制造企業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題及對(duì)策分析

李 妍

（蘭州真空設(shè)備有限責(zé)任公司，蘭州 730000）

當(dāng)前，企業(yè)要想在同行業(yè)的眾多其他企業(yè)中脫穎而出，就必須突破傳統(tǒng)思維，打破甚至是顛覆固有模式，在適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)環(huán)境的同時(shí)樹(shù)立起以成本優(yōu)勢(shì)確立市場(chǎng)地位的觀念。企業(yè)應(yīng)主動(dòng)把握市場(chǎng)脈搏，以優(yōu)化成本投入、改進(jìn)成本模式、規(guī)避成本風(fēng)險(xiǎn)為目的，采用適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況的方法，系統(tǒng)、全面、多角度地實(shí)施全過(guò)程下的成本控制，增強(qiáng)成本理念的日常宣貫，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的整體優(yōu)化，達(dá)到降本增效的目的，穩(wěn)固企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

一、制造企業(yè)成本管理的重要性

（一）制造企業(yè)成本管理是企業(yè)向國(guó)際化、專(zhuān)業(yè)化發(fā)展的需要

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的加快，全球性競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，制造企業(yè)最終走向國(guó)際化、專(zhuān)業(yè)化是未來(lái)的必然趨勢(shì)。在這種情況下，制造企業(yè)的目標(biāo)便是生存與發(fā)展，而支持其實(shí)現(xiàn)所需的“動(dòng)力和血液”，必然就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。只有在獲得低成本優(yōu)勢(shì)的前提下，企業(yè)才有可能獲得較大的市場(chǎng)份額，為獲取更大的利潤(rùn)贏得有效競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)走向?qū)I(yè)化及國(guó)際化舞臺(tái)奠定基礎(chǔ)。

（二）制造企業(yè)成本管理是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本方法

當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)企業(yè)的要求已不僅只是求生存，還要求企業(yè)具有規(guī)模效應(yīng)，確保企業(yè)充滿活力，呈現(xiàn)出持續(xù)性的發(fā)展態(tài)勢(shì)。其中，是否能有效降低企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格，是決定競(jìng)爭(zhēng)力的一項(xiàng)重要標(biāo)志。簡(jiǎn)單地說(shuō)，同一種產(chǎn)品只要進(jìn)入市場(chǎng)，那么在質(zhì)量、性能等技術(shù)指標(biāo)相同的情況下，誰(shuí)的價(jià)格具有優(yōu)勢(shì)，誰(shuí)就獲得市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)，贏得市場(chǎng)占有率，確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（三）制造企業(yè)成本管理是促進(jìn)業(yè)財(cái)融合、實(shí)現(xiàn)降本增效的途徑

當(dāng)前企業(yè)需主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，在企業(yè)的制度及成本核算方式方面主動(dòng)尋求新的方向及方法，重視市場(chǎng)價(jià)格對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品的影響，系統(tǒng)策劃，多措并舉，從源頭做起，將設(shè)計(jì)方案作為成本控制的重心和關(guān)鍵，重點(diǎn)強(qiáng)化技術(shù)經(jīng)濟(jì)性分析與審查，做好原材料采購(gòu)及外協(xié)加工等重點(diǎn)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制。同時(shí)，要主動(dòng)向管理會(huì)計(jì)方向靠攏，強(qiáng)化業(yè)財(cái)融合經(jīng)營(yíng)意識(shí)，將成本管理理念、方法與產(chǎn)品生產(chǎn)流程緊密結(jié)合，將企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的全要素有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)技術(shù)的整體優(yōu)化和成本管理的全局統(tǒng)籌[1-2]。

二、制造企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題

根據(jù)制造企業(yè)目前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況及實(shí)際的生產(chǎn)組織特點(diǎn)，大多數(shù)制造企業(yè)采用的主要模式是ETO、MTO、ATO與MTS（按單設(shè)計(jì)、按單生產(chǎn)、按單裝配和庫(kù)存生產(chǎn)）。根據(jù)以上生產(chǎn)組織模式的特點(diǎn)不難發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程一般均是圍繞事前、事中、事后三個(gè)重要的時(shí)間點(diǎn)進(jìn)行成本控制管理，同時(shí)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，密切關(guān)注整個(gè)企業(yè)的全價(jià)值鏈、全生命周期。但是，在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，部分制造企業(yè)在成本管理方面還存在以下問(wèn)題。

