(xué)過程的差異及其對教師和學(xué)生體驗是否存在影響。通過該研究，對高校在線教育的組織層面以及未來的組織管理提出相關(guān)建議。

研究方法

本文采用案例分析法，選取兩個案例，通過研究案例間的共性和特性相互比較印證、互為補充，實現(xiàn)單個案例之間的復(fù)制和拓展。在案例選擇方面，本文依照現(xiàn)有文獻所遵循的案例研究的代表性、匹配性及數(shù)據(jù)可獲得性三個基本原則，最終選擇了位于華東地區(qū)的某部屬“雙一流”建設(shè)高校M高校和某市屬高校R高校，對兩者研究生院在疫情防控期間開展的在線教育實踐情況進行研究。兩所高校均以工學(xué)為主，學(xué)科門類齊全，但前者是學(xué)術(shù)研究型高校，后者是應(yīng)用研究型高校，在辦學(xué)規(guī)模、層次、人才培養(yǎng)目標(biāo)等方面存在著差異，在不同類型的高校內(nèi)具有代表性。疫情防控期間均采用在線教育的模式，與本文的研究問題相匹配，且數(shù)據(jù)易于采集獲得。因此，本文選擇M高校與R高校進行案例研究。

在資料搜集方面，數(shù)據(jù)主要通過開放式訪談進行搜集，輔助以詞條抓?。▽τ趦伤咝９俜轿⒉⑽⑿殴娞柕绕脚_內(nèi)與“網(wǎng)課”相關(guān)的話題內(nèi)容進行抓?。┖蛯嵨镔Y料搜集（兩所高校在線教育開展以來的相關(guān)文件，如工作會議安排等）。本研究對M高校和R高校的10位師生進行了跟蹤訪談，被訪者基本信息編碼由所處學(xué)校（M/R）—被訪者順序—被訪者身份（T：教師/S：學(xué)生）構(gòu)成。

在資料的分析方面，本文首先采用案例內(nèi)分析對高校在線教育實踐現(xiàn)狀進行分析；同時，基于組織行為學(xué)理論對兩個案例進行比較分析。本文的研究過程、研究方法和研究視角如圖1所示。

圖1 研究過程、研究方法和研究視角

在案例內(nèi)分析方面，本文聚焦于高校在線教育的過程，力求在不同的層面上進行深層次探索。本文對于在線教育過程的分析框架分為三個核心層面，即基礎(chǔ)設(shè)施、組織層面和教學(xué)層面，與此同時對應(yīng)著三個維度，即技術(shù)支持、組織概況、教學(xué)過程和師生體驗。

在跨案例比較方面，從組織行為學(xué)的相關(guān)理論出發(fā)，分析M高校和R高校開展在線教育的組織形式及其背后蘊含的理論依據(jù)。通過雙案例對比分析，驗證組織層面的不同是否對教學(xué)層面造成了影響，進而探究組織是如何對教學(xué)過程和師生體驗產(chǎn)生影響的，以期獲得疫情防控期間為開展在線教育更好地構(gòu)建高校組織的相關(guān)啟示，對未來高校進一步提高組織管理水平提供建設(shè)性意見。

案例分析

1.案例內(nèi)分析

第一，基礎(chǔ)設(shè)施層面：M高校Zoom授課成主流；R高校提供多款軟件進行選擇

M高校自2020年3月2日起開始實行在線教育。由于需要在線開設(shè)研究生線上課程1,182門次，涉及授課教師1,182人次， 研究生24,464人次，需要多個虛擬教室且對穩(wěn)定性要求較高。絕大多數(shù)的教師選用了學(xué)校推薦的Zoom和 Canvas平臺相結(jié)合，在Zoom平臺進行授課的課程727門次，研究生14,873人次。

