商文娜

（聊城市財信投資控股集團）

一、對《指導(dǎo)意見》財務(wù)管理體系內(nèi)涵的理解

筆者認(rèn)為，要思考財務(wù)管理體系建設(shè)的路徑，就必須要先理解財務(wù)管理體系的內(nèi)涵，而理解財務(wù)管理體系內(nèi)涵的前置條件就是要弄明白財務(wù)管理在企業(yè)管理中的定位和作用?！吨笇?dǎo)意見》恰好完整地回答了這個問題，“財務(wù)管理是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，是企業(yè)實現(xiàn)基業(yè)長青的重要基礎(chǔ)和保障”[1]。我們在《指導(dǎo)意見》中第一次清楚地看到了官方機構(gòu)對財務(wù)管理的定位，并且明確提出“樹立‘大財務(wù)’觀，堅持不缺位、不越位、不錯位”[2]?！爸行沫h(huán)節(jié)”觀點的提出，給了我們探索分析財務(wù)管理體系建設(shè)的思考方向和政策依據(jù)。

明確了財務(wù)管理在企業(yè)管理中的定位和作用，再探討財務(wù)管理體系建設(shè)“怎么干”和“干到什么程度”等具體內(nèi)容的時候就有了抓手和切口。

在財務(wù)管理體系建設(shè)“怎么干”的問題上，《指導(dǎo)意見》指出，要持續(xù)完善全面預(yù)算、合規(guī)風(fēng)控、財務(wù)數(shù)字化、財務(wù)管理能力評價、財務(wù)人才隊伍建設(shè)等五大體系，這是支撐財務(wù)管理職能落地、實現(xiàn)財務(wù)管理體系有效運行的根本保障，也是推進(jìn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的主線和重點[1]。對此，財務(wù)管理體系建設(shè)的范圍和邊界有了明確的規(guī)定。

在財務(wù)管理體系建設(shè)“干到什么程度”的問題上，《指導(dǎo)意見》指出，要完善縱橫貫通的全面預(yù)算管理體系、完善全面有效的合規(guī)風(fēng)控體系、完善智能前瞻的財務(wù)數(shù)智體系、完善系統(tǒng)科學(xué)的財務(wù)管理能力評價體系、完善面向未來的財務(wù)人才隊伍建設(shè)體系。對此，財務(wù)管理體系各組成部分的建設(shè)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)也有了明確的要求。

二、地方性國有企業(yè)財務(wù)管理體系建設(shè)中存在的問題分析

（一）全面預(yù)算的縱橫管控能力尚顯不足

全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的能將企業(yè)資源進(jìn)行高效協(xié)調(diào)配置的管理工具之一，它需要企業(yè)的全員、全業(yè)務(wù)、全過程共同參與，在橫向上覆蓋面要廣、在縱向上觸及度要深。當(dāng)前，M公司全面預(yù)算管理的組織機制、測算模型、績效激勵還存在進(jìn)一步提升的空間。一是組織機制有待優(yōu)化，預(yù)算的編制主要還是靠財務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門尚存在等靠要的思想，全員參與的程度不足，預(yù)算編制質(zhì)量的優(yōu)劣取決于財務(wù)管理人員專業(yè)素養(yǎng)的高低和對業(yè)務(wù)理解把控程度的深淺。二是預(yù)算建模能力尚需強化，一套預(yù)算報表模板“走天下”的情況還沒有完全消除，不加以業(yè)務(wù)板塊區(qū)別的預(yù)測模型難以將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)真正轉(zhuǎn)化為財務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)預(yù)算和投資預(yù)算的邊界和紅線相對模糊，出現(xiàn)難以搭建匹配企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的情況。三是績效激勵跟進(jìn)不及時，績效管理“戒尺”的作用發(fā)揮不出來，績效管理作為預(yù)算執(zhí)行的管理閉環(huán)，如果不能對預(yù)算執(zhí)行偏差及時進(jìn)行獎懲兌現(xiàn)，全面預(yù)算的約束、糾偏功能就難以充分發(fā)揮。