（一）成本管理者實(shí)施主體不明確、缺乏成本戰(zhàn)略導(dǎo)向性

在當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)早已成為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主體，也就必須承擔(dān)自負(fù)盈虧的經(jīng)營(yíng)成果。在市場(chǎng)導(dǎo)向下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者掌握著企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的命脈，但是仍有部分企業(yè)的管理者對(duì)自己所扮演的角色認(rèn)識(shí)不足、定位不準(zhǔn)，依然抱著舊理念不撒手。面對(duì)這種情況，需要反思戰(zhàn)略成本管理實(shí)施的主體到底應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)承擔(dān)。目前，大多數(shù)制造企業(yè)實(shí)施主體依然是由財(cái)務(wù)人員來(lái)主導(dǎo)，而真正可以做出決策的管理者并不參與成本管理全過(guò)程，致使制造企業(yè)的成本管理存在一種特有現(xiàn)象，就是做出決策的人不參與成本管理，而參與成本管理的人不參加決策，最終導(dǎo)致企業(yè)成本控制游離于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理之外。這就是實(shí)施主體的導(dǎo)向性不明確，從而造成成本控制的執(zhí)行與監(jiān)督效率雙重低下。

（二）成本管理的意識(shí)不強(qiáng)、理念落后，缺乏統(tǒng)一

當(dāng)前，部分制造企業(yè)自上而下成本意識(shí)淡薄，并且因循守舊，管理層之間對(duì)成本的認(rèn)識(shí)甚至也無(wú)法達(dá)成一致。在這種情況下，舊的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式必然造成企業(yè)成本管理制度、考核指標(biāo)老舊過(guò)時(shí)，這類(lèi)企業(yè)往往為了達(dá)到成本控制的目的，不是壓縮采購(gòu)成本就是降低質(zhì)量要求，而這一系列方式最終造成的結(jié)果就是產(chǎn)品質(zhì)量無(wú)法保證，企業(yè)品牌價(jià)值直線下降，甚至被市場(chǎng)遺棄，造成無(wú)法挽回的后果。此外，還有一部分企業(yè)對(duì)于成本控制僅僅關(guān)注成本發(fā)生的個(gè)別節(jié)點(diǎn)，缺乏對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)全過(guò)程的統(tǒng)籌與規(guī)劃，存在“短視”行為。這類(lèi)企業(yè)往往難以保持企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，造成企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及總體經(jīng)濟(jì)效益時(shí)刻處于“過(guò)山車(chē)”狀態(tài)。

（三）成本管理忽略事前環(huán)節(jié)，造成成本源頭控制缺失

落后的成本管理理念往往過(guò)分強(qiáng)調(diào)在生產(chǎn)過(guò)程中材料的耗費(fèi)。一方面，忽視了產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)前的市場(chǎng)調(diào)研，也沒(méi)有了解市場(chǎng)客戶對(duì)產(chǎn)品的偏好和真實(shí)需求，造成產(chǎn)品設(shè)計(jì)脫離市場(chǎng)及客戶需求，反復(fù)修改設(shè)計(jì)及工藝，增加了設(shè)計(jì)成本；另一方面，也忽視了市場(chǎng)上成熟的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及其產(chǎn)品，缺乏對(duì)于其優(yōu)劣勢(shì)的研究與分析，新品開(kāi)發(fā)過(guò)于盲目。這種理念人為分割了設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)、采購(gòu)環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)和銷(xiāo)售環(huán)節(jié)，無(wú)法通過(guò)各個(gè)環(huán)節(jié)的相互聯(lián)系而形成統(tǒng)一的成本管理體系，難以核算產(chǎn)品在生命周期中發(fā)生的總成本，往往造成投入成本高于預(yù)期，企業(yè)利潤(rùn)空間大幅壓縮，價(jià)格控制權(quán)喪失。