R高校自2020年3月2日起開始實行在線教育。全校2,318門次本科生課程和189門次研究生課程依托學(xué)校第一教學(xué)樓新建成的智慧教室、超星泛雅平臺和學(xué)習(xí)通、雨課堂、慕課以及華為Welink、騰訊會議等平臺，全面開啟線上教學(xué)。研究生院采用在線教育方式授課的課程，建議教師優(yōu)先采用雨課堂平臺教學(xué)；同時，研究生課程較多地使用了騰訊會議平臺。

第二，組織層面：M高校“線上技術(shù)助教”助力；R高?！叭笾е北Ｕ显诰€教育

M大學(xué)的研究生院打破部門內(nèi)部邊界，創(chuàng)新增設(shè)研究生“線上技術(shù)助教”崗位。M大學(xué)研究生院打破部門邊界成立了統(tǒng)籌教務(wù)、信息收集與傳遞及技術(shù)保障等6個工作組（M1T）①。研究生院在學(xué)校的統(tǒng)一部署下，特別設(shè)立研究生“線上技術(shù)助教”崗位。“線上技術(shù)助教”延伸至每一個課堂內(nèi)，在工作職責(zé)上，既維持原有助教對課程的管理和學(xué)生的管理，又新增對線上教學(xué)技術(shù)的支持。從學(xué)院和教師的反饋來看，助教作為教師和選課學(xué)生的橋梁，保障了雙方信息的及時溝通，發(fā)揮了巨大的協(xié)助作用，是確保課程順利開展的不可忽視的力量。信息保障組由研究生院的6位教師組成，對接36個研究生培養(yǎng)單位共計112名教務(wù)管理人員，協(xié)調(diào)150余名助教，形成“課程—助教—教務(wù)員—信息員—研究生院—信息辦—學(xué)?！睒湫坞p向信息溝通渠道（M1T）。針對排課信息、授課時間、授課教師、授課平臺更改等多種突發(fā)情況，信息保障組、技術(shù)保障組、教務(wù)保障組同心協(xié)力，保證每一個問題能夠得到有效及時的回復(fù)和處理，全力以赴做好支持服務(wù)。

R高校信息辦、教務(wù)處和研究生院形成合力，保障在線教育順利進行。一是信息辦教師負(fù)責(zé)技術(shù)相關(guān)問題的把控。R高校教師進入教室開展在線教育，在此期間，智慧教室投入使用。在線教育準(zhǔn)備周內(nèi)，學(xué)校信息辦工作人員在第一教學(xué)樓內(nèi)為前來“試課”的教師們開展一對一的現(xiàn)場培訓(xùn)工作，幫助百余位教師適應(yīng)新設(shè)備和新功能。二是教務(wù)處教師確認(rèn)授課安排。疫情防控期間，教務(wù)處教師們每天通過1,000多個在線課程微信群以及電話與教師進行溝通（R8T），以不間斷的服務(wù)保障“停課不停教”。教務(wù)處的教師與上千名教師反復(fù)溝通、確認(rèn)授課形式、地點等，落實到授課安排表格中，并進行學(xué)生網(wǎng)上選課、春季課表延后平移等工作。三是研究生院教師協(xié)同落實研究生教學(xué)工作。學(xué)校研究生院的教師們疫情防控期間全天在崗，專心于研究生教學(xué)工作調(diào)整、在線教育安排、落實、測試等工作任務(wù)，保證在線教育的“最后一公里”。R高校采用傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)，由信息辦、教務(wù)處和研究生院三者形成合力，類似于三大支柱，進行在線教育的組織與開展。

在信息溝通方面，R高校利用相關(guān)宣傳平臺傳遞信息。R大學(xué)針對師生關(guān)于在線教育的問題，校宣傳部與學(xué)校各院部保持密切聯(lián)系，以最快最科普的方式在學(xué)校官微、校園網(wǎng)、微博等平臺進行官方回應(yīng)。在疫情防控期間，關(guān)于在線教育共計發(fā)出13篇相關(guān)微信推文、20余條微博推送，確保師生能夠第一時間了解、查閱相關(guān)信息。

