文＼秦川

2014 年2 月，道格拉斯·麥克米洛開始擔(dān)任美國沃爾瑪百貨有限公司總裁兼首席執(zhí)行官。上任后，道格拉斯在一次調(diào)研時發(fā)現(xiàn)：一些店面的員工缺乏主動性，顧客問一句，他們答一句，不知道怎么吸引顧客。他們既沒有銷售知識，也沒有銷售技巧，不知如何將產(chǎn)品成功地推銷給消費者。

這時，陪同道格拉斯一起調(diào)研的一名副總提出自己的建議：“我覺得這些問題的出現(xiàn)，責(zé)任應(yīng)該在那些店長身上?，F(xiàn)在，我們何不要求所有的店長以身作則，將三分之二的時間用于銷售，三分之一的時間用于管理，如此一來，他們的業(yè)績將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過普通員工。所以，我們重點要把好店長關(guān)?！钡栏窭孤牶?，嚴(yán)肅地?fù)u了搖頭說：“我們還是再研究一下吧?！?/p>

沒過兩天，道格拉斯發(fā)現(xiàn)了真正的“病因”：在公司的職責(zé)分配和薪資體系下，店長總是把銷售業(yè)績留給自己——他們常常在營業(yè)高峰時段，讓店員去做一些費力不討好的工作，比如清理庫存、備貨、清掃等，自己則在收銀臺前忙著收錢。長此以往，那些總處于“打雜”狀態(tài)的店員當(dāng)然提不起任何工作興趣，而那些店長的業(yè)績超過店員也就不難理解了。

發(fā)現(xiàn)這種情況后，道格拉斯隨即調(diào)整了公司的薪資體系，問題很快迎刃而解。道格拉斯調(diào)整后的薪資體系的核心是：只有店員賺錢，店長才可能有錢賺。如此一來，公司之前出現(xiàn)的那些問題便不復(fù)存在，員工們的工作積極性也明顯提高。如此，真正雙贏的獎勵體系就這樣建立了起來。

在平日的管理中，許多問題都源于體系，而不是人。再好的人置身于一個糟糕的體系中，也不會有好的工作狀態(tài)。所以，想要賞花，先要澆水；想要成功，先學(xué)管理。