（二）合規(guī)風(fēng)控的有效監(jiān)管能力稍顯不強

財務(wù)管理監(jiān)督職能主要是靠風(fēng)控體系建設(shè)推動經(jīng)濟業(yè)務(wù)合規(guī)運行，它需要細(xì)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的管控措施，需要深度參與重點項目實施的可行性分析，需要提升財會監(jiān)督站位，多措并舉收緊業(yè)務(wù)運營的風(fēng)險敞口。目前，M公司全面有效合規(guī)風(fēng)控的精細(xì)化管理水平、重點項目可行性決策參與程度、財會協(xié)同監(jiān)督能力等方面尚存在些許不足。首先是財務(wù)內(nèi)部控制管理的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、智能化水平不夠，導(dǎo)致管控的顆粒度粗，對存量資金效能發(fā)揮、“兩金”占用壓降等關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的管控存在不深、不細(xì)的情況。其次重點項目實施的前置可行性分析不到位，對新商業(yè)模式下的運營設(shè)計，新營銷業(yè)態(tài)下的項目評估缺乏風(fēng)險量化和風(fēng)險揭示能力。最后是財務(wù)監(jiān)督站位不高，與審計監(jiān)督、紀(jì)檢監(jiān)察監(jiān)督、財政監(jiān)督等內(nèi)外部監(jiān)督形式?jīng)]有建立起協(xié)調(diào)聯(lián)動體系，監(jiān)督合力難以充分發(fā)揮。

（三）財務(wù)數(shù)智的前瞻引導(dǎo)作用發(fā)揮欠缺

隨著“大、智、移、云、物”信息技術(shù)的快速發(fā)展，依托財務(wù)數(shù)智化建設(shè)驅(qū)動財務(wù)管理價值創(chuàng)造能力提升成為了行業(yè)領(lǐng)域的新趨勢。當(dāng)下，M公司的財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型建設(shè)還沒有實質(zhì)性完成，導(dǎo)致財務(wù)管理借助信息化載體實現(xiàn)業(yè)務(wù)前瞻引導(dǎo)的作用無法充分發(fā)揮，掣肘企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。從系統(tǒng)應(yīng)用的形式上看，財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門都上線了契合各自管理環(huán)境的信息系統(tǒng)，但是這些信息系統(tǒng)之間并沒有完全實現(xiàn)對接，數(shù)據(jù)孤島的現(xiàn)象仍然存在，數(shù)據(jù)的共建、共享還處于設(shè)想階段，這既不利于信息數(shù)據(jù)的集成，也不利于信息數(shù)據(jù)質(zhì)量的提升，導(dǎo)致企業(yè)管理層的經(jīng)營決策始終無法實現(xiàn)由經(jīng)驗主導(dǎo)向數(shù)據(jù)和模型驅(qū)動轉(zhuǎn)變。從數(shù)據(jù)應(yīng)用的作用上看，海量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)因為缺乏相同的統(tǒng)計口徑，導(dǎo)致數(shù)據(jù)的生產(chǎn)、采集、清洗沒有統(tǒng)一的規(guī)則可供遵循，信息數(shù)據(jù)的可利用價值就會顯著削弱，由此數(shù)據(jù)基礎(chǔ)測算出的預(yù)期業(yè)務(wù)運營的財務(wù)結(jié)果也會說服力不足，財務(wù)管理基于數(shù)據(jù)測算的前瞻引導(dǎo)作用將大打折扣。