第三，教學(xué)層面：教師擁有的課堂自主權(quán)程度以及師生體驗均形成差異

一是教學(xué)過程：M高校教師擁有課堂自主權(quán)；R高校課堂出現(xiàn)調(diào)整與變化。在線教育實踐過程中，M高校教師可以自行選擇Zoom、騰訊會議和中國大學(xué)MOOC等平臺，主要形式為直播課，有少量課程加入錄播作為學(xué)習(xí)材料。直播課中，講座課與講授課將教學(xué)從線下挪至線上，教師的講授以及邀請校內(nèi)外相關(guān)領(lǐng)域的專家開展講座課照常進行，以主講人講授為主。在直播課中，視頻會議完全可以支持師生的在線遠(yuǎn)程互動，因此有不少教師在直播課中采用研討課的形式，以學(xué)生匯報與討論為主。在直播和錄播相結(jié)合的模式中，有教師將相關(guān)的課程視頻，如慕課、原有已錄課程作為教學(xué)材料，交由學(xué)生自主觀看與學(xué)習(xí)。

R高校在疫情暴發(fā)初期的在線教育中，考慮到教學(xué)平臺使用的實際情況，大部分教師采用了錄播形式，自制錄播課程。2020年5月6日，R高校組織學(xué)生陸續(xù)返校，學(xué)生可自愿前往教室進行聽課。因此，要求教師進入教室內(nèi)進行授課。為了同時滿足在線學(xué)習(xí)與進入教室學(xué)習(xí)的學(xué)生聽課需求，教師開始采用進入教室直播的授課方式。就期末考核而言，學(xué)校將有部分課程采取線下考試的方式。

二是師生體驗：M高校對組織支持感受較強；R高校組織決策主導(dǎo)教與學(xué)。M高校的師生本次在線教育的實施過程中對組織支持的感受較強。在教師體驗部分，M高校的教師較為滿意：前期，學(xué)校面向教師開展了在線教育平臺的培訓(xùn)，既包括視頻培訓(xùn)會議，也包括涵蓋詳細(xì)操作截圖的相關(guān)文件，為教師快速熟悉和掌握相關(guān)平臺的使用提供了便利（M2T）。在線教育過程中，每個課堂配備線上技術(shù)助教，出現(xiàn)技術(shù)問題時可及時溝通、予以解決。線上技術(shù)助教也分擔(dān)了課堂管理、學(xué)生管理的職責(zé)，對學(xué)生出勤情況進行檢查。教師將線下課堂轉(zhuǎn)移到線上進行，教學(xué)工作量與以往相比沒有較大的改變（M2T）。教學(xué)考核部分，絕大多數(shù)采用論文、報告、作業(yè)等在線提交。在學(xué)生體驗部分，M大學(xué)的學(xué)生對于在線教育較為不滿意的兩個原因：一方面，存在教師對于課堂投入不夠的現(xiàn)象。與線下課相比，教師對于在線課堂的投入有所減少（M3S）。另一方面，個人的自制力較差，在線課堂容易走神，效率較低，無法較好地管理自己的學(xué)習(xí)與生活（M4S）。

R高校的組織決策主導(dǎo)教與學(xué)，師生的滿意度普遍不高。在教師體驗部分，R高校教師存在著不滿情緒，甚至與教務(wù)部門產(chǎn)生沖突：教師從教務(wù)端接收到的信息十分龐雜，如就平臺、課堂形式等提供多種選擇，但平臺技術(shù)等的限制又使教師無法順利完成預(yù)想的課堂模式（R6T）。在線教育初期，教師采用自制錄播視頻的方式，需要對教學(xué)內(nèi)容重新進行結(jié)構(gòu)化整理，如拆分知識點等，再進行制作PPT、視頻錄制等工作。因此，在課前準(zhǔn)備中耗費巨大的時間與精力，卻未能有效地實現(xiàn)教學(xué)內(nèi)容的更新等。在學(xué)生陸續(xù)返校后，學(xué)校對教師提出進入教室授課的要求，教師由居家在線授課變?yōu)樵诮淌覂?nèi)進行直播授課。在期末考核部分，既有線下考試，也包含線上提交作業(yè)。整個教學(xué)過程中，從組織層面對于課堂的開展、課堂中考評以及期末成績占比等提出了具體要求，且要求處于動態(tài)調(diào)整之中。在學(xué)生體驗部分，R高校研究生的在線課堂與遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)狀態(tài)存在著散漫的現(xiàn)象，學(xué)生反映在線課堂中分心嚴(yán)重，在線教育過程中的學(xué)習(xí)主動性較低（R9S），且后續(xù)還出現(xiàn)了學(xué)生普遍對返校后進行網(wǎng)課教學(xué)的不滿（R7S）。