（四）成本管理模式粗放，數(shù)據(jù)及核算不精細(xì)，分析手段單一

在粗放的管理體制下，制度的更新、完善及管理方式的系統(tǒng)性完全跟不上經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度，從而無(wú)法適應(yīng)新環(huán)境，無(wú)法解決新問(wèn)題。同時(shí)，一部分制造企業(yè)雖然已經(jīng)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中嘗試使用新的成本管理模式，但是效果并不理想，究其原因就是企業(yè)缺乏對(duì)新成本管理模式的深入研究，并且脫離企業(yè)自身實(shí)際情況，盲目地效仿其“形”而不知其“義”，必然導(dǎo)致目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

工藝復(fù)雜、工序種類(lèi)繁多、生產(chǎn)流程長(zhǎng)是制造型企業(yè)特有的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)，這一特點(diǎn)必然決定了其成本控制的復(fù)雜程度。因此，要獲得更加準(zhǔn)確、完整、翔實(shí)的成本數(shù)據(jù)，必須做好數(shù)據(jù)記錄。但是，面對(duì)依然落后的制造企業(yè)現(xiàn)代化生產(chǎn)管理手段這一現(xiàn)實(shí)，要獲得實(shí)際操作中的精確記錄，幾乎無(wú)法實(shí)現(xiàn)，從而造成后續(xù)成本核算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)失真，完整性及準(zhǔn)確性不高，也就必然導(dǎo)致成本管理和經(jīng)營(yíng)決策存在偏差，戰(zhàn)略成本管理難以持續(xù)。

從成本分析數(shù)據(jù)來(lái)看，部分制造企業(yè)僅僅是針對(duì)財(cái)務(wù)層面的成本數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，且成本分析方法較為單一，并未做到深入的“業(yè)財(cái)融合”，去挖掘數(shù)據(jù)背后的原因，提出對(duì)業(yè)務(wù)有實(shí)質(zhì)性幫助的改進(jìn)措施。這樣必然很難為企業(yè)管理層提供有效的決策依據(jù)，甚至有可能因?yàn)槠娴臄?shù)據(jù)分析導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)決策失誤。

（五）成本績(jī)效考核制度不完善，具備專(zhuān)業(yè)成本管理知識(shí)的人才數(shù)量不足、水平不高

首先，對(duì)于部分制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，成本管理的理念在員工層面的認(rèn)知度很低，成本考核的目標(biāo)也沒(méi)有落實(shí)到各相關(guān)崗位，造成企業(yè)員工對(duì)成本考核的參與性、積極性不高。負(fù)責(zé)考核的部門(mén)也無(wú)法提供實(shí)質(zhì)性的規(guī)范文件用以支持成本考核，最終導(dǎo)致成本考核流于形式。

其次，由于目前制造企業(yè)參與成本管理的人員依然是以財(cái)務(wù)人員為主，如果財(cái)務(wù)人員沒(méi)有過(guò)硬的專(zhuān)業(yè)技能、成本意識(shí)不強(qiáng)，缺乏管理會(huì)計(jì)的思維，同時(shí)又缺乏溝通與服務(wù)的主動(dòng)性，必然導(dǎo)致構(gòu)建的業(yè)財(cái)融合管理模式對(duì)成本管控不得力，成本核算不精準(zhǔn)，管理水平低下[3-4]。

三、加強(qiáng)制造企業(yè)成本管理的對(duì)策

（一）樹(shù)立成本管理理念，健全創(chuàng)新企業(yè)成本管理體系

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，制造企業(yè)必須提高全員成本管理意識(shí)，同時(shí)增強(qiáng)成本管理的戰(zhàn)略地位。制造企業(yè)大多屬于傳統(tǒng)行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)壓力日益增大，因此應(yīng)該使全體員工牢固樹(shù)立過(guò)“緊日子”思想，增強(qiáng)全員成本意識(shí)，加強(qiáng)理念宣貫和輿論引導(dǎo)，營(yíng)造節(jié)約成本氛圍，明確降本增效導(dǎo)向。制造企業(yè)要持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，就要勇于不斷創(chuàng)新成本管理觀念，對(duì)成本管理的重要性不可抱有輕視的態(tài)度，要足以重視其所蘊(yùn)含的“力量”，要將其作為經(jīng)營(yíng)管理的核心任務(wù)，因?yàn)橹挥谐杀居行Ы档推髽I(yè)才會(huì)有充盈的“血液”供養(yǎng)，未來(lái)企業(yè)的發(fā)展之路才會(huì)走得更穩(wěn)、更遠(yuǎn)、更長(zhǎng)久。