（四）財務(wù)管理能力評價的系統(tǒng)科學(xué)性偏弱

財務(wù)管理能力評價體系的系統(tǒng)性和科學(xué)性對驅(qū)動財務(wù)管理職能發(fā)揮具有重要的引導(dǎo)作用，系統(tǒng)科學(xué)的財務(wù)管理能力評價體系能充分釋放財務(wù)管理價值創(chuàng)造的效能。然而，M公司財務(wù)管理能力評價體系的搭建在系統(tǒng)性和科學(xué)性方面還存在偏弱的情況，一是能力評價的框架較為粗放，評價指標(biāo)多為定性評價，定量評價指標(biāo)相對較少，且指標(biāo)間缺乏嚴(yán)密的邏輯關(guān)系，與企業(yè)戰(zhàn)略的適應(yīng)性不足，現(xiàn)行財務(wù)管理能力評價指標(biāo)不能完全覆蓋全部財務(wù)管理職能要素，在評價方向上突出對成效結(jié)果的評價，忽視對基本規(guī)范及過程表現(xiàn)的評價。二是評價指標(biāo)的賦分權(quán)重沒有體現(xiàn)出下屬公司的行業(yè)差異，與業(yè)務(wù)特點的適配性不強，通用性有余、個性化不足，間接導(dǎo)致評價結(jié)果不能準(zhǔn)確衡量財務(wù)管理能力，評價結(jié)果的反饋缺乏有效應(yīng)用場景，對財務(wù)管理能力提升的反向激勵效用有限，沒有真正發(fā)揮出評價體系應(yīng)有的考核導(dǎo)向和激勵作用。

（五）財務(wù)人才隊伍的綜合專業(yè)素養(yǎng)不高

復(fù)合型財務(wù)人才隊伍建設(shè)是推動財務(wù)管理效能發(fā)揮的關(guān)鍵，也是經(jīng)濟新常態(tài)下企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的時代要求。當(dāng)前M公司的財務(wù)人才隊伍建設(shè)還存在一些短板，一是人才結(jié)構(gòu)不合理，呈金字塔型，中高級財務(wù)人才占比低，絕大多數(shù)財務(wù)人員從事的是核算財務(wù)，具備業(yè)務(wù)財務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)處理能力的財務(wù)人員相對較少，財務(wù)管理滲透至業(yè)務(wù)運營的能力有限，對管理層經(jīng)營決策的支撐力度不足。二是人員流動性不大，輪崗力度不強，晉升渠道較為狹窄，難以調(diào)動和激發(fā)財務(wù)人員主動提升專業(yè)技能的積極性，導(dǎo)致專業(yè)履職能力跟不上企業(yè)發(fā)展的實際需求。三是業(yè)財融合的深度不夠，財務(wù)與業(yè)務(wù)自說自話，“兩張皮”的現(xiàn)象還不同程度的存在，導(dǎo)致財務(wù)對業(yè)務(wù)問題的分析不深、不透，對業(yè)務(wù)運營發(fā)展難以給出財務(wù)視角的經(jīng)營預(yù)測和預(yù)判，抓不住制約業(yè)務(wù)發(fā)展的痛點，業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系尚未真正建立起來。

三、財務(wù)管理體系建設(shè)的路徑思考

（一）積極構(gòu)建縱橫貫通的全面預(yù)算管理體系

全員預(yù)算管理綱舉目張作用的充分發(fā)揮離不開縱橫貫通的全面預(yù)算管理體系。M公司在全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建上，要以縱橫貫通為目標(biāo)，向廣度和深度延展。一是建立強勁有力的組織機制保障，在管理架構(gòu)上組建由總經(jīng)理掛帥、總會計師靠前指揮的全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組，將各職能部門和各實體單位主要負(fù)責(zé)人納入領(lǐng)導(dǎo)小組，深度開展跨部門協(xié)同、跨部門聯(lián)動的業(yè)財融合全面預(yù)算管理模式，將全面預(yù)算管理的觸角延伸到全員、全業(yè)務(wù)、全過程，群策群力、建言獻(xiàn)智，充分發(fā)揮各自專業(yè)技能優(yōu)勢，將全面預(yù)算管理做實做細(xì)。二是搭建科學(xué)穩(wěn)健的測算模型，摒棄一套預(yù)算報表模板“走天下”的粗放模式，因企施策、因業(yè)施策，充分考慮各業(yè)務(wù)板塊的行業(yè)差異，歸納各經(jīng)營單元的業(yè)務(wù)規(guī)律，有的放矢地開發(fā)更精準(zhǔn)、更妥帖的全面預(yù)算管理報表模板，真正將戰(zhàn)略目標(biāo)拆解為可執(zhí)行、可落地、可量化的業(yè)務(wù)指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)。三是建立健全獎懲有度的績效激勵考核機制，對預(yù)算執(zhí)行跟蹤、監(jiān)測和差異分析、措施提報、實施效果進(jìn)行多維度量化賦分，考核分?jǐn)?shù)與績效獎勵、資源配置、職務(wù)晉升等強關(guān)聯(lián)，完成全面預(yù)算管理的閉環(huán)管理。