2.跨案例比較研究

在線教育能否順利開展，不僅考驗著教師們對教育的理解，而且還檢驗著高校的信息化水平和教育教學(xué)管理能力，同時在線教育的“大考”也是對高校組織管理水平的一次“大考”。

第一，基礎(chǔ)設(shè)施的選擇以單一性與多樣化為特征

M高校在應(yīng)急管理中使用的教學(xué)平臺單一，經(jīng)研究，學(xué)校向教師推薦結(jié)合使用Zoom和Canvas平臺，學(xué)校就使用方法等問題面向師生提供了統(tǒng)一的培訓(xùn)，迅速在線開展教學(xué)工作。因此，M高校教師感受到的技術(shù)支持感更強。R高校提供了多種平臺由教師選擇，雖然學(xué)校對于各軟件的操作方法均進行了說明，但主要仍由教師在實踐中不斷嘗試與熟悉各軟件，并根據(jù)自身的課程特點選擇最終使用的教學(xué)平臺，造成教師在選擇教學(xué)工具、適應(yīng)教學(xué)方式等方面耗費較多精力，因此R高校教師對基礎(chǔ)設(shè)施層面的技術(shù)支持認(rèn)同度欠佳。

第二，組織結(jié)構(gòu)在信息溝通與部門化方面差異顯著

在疫情防控期間開展在線教育的過程中，M高校和R高校采取了不同的組織結(jié)構(gòu)。對于管理人員來說，確定組織結(jié)構(gòu)就是要確定在組織人員和任務(wù)之間建立什么樣的關(guān)聯(lián)，也就是確定工作任務(wù)的分工、分組和相互關(guān)系。影響組織結(jié)構(gòu)的因素主要是：協(xié)調(diào)機制、正規(guī)化、專門化、部門化、管理幅度和管理層次以及集權(quán)與分權(quán)，接下來，從這些因素分析兩者的組織結(jié)構(gòu)，主要差異體現(xiàn)在協(xié)調(diào)機制與信息溝通、工作程度正規(guī)化和工作的專門化與部門化三個方面。具體組織結(jié)構(gòu)特點如表1所示。

表1 疫情防控期間研究生院在線教育保障體系的組織結(jié)構(gòu)比較

一是協(xié)調(diào)機制與信息溝通。M高校調(diào)整了協(xié)調(diào)機制，R高校則采用了原有協(xié)調(diào)機制。為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)，組織內(nèi)的成員、項目和任務(wù)都必須協(xié)調(diào)一致。沒有協(xié)調(diào)，成員的努力可能會導(dǎo)致延遲、沮喪和浪費，因此，整合是組織的基本要素之一，需要有良好的協(xié)調(diào)機制。[1]M高校關(guān)注了互動協(xié)調(diào)機制，形成“課程—助教—教務(wù)員—信息員—研究生院—信息辦—學(xué)?！睒湫坞p向信息溝通渠道。R高校在組織人數(shù)較多情況下，采用原有的協(xié)調(diào)機制，導(dǎo)致教師端出現(xiàn)信息過載情況。

二是工作程度正規(guī)化。R高校工作程度正規(guī)化貫穿于全過程，高于M高校。工作程度正規(guī)化指制定組織行為的規(guī)則并將這些規(guī)則訴諸文字。M高校在開展在線教育之前，發(fā)布了對于工作部署的詳盡規(guī)定，但將課堂如何開展、教學(xué)如何設(shè)計的自主權(quán)交由教師。R高校對工作過程有著高度的正規(guī)化，導(dǎo)致教師對課堂的處理權(quán)限降低。