（二）確立源頭控制，成本前移的成本管理新模式

設(shè)計(jì)階段是實(shí)現(xiàn)成本控制管理的重中之重，也是源頭。

首先，可以通過(guò)完善及優(yōu)化產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，以顧客認(rèn)可的價(jià)格、質(zhì)量、功能需求等因素為出發(fā)點(diǎn)，根據(jù)成本配合產(chǎn)品的概念構(gòu)思進(jìn)行產(chǎn)品方案設(shè)計(jì)，并按產(chǎn)品層次分解成本，以達(dá)到最優(yōu)資源配置，從而降低材料成本。在生產(chǎn)加工制造過(guò)程中，根據(jù)實(shí)際操作中遇到的問(wèn)題，及時(shí)向技術(shù)工藝部門(mén)提出，通過(guò)技術(shù)及工藝人員的及時(shí)介入，在不影響零部件性能的前提下，對(duì)部分零部件加工工藝進(jìn)行優(yōu)化，提出技術(shù)指標(biāo)，對(duì)降低人工成本、提高生產(chǎn)效率有顯著效果。

其次，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化即不同型號(hào)產(chǎn)品的相同功能配件盡量采用通用件，只對(duì)涉及品種差異性的配件采用不同的配件，通用件的采用可以大幅降低類(lèi)似批產(chǎn)項(xiàng)目的資源耗費(fèi)，降低材料成本。另外，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)及工藝方面，要提倡模塊化的設(shè)計(jì)思維，在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)優(yōu)先考慮優(yōu)化或者提升企業(yè)已經(jīng)再生產(chǎn)過(guò)程中成熟的設(shè)計(jì)成果，這樣做不僅能夠減少設(shè)計(jì)的差錯(cuò)率，還可以大大縮短設(shè)計(jì)的時(shí)效。

最后，做好制度建設(shè)工作和人員能力提升工作，尤其是技術(shù)及工藝，作為成本管控的首要環(huán)節(jié)，制度的補(bǔ)充及完善顯得尤為重要。要定期針對(duì)新技術(shù)、新工藝組織技術(shù)工藝人員參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)，使他們開(kāi)闊眼界，培養(yǎng)創(chuàng)新型人才。

（三）規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，完善成本核算及分析方法，加快企業(yè)信息化建設(shè)

首先，成本核算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性是成本管理的源頭，材料、人工和制造費(fèi)用是成本的重要組成部分，直接關(guān)系到成本的真實(shí)性，應(yīng)有效提升大量基礎(chǔ)管理工作。例如：在以提高工藝技術(shù)為基礎(chǔ)的條件下，逐步優(yōu)化制定標(biāo)準(zhǔn)材料消耗用量，促進(jìn)各車(chē)間提升原材料使用的經(jīng)濟(jì)性，在此基礎(chǔ)上修訂材料定額管理辦法，通過(guò)管理辦法節(jié)約用料；提高技術(shù)人員對(duì)于市場(chǎng)產(chǎn)品需求的敏感度，提高技術(shù)、工藝水平，從根本上解決產(chǎn)品技術(shù)指標(biāo)落后、缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、產(chǎn)品內(nèi)在價(jià)值偏低、市場(chǎng)可替代性強(qiáng)等因素；加強(qiáng)工時(shí)定額制定的科學(xué)性，修訂落后目前實(shí)際生產(chǎn)力的定額數(shù)據(jù)，消除各車(chē)間、各型號(hào)、各工種之間的差異，加強(qiáng)公平競(jìng)爭(zhēng)氛圍，提高工人勞動(dòng)積極性，鼓勵(lì)工人提高生產(chǎn)效率，增大產(chǎn)出等；結(jié)合成本超支和節(jié)約情況，從整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的各個(gè)層面分析原因，找到痛點(diǎn)，壓實(shí)責(zé)任。

