制造企業(yè)成本管理存在的問題與對策

王鳳英

（福建省祥鑫五金科技有限公司，福州 350112）

引 言

制造企業(yè)需要有不斷的投入來維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，在這個過程中也需要支付各項的稅費，如何規(guī)劃企業(yè)的成本管理是企業(yè)的重中之重，也是企業(yè)目前的難點工作。

首先，有效的成本管理有利于實現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。生存和發(fā)展是制造企業(yè)的終極目標，而有效的成本控制有利于企業(yè)獲取利潤。從企業(yè)的總體戰(zhàn)略確定具體的戰(zhàn)略目標，層層分解，最終到具體的成本管理目標，據(jù)此實施、控制與評價，可以說成本管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標的組成部分。

其次，對產(chǎn)品成本管理與控制有利于提高企業(yè)產(chǎn)品在市場中的競爭力。目前，消費者的選擇主要還是取決于價格，一樣的產(chǎn)品，價格越低越容易被消費者接受，其價格的競爭優(yōu)勢較強，而這種價格優(yōu)勢又取決于產(chǎn)品的成本。一般來說，產(chǎn)品的單位成本越低，其洽談的空間就越大，在市場中的競爭能力就越強。

最后，成本管理有助于提升企業(yè)的核心競爭力。通過不斷學(xué)習(xí)和培養(yǎng)精細化成本管理人才，在產(chǎn)品、制度和管理不斷地創(chuàng)新的過程中，也有利于提升企業(yè)的核心競爭力，也有助于企業(yè)時刻處于高效運轉(zhuǎn)中，提升企業(yè)的內(nèi)在企業(yè)文化。

一、制造企業(yè)成本管理的關(guān)鍵點

（一）成本管理的觀念

樹立新型的成本管理觀念，了解新的成本管理方法，如戰(zhàn)略分析、價值鏈分析、成本動因分析、作業(yè)基礎(chǔ)管理、成品生命周期成本法、目標成本計算等背后的新型成本管理觀念，有利于提高企業(yè)成本管理水平，對企業(yè)成本管理具有重要的意義。成本管理不僅只在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，在企業(yè)經(jīng)營的其他各個環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品研發(fā)過程、銷售采購過程等環(huán)節(jié)都有成本投入，有成本的地方就需要預(yù)測、核算、監(jiān)控。同時，成本管理也不僅是成本管理人員的工作，銷售部門的銷售費用需要業(yè)務(wù)員去把控，財務(wù)部門的融資需要財務(wù)人員把控，采購部門的采購業(yè)務(wù)需要采購人員把控，只有正確地認識成本管理觀念，才能更好地推動成本管理工作，更有利于成本核算、管理與控制，最終達到降本的目的，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟利益的最大化。

（二）成本核算方法

成本核算是指將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的所有成本費用按照成本費用的性質(zhì)和特點分門別類、匯總核算，計算出各期生產(chǎn)經(jīng)營的費用和成本，按照一定的成本核算方法及時、準確地核算出每種產(chǎn)品的成本費用，提供真實的成本數(shù)據(jù)，在一定程度上又反過來為企業(yè)的目前或者未來的生產(chǎn)經(jīng)營決策提供參考依據(jù)，是成本管理績效考核的數(shù)據(jù)來源，綜合反映了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理水平。產(chǎn)品成本的核算項目包括生產(chǎn)過程中的料、工、費，而成本核算方法在很大程度上決定了成本管理控制的效果。好的成本核算方法能使得產(chǎn)品成本合理、準確、及時，而準確的成本又能為經(jīng)營決策者提供有力的數(shù)據(jù)支持，有利于企業(yè)資源的整合與利用，從而推進有效的成本管理與控制。