三是工作的專門化與部門化。兩者都實行了組織工作的專門化，同時M高校形成新的部門化特征。疫情防控期間的高校組織管理中，兩所高校均保持著工作的專門化，信息技術(shù)人員、教務(wù)人員等各司其職。M高校打破部門邊界，由學(xué)院各部門工作人員組成了統(tǒng)籌教務(wù)、信息收集與傳遞及技術(shù)保障等6個工作組，更高效地制定出相關(guān)方案且決策更符合不同學(xué)院和專業(yè)學(xué)科的要求。

3.不同的教學(xué)過程下的師生體驗共性與差異并存

兩者不同的組織結(jié)構(gòu)對于教學(xué)要求不盡相同，從而產(chǎn)生了教學(xué)過程的差異。教學(xué)過程中，存在著師生體驗的差異。由于M高校放寬了對于課堂的處理權(quán)限并且安排了“在線技術(shù)助教”對課堂、學(xué)生等進行管理；同時，員工與助教數(shù)據(jù)每天上報，確保信息通暢，保證管理人員隨時了解在線教育開展情況。因此，M高校將線下教學(xué)轉(zhuǎn)移到線上，教師能較好地進行教學(xué)任務(wù)。R高校組織中工作過程規(guī)定詳盡化，導(dǎo)致教師對教學(xué)的處理權(quán)限較低，組織決策的變化性也非常大，使得教師的體驗較差。從學(xué)生體驗來看，線上學(xué)習(xí)效率低下成為了兩者的共性弊端，同時R高校學(xué)生對于返校這一決策的體驗感較差。

研究發(fā)現(xiàn)

1.校級行政力量主導(dǎo)基礎(chǔ)設(shè)施選擇權(quán)，組織文化或影響選擇

在我國，權(quán)力相對集中在黨政領(lǐng)導(dǎo)和各級管理干部的手上，干部、教師、學(xué)生和工勤人員相互之間存在差別，而各自又仍保持著自己原有的行為習(xí)慣方式。[2]在基礎(chǔ)設(shè)施的選擇方面，兩所高校均是自上而下，由校級行政力量主導(dǎo)基礎(chǔ)設(shè)施選擇。

在進行教學(xué)平臺的選擇時，M高校以迅速推行在線教育為目標(biāo)，高度尊重教師的專業(yè)能力、切實關(guān)注學(xué)生的感受，著力為組織內(nèi)部成員提供便利與技術(shù)支持。R高校在應(yīng)急教育管理中追求成熟的在線教育模式，決策者未集中精力關(guān)注與研究底層課堂生態(tài)。由此可見，M高校的組織文化以知識價值為主導(dǎo)，R高校中的行政力量對決策影響較大，不同的組織文化所形成的理念影響兩者在基礎(chǔ)設(shè)施層面上的選擇。

2.組織結(jié)構(gòu)彰顯組織文化，變革文化與科層化傾向?qū)Ρ葟娏?/h3>

雖然此次因疫情而開展的在線教育是由于外部動因而造成的，即組織根據(jù)外部環(huán)境的變化，及時調(diào)整和完善自身的結(jié)構(gòu)與功能，但是在變化過程中仍然展現(xiàn)出不同的組織文化。大學(xué)一般存在著四種組織文化模式即學(xué)院模式、科層化模式、團隊模式和企業(yè)模式，而在當(dāng)今大學(xué)之中多種組織文化模式并存的情況成為常態(tài)。