其次，企業(yè)不僅要對(duì)研發(fā)過(guò)程預(yù)測(cè)與決策進(jìn)行管理，還要對(duì)生產(chǎn)制造、采購(gòu)、銷(xiāo)售、物流、售后等全過(guò)程進(jìn)行管控，因?yàn)橹挥小八愕脺?zhǔn)”才能“管得住”。所以，企業(yè)必須結(jié)合自身實(shí)際情況，采用先進(jìn)的成本核算方法，圍繞各類(lèi)實(shí)際業(yè)務(wù)建立多維的核算體系，算準(zhǔn)、算細(xì)企業(yè)的各項(xiàng)成本。

最后，加快提高制造企業(yè)信息化管理水平也是一項(xiàng)刻不容緩的工作，因?yàn)樵诂F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式下，信息化程度的高低也是制約企業(yè)戰(zhàn)略成本管理實(shí)施的重要環(huán)節(jié)。所以，制造企業(yè)必須逐步建立不僅涉及生產(chǎn)領(lǐng)域，而且延伸到企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)模塊的信息化數(shù)據(jù)平臺(tái)，通過(guò)平臺(tái)全面梳理成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、甄別，做到多維度、全方位地進(jìn)行分析和考核，為企業(yè)管理者的成本決策提供有效的依據(jù)。

（四）完善成本管理的績(jī)效考核及加快人才隊(duì)伍建設(shè)

成本控制是否有效，必須通過(guò)成本考核予以確認(rèn)。所謂成本管理的績(jī)效考核，就是全面總結(jié)成本計(jì)劃執(zhí)行情況，通過(guò)執(zhí)行揭示影響成本變動(dòng)的原因及程度，通過(guò)分析來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)成本管理工作成效，并根據(jù)結(jié)果予以獎(jiǎng)罰。當(dāng)然，獎(jiǎng)罰不是目的，最終目的是根據(jù)原因分析來(lái)揭示現(xiàn)象本質(zhì)，改進(jìn)成本管理方法，不斷優(yōu)化成本構(gòu)成，有效降低企業(yè)成本。同時(shí)，為了更好地促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，還需要不斷完善和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理制度及流程，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極主動(dòng)性、創(chuàng)造性，對(duì)為企業(yè)“降本增效”提出建設(shè)性意見(jiàn)，有助于發(fā)揮和體現(xiàn)員工的職業(yè)貢獻(xiàn)價(jià)值。此外，在人才隊(duì)伍建設(shè)方面，還要根據(jù)企業(yè)自身的情況，及時(shí)調(diào)整人才培養(yǎng)策略，朝著成本管理現(xiàn)代化人才專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍的方向努力，只有思想、人才、方法、手段、組織5 個(gè)方面配套并加強(qiáng)相互協(xié)作、達(dá)到步調(diào)一致，戰(zhàn)略成本管理的最終實(shí)現(xiàn)才不再是“空中樓閣”，而是最終實(shí)現(xiàn)的基石[5]。

結(jié) 語(yǔ)

縱觀企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理不難發(fā)現(xiàn)，成本管理是其中最為重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。要將企業(yè)做大、做強(qiáng)，就必須重視企業(yè)成本控制及管理的各個(gè)方面。作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體的制造業(yè)企業(yè)，必須有戰(zhàn)略成本管理理念，從整體、部分甚至是每一道工序來(lái)考慮企業(yè)的成本構(gòu)成及優(yōu)勢(shì)，在總結(jié)自身的成本管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上自主更新成本控制及管理制度，時(shí)刻做到堅(jiān)持以企業(yè)發(fā)展為原則，以“因地制宜”為導(dǎo)向，有效降低企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)成本，擴(kuò)大企業(yè)利潤(rùn)空間，提高企業(yè)創(chuàng)新能力，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，為制造企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展提供動(dòng)力。