（三）成本分析及監(jiān)控體系

市場信息瞬息萬變，在信息化時代，成本核算方法一成不變是難以滿足企業(yè)各個層面的需求的，需要在實際經(jīng)營過程中不斷改進與創(chuàng)新。要想確保成本的與時俱進與準確反應(yīng)，需要運用不同的成本分析方法和相關(guān)的數(shù)據(jù)資料深入分析，找出成本變動因素，分析及研究其原因，提出解決辦法，依次循環(huán)，從而降低企業(yè)成本。成本分析是成本管理不可或缺的一部分，通過各個方面，如從產(chǎn)量、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等方面分析生產(chǎn)運行總體情況，從可比產(chǎn)品成本降低額與降低率完成情況的分析，從原輔材料、燃料與動能消耗定額執(zhí)行情況對成本的影響分析，從產(chǎn)品產(chǎn)量及品種結(jié)構(gòu)變動對產(chǎn)品成本的影響分析，從分析企業(yè)能準確分析與評價成本管理與控制的執(zhí)行情況等來掌握成本的變動因素，為企業(yè)編制年度、月度計劃及企業(yè)經(jīng)營決策提供有力的數(shù)據(jù)支撐。此外，對應(yīng)的績效考核也是必不可少的一項。合理的激勵機制不僅能夠體現(xiàn)公平性和競爭性，也能使企業(yè)員工認識到人人都能為企業(yè)成本管理做貢獻，帶動企業(yè)員工的積極性。建立合理有效的成本管理評價體系，不僅調(diào)動了全員參與成本管理的主動性，也體現(xiàn)了成本管理的價值，并最終提升了企業(yè)價值[1-2]。

二、制造企業(yè)成本管理存在的問題

（一）缺乏成本管理的理念

目前，大多數(shù)制造企業(yè)仍然停留在傳統(tǒng)的成本管理觀念中，認為成本管理僅是在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，只要在生產(chǎn)環(huán)節(jié)控制好，就相當于把控了整個企業(yè)的成本，甚至一味地加大生產(chǎn)，達到降本的效果，最終導(dǎo)致產(chǎn)銷脫節(jié)，庫存賣不出去，導(dǎo)致庫存壓力，反而增加了資金成本?；蛘哒J為生產(chǎn)成本只是財務(wù)部門或者生產(chǎn)管理人員的工作，其他人員對此完全不關(guān)注，提供的成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錯亂，或者缺失，又或者財務(wù)要相關(guān)數(shù)據(jù)就應(yīng)付財務(wù)，沒有合理依據(jù)，也不會在后期生產(chǎn)經(jīng)營過程中去驗證數(shù)據(jù)準確與否等，參與度極低，完全靠財務(wù)部或者生產(chǎn)人員核算的成本數(shù)據(jù)也大打折扣，達不到成本管理控制的要求。

（二）成本核算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準確，成本核算方法落后

制造企業(yè)的成本核算工作量大，成本核算離不開基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的支撐。目前，大多制造企業(yè)成本核算不盡完善，甚至成本核算數(shù)據(jù)不全面。例如：某企業(yè)每到核算成本時，工程的BOM 表數(shù)據(jù)不準，沒有數(shù)據(jù)支撐來源，導(dǎo)致計劃物料把控不到位，實際耗用與金蝶單據(jù)有差異；沒有經(jīng)過手續(xù)，直接倉庫領(lǐng)用生產(chǎn)，邊角料直接退還倉庫，甚至留在線上，完全沒有走任何單據(jù)，實際盤點時常發(fā)生盤虧或者盤盈；管理人員不重視，關(guān)注點在生產(chǎn)上，歸集成本的時候就很難歸集，就算歸集，成本的參考作用也很低。另外成本核算方法的選擇也很重要，目前大多制造企業(yè)沒有根據(jù)實際情況選擇合適的成本核算方法，制造成本或者統(tǒng)一按標準工時，甚至直接按入庫量均攤，沒有按成本動因合理分攤，容易造成工藝復(fù)雜的產(chǎn)品少攤成本，而工藝簡單的多攤成本，給信息使用者造成誤導(dǎo)或者錯誤決策。

再如，某企業(yè)未將費用在產(chǎn)成品與在產(chǎn)品之間分攤，這樣會造成產(chǎn)成品多記費用，在產(chǎn)品少記費用等。這樣的成本數(shù)據(jù)很難為成本決策提供有用的數(shù)據(jù)支撐，甚至?xí)斐慑e誤的決策，如是否接單，是否繼續(xù)生產(chǎn)剩余訂單，或者是否委外改成自制等。