（二）建立健全全面有效的合規(guī)風(fēng)險管控體系

抓緊抓牢財務(wù)管理監(jiān)督職能，建立健全全面有效的合規(guī)風(fēng)險管控體系，是收緊業(yè)務(wù)運營風(fēng)險敞口、筑牢業(yè)務(wù)運營風(fēng)險底線的關(guān)鍵。在具體的實踐應(yīng)用上，M公司一是要建立分類、分級風(fēng)險評估和應(yīng)對機制，對企業(yè)運營中的重點業(yè)務(wù)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)分門別類地進(jìn)行風(fēng)險點的全面梳理，就識別出的潛在風(fēng)險及時給予預(yù)警預(yù)案，并按照標(biāo)準(zhǔn)化解決路徑利用智能化的財務(wù)管理信息系統(tǒng)嵌入至業(yè)務(wù)運營流程，實現(xiàn)風(fēng)險管理的精細(xì)化。二是要前置重大項目的風(fēng)險評估環(huán)節(jié)，積極參與重大項目的決策，開展財務(wù)視角的可行性分析，從源頭進(jìn)行業(yè)務(wù)的合規(guī)把控，對過程進(jìn)行實時監(jiān)控，對結(jié)果進(jìn)行合規(guī)效驗，對重大項目投建從專業(yè)角度給出可行性分析建議，不僅要有說“不”的勇氣，更要有說“行”的能力，實現(xiàn)重大投建項目的有保有壓。三是要進(jìn)一步提升財會監(jiān)督站位，將財會監(jiān)督放置于黨和國家監(jiān)督體系大局，全面強化財會監(jiān)督與審計監(jiān)督、紀(jì)檢監(jiān)察監(jiān)督、財政監(jiān)督等的密切聯(lián)系，形成監(jiān)督合力，助力業(yè)務(wù)運營穩(wěn)健有序開展。

（三）升級迭代智能前瞻的現(xiàn)代財務(wù)數(shù)智體系

財務(wù)數(shù)智化建設(shè)在信息化時代背景下成為了財務(wù)管理價值創(chuàng)造的利器。由此，M公司的財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型迫在眉睫。在財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型規(guī)劃上，可本著成本效益原則，以現(xiàn)有財務(wù)管理信息系統(tǒng)為藍(lán)本，對其進(jìn)行升級迭代，開發(fā)信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)接口，打通財務(wù)信息系統(tǒng)與各業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)接口，暢通“數(shù)據(jù)煙筒”、消除“數(shù)據(jù)孤島”，實現(xiàn)各個信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)間的融會貫通，構(gòu)建因果數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)新模式，能從財務(wù)結(jié)果對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行追本溯源，有的放矢找準(zhǔn)問題成因。同時，提升大數(shù)據(jù)的信息處理和使用效率，維護好數(shù)據(jù)資產(chǎn)、激活出數(shù)據(jù)價值，推動企業(yè)財務(wù)管理從賬務(wù)集中處理中心向企業(yè)數(shù)據(jù)中心演進(jìn)，借助升級迭代后的信息系統(tǒng)，依托業(yè)務(wù)運營全生命周期的信息數(shù)據(jù)，協(xié)同業(yè)務(wù)部門一道，適時運用財務(wù)數(shù)智信息系統(tǒng)產(chǎn)生的大數(shù)據(jù)，對不同運營方式應(yīng)用場景下的經(jīng)營活動成果進(jìn)行前瞻性、預(yù)測性的財務(wù)測算，為管理層最優(yōu)決策模式的選擇提供科學(xué)依據(jù)。