M高校變革文化下的團隊模式與R高校的科層化模式形成對比。在應(yīng)急教育管理中，M高校的組織結(jié)構(gòu)選擇體現(xiàn)變革文化，以團隊模式為主導(dǎo)。M高校打破部門邊界統(tǒng)籌形成工作組、搭建樹形雙向信息溝通渠道等措施反映出學(xué)校成員具有改變習(xí)慣做法或思維的意識，希望通過做出努力達(dá)到理想的效果、實現(xiàn)目標(biāo)，該意識表現(xiàn)出學(xué)校具有高度的變革文化。[3]R高校在疫情防控期間組織結(jié)構(gòu)的變動中呈現(xiàn)科層化模式?？茖踊瘍A向有著規(guī)章與程序明顯、勞動的專業(yè)化和分工明確等特點，一定程度上防止了權(quán)力被濫用，但在不確定的情況下，組織內(nèi)易出現(xiàn)群體矛盾與沖突。R高校僅圍繞著權(quán)責(zé)進行部署，采取單向溝通方式，組織內(nèi)產(chǎn)生教師與教學(xué)管理人員之間的矛盾與沖突。

3.突發(fā)事件催生應(yīng)急教育運行模式，在線教育長效機制須探索

應(yīng)急情況下的教育運行模式（如圖2）在組織層面的特點是打破部門邊界、以工作任務(wù)為導(dǎo)向，同時，搭建雙向信息溝通渠道。從教學(xué)層面上來看，應(yīng)急教學(xué)的目的是努力追求同質(zhì)等效，絕大多數(shù)高校包括M高校采用的授課形式是將線下課堂搬運至線上，將課堂主導(dǎo)權(quán)交給教師。該應(yīng)急教育運行模式在應(yīng)急教育管理中無論是在組織層面快速落實在線教育，還是在教學(xué)層面追求同質(zhì)等效的教學(xué)目標(biāo)，都具有一定的有效性。在應(yīng)急教育狀態(tài)下，若對授課、測評、討論等一系列問題進行設(shè)置，會存在教師花大量時間與精力去滿足授課要求，減少更新授課內(nèi)容、創(chuàng)新授課方式的可能性。由于學(xué)科屬性、教學(xué)對象的不同，很多“一刀切”的規(guī)定無法適應(yīng)現(xiàn)實要求。因此，應(yīng)急狀態(tài)下的教學(xué)運行模型主要體現(xiàn)出高校組織利用信息化技術(shù)的應(yīng)急管理能力，而從長期來看，在線教育質(zhì)量的提升更多地需要借鑒R高校的運行模式。在線教育對學(xué)生的自主學(xué)習(xí)能力和自控力等提出了較高的要求，根據(jù)該特點完善教學(xué)方式，由教師錄制精心策劃的微課堂對知識點進行講解，對隨堂測評、課后討論區(qū)域等進行規(guī)范才能促進在線教育良性長遠(yuǎn)發(fā)展。

圖2 應(yīng)急教育運行模式

結(jié)論與討論

1.研究結(jié)論

研究表明：基礎(chǔ)設(shè)施的選擇對教學(xué)過程與師生體驗造成影響，組織層面的人員支持與組織結(jié)構(gòu)也深刻影響著教學(xué)過程與師生體驗，而基礎(chǔ)設(shè)施與組織結(jié)構(gòu)選擇背后是高校組織文化的差異。

教學(xué)的開展離不開基礎(chǔ)設(shè)施層面的技術(shù)支持，技術(shù)支持不僅影響著教學(xué)過程，而且還形成了教師對于所獲技術(shù)感受的差異。在組織層面，組織結(jié)構(gòu)中的協(xié)調(diào)機制對組織中信息的溝通產(chǎn)生了影響，正規(guī)化程度影響著教師對于課堂等工作權(quán)限的高低，管理層次意味著對于在線教育開展的人員支持?jǐn)?shù)量，增加管理層次有利于對于課程的管理與信息的雙向傳遞。組織結(jié)構(gòu)與人員支持影響著在線教育實現(xiàn)的過程與師生體驗。究其原因，M高校在變革文化下采用了團隊模式，而R高?？茖踊Ｊ矫黠@，無論是基礎(chǔ)設(shè)施還是組織結(jié)構(gòu)的選擇，組織文化這一只“無形的手”都產(chǎn)生了重要的影響。

2.討論

第一，塑造適切的組織文化，提升組織管理效能

此次應(yīng)急教育管理中，M高校的組織文化表現(xiàn)為團隊模式，以共同探討、共同決定為特征，高度重視組織內(nèi)各群體的意見與感受，促進各方良好合作，較好地遵循教育規(guī)律，應(yīng)對外部環(huán)境變化進行有效的管理變革。R高校則在管理中體現(xiàn)了科層化模式，未對學(xué)校整體運行機制進行有效的管理變革。R高校教師與教務(wù)管理人員的沖突也反映出追求決策的速度和效率與內(nèi)部成員的信任度與參與度的平衡問題。由此可見，不同的組織結(jié)構(gòu)背后是高校不同的組織文化，組織文化影響了高校在應(yīng)急管理中的管理效能。

組織文化貫穿于高校組織辦學(xué)的全過程，影響著高校人員的聘用、人才培養(yǎng)和價值主導(dǎo)等諸多方面，是高校戰(zhàn)略規(guī)劃與管理、治理模式和組織氛圍的基礎(chǔ)，是高校發(fā)展的基石。一流的大學(xué)應(yīng)擁有一流的文化，我國高校應(yīng)高度重視文化建設(shè)，特別是組織文化建設(shè)，通過增強反思意識、變革領(lǐng)導(dǎo)力和完善決策機制等多種手段和措施不斷促進高校組織文化的發(fā)展，提高高校的文化軟實力，從而促進組織管理效能的提升。

第二，創(chuàng)新組織管理機制，構(gòu)建線上線下融合教育模式

進入后疫情時代，高校陸續(xù)恢復(fù)線下教學(xué)，但不同組織形態(tài)的在線教學(xué)與線下教學(xué)融合創(chuàng)新，將是未來高校教學(xué)的新常態(tài)。通過新冠肺炎疫情撬動的在線教育實踐，展現(xiàn)了在線教育突破時空、方便文字交流、可記錄可回放和學(xué)生課堂參與意愿提升等優(yōu)點。后疫情時代，高校承擔(dān)著非全日制研究生、繼續(xù)教育等教學(xué)任務(wù)，存在空間上的限制，不少高校在該類教學(xué)中仍采用線上教學(xué)的方式。在線教育技術(shù)上的可行性、線下課堂無可比擬的優(yōu)勢以及高校教學(xué)任務(wù)多樣性的需求，均意味著探索線上線下相融合的高等教育教學(xué)方式具有深遠(yuǎn)的意義。

為了更好地推進線上線下融合教學(xué)，高校應(yīng)在組織管理方面積極創(chuàng)新。高校不能運用一套辦法對線上線下教育進行統(tǒng)一的管理，應(yīng)全面創(chuàng)新教學(xué)管理機制，尋求激勵教師探索、創(chuàng)新線上線下教學(xué)協(xié)同的新模式。[4]此次在線教育形成的管理改革，呼吁高校推動團隊意識的不斷提高，以合作各展所長、互補其短。管理的創(chuàng)新需要制度安排的保障，對于實踐中師生表現(xiàn)出來的訴求應(yīng)予以制度的落實，這樣才能更快地推進線上線下融合教學(xué)的管理模式創(chuàng)新。在混合式教學(xué)的相關(guān)工作量認(rèn)定上進行科學(xué)研究，建立激勵措施促進教師根據(jù)學(xué)科特點、教學(xué)條件、學(xué)生情況進行創(chuàng)造性教學(xué)，并開展優(yōu)秀教學(xué)案例的交流活動。[5]同時，配套相關(guān)制度對課堂進行合理適度監(jiān)管，依靠大數(shù)據(jù)等手段了解學(xué)生的學(xué)習(xí)體驗等，不斷地推進線上線下融合教育管理模式的成熟。

注釋：

①被訪者的訪談資料文中以所處學(xué)校（M/R）+被訪者順序（以1-10按順序編號）+被訪者身份（T：教師/S：學(xué)生）標(biāo)示.