（四）健全完善系統(tǒng)科學(xué)的財務(wù)管理能力評價體系

系統(tǒng)科學(xué)的財務(wù)管理能力評價體系是確保企業(yè)財務(wù)管理職能始終朝著預(yù)期航向穩(wěn)健發(fā)展的保障。M公司財務(wù)管理能力評價體系的建設(shè)要遵循適配性和適用性原則，一是評價體系內(nèi)容要充分適配企業(yè)運營管理環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，將財務(wù)管理發(fā)展目標(biāo)嵌入業(yè)務(wù)運營目標(biāo)，實現(xiàn)兩者的高度契合，圍繞企業(yè)全級次、業(yè)務(wù)全板塊，制定切實可行的能覆蓋財務(wù)管理職能全要素的評價指標(biāo)，統(tǒng)籌考量基本規(guī)范性指標(biāo)、過程表現(xiàn)性指標(biāo)及成效結(jié)果性指標(biāo)之間的聯(lián)動關(guān)系，避免顧此失彼的情況發(fā)生。二是評價指標(biāo)權(quán)重要充分考慮適用性，找準(zhǔn)指標(biāo)適用的應(yīng)用場景，根據(jù)下屬公司的行業(yè)特性、經(jīng)營規(guī)模差異化設(shè)置分值或權(quán)重，突出重點公司的重點業(yè)務(wù)和重點流程，確保評價結(jié)果能真實反映出財務(wù)管理的能力和水平，能真正對企業(yè)價值創(chuàng)造起到積極助推作用。

（五）著力建設(shè)面向未來的財務(wù)人才隊伍體系

世界一流財務(wù)管理體系的建設(shè)離不開優(yōu)秀的財務(wù)人才隊伍保障。M公司應(yīng)著眼于未來，著力構(gòu)建一支政治過硬、作風(fēng)優(yōu)良、履職盡責(zé)、專業(yè)高效、充滿活力的財務(wù)人才隊伍。一是科學(xué)構(gòu)建與企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)相匹配的復(fù)合型人才能力提升框架，通過學(xué)歷提升、職稱晉升、高端會計人才培訓(xùn)等方式打造既懂會計規(guī)則和管理方法，又懂技術(shù)工具和數(shù)據(jù)科學(xué)的復(fù)合型財務(wù)團隊，著力將傳統(tǒng)的金字塔式人才結(jié)構(gòu)建設(shè)成為紡錘型的新型人才結(jié)構(gòu)，引導(dǎo)更多的財務(wù)人員高效鏈接業(yè)務(wù)，發(fā)揮決策支撐和價值創(chuàng)造作用。二是拓寬財務(wù)人員進(jìn)出渠道，打破只進(jìn)不出怪圈，全面實施子公司總會計師委派制，明確關(guān)鍵崗位任職資格，建立財務(wù)人員履職能力科學(xué)評價體系，對專業(yè)素養(yǎng)高、綜合能力強的財務(wù)人員優(yōu)先選派，暢通職業(yè)發(fā)展通道。三是深入開展業(yè)財融合，當(dāng)好業(yè)務(wù)伙伴，常態(tài)化開展經(jīng)營分析，多視角、多維度深挖業(yè)務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)，對標(biāo)對表找出差距和短板，認(rèn)真剖析經(jīng)營結(jié)果指標(biāo)的聯(lián)動過程，明晰差距的原因，提供有價值的經(jīng)營思路參考，輔助領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)決策，最大限度地發(fā)揮出財務(wù)價值創(chuàng)造的作用。