（三）成本分析粗糙，考核體系不健全

大多數(shù)制造企業(yè)對成本的分析方法相對單一，針對財務(wù)層面的分析手段較為落后，僅停留在數(shù)據(jù)層面找出差異，并對差異做簡單的描述與分析，沒有具體到業(yè)務(wù)層面進行融合，整個分析報告對企業(yè)管理層很難起到?jīng)Q策性作用。部分企業(yè)甚至財務(wù)數(shù)據(jù)混亂，前后期間財務(wù)歸集口徑不一致，導(dǎo)致前后期間財務(wù)指標沒有可比性，根本無法提取可比的財務(wù)數(shù)據(jù)，使分析流于表面形式。另外，很多企業(yè)也沒有重視成本管理的考核與監(jiān)控，沒有文件支持，很難做到對每個成本責(zé)任中心的管控，沒有相應(yīng)的績效激勵機制，公司將拿出多少分成或者獎勵給員工，重口頭，輕實踐。開始時員工積極響應(yīng)，達到業(yè)績目標后卻得不到相應(yīng)的績效，久而久之，員工便不再積極響應(yīng)，這樣極不利于全體員工融入企業(yè)這個大家庭中，也不利于企業(yè)達到降本的目的和對成本的管控[3]。

三、加強制造企業(yè)成本管理的對策

（一）加強成本管理，重視成本管理理念

要從管理層開始，定期組織培訓(xùn)，全員參與，積極宣導(dǎo)成本管理的重要性，從思想上灌輸成本管理不再是局限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而是涉及其他各個職能部門，讓各個部門全員都積極參與到成本管理中來。提倡降低成本人人有責(zé)，企業(yè)可以積極動員不同部門全員參與降低成本的措施，每個員工從自己或者企業(yè)出發(fā)，提出2 ～3 天建議措施，部門先篩查，然后層層研究探討方案的可行性，最后實施，并定期追蹤執(zhí)行情況，最終落實方案。這樣不僅提高了全員參與企業(yè)成本管理與控制的積極性，也大大推動了企業(yè)全面成本管理順利進行。再如，某有限公司在成本管理中發(fā)現(xiàn)原材料占整個生產(chǎn)成本的一半，甚至一半多，占比較大，因此在保證原材料的正常供給與質(zhì)量的保障下如何降低原材料的價格是該企業(yè)目前的首要任務(wù)。采購在這一環(huán)節(jié)中扮演著舉足輕重的角色?？梢酝ㄟ^貨比三家，比價、比質(zhì)等避免集中采購，局限于一兩家采購，提高市場競爭力。也可以通過付款方式及結(jié)算方式與供應(yīng)商洽談，如可以適當?shù)亟档蛢r格接受銀行轉(zhuǎn)賬或者縮短一定付款期限以降低材料成本，或者可以適當提高價格，對方可以接受銀承匯票或者延遲一定付款期限等緩解資金壓力等。

（二）規(guī)范成本核算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，改進成本核算方法

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準確與否在很大程度上決定了成本核算的準確性。企業(yè)應(yīng)該明確內(nèi)部操作流程，從接到訂單到計劃、采購、領(lǐng)料、生產(chǎn)、入庫、出庫等每個環(huán)節(jié)必須有有具體的操作審批流程，確?；A(chǔ)數(shù)據(jù)不遺漏。

例如，某有限公司規(guī)定，制造中心按照財務(wù)部的工作要求，對生產(chǎn)過程中的投入明細、產(chǎn)出明細（成品+廢料）、能耗、工時、燒損、工藝工序核銷情況等進行統(tǒng)計、歸納、整理和分析，并做好生產(chǎn)車間的月末盤點工作，每月2 號前提供上個月金屬平衡表及盤點表到財務(wù)部。制造中心負責(zé)統(tǒng)計并留檔各車間當月生產(chǎn)日報表，生產(chǎn)日報表應(yīng)體現(xiàn)各機臺投入、產(chǎn)出、能耗、工時、燒損、工藝工序核銷情況及原材、產(chǎn)品車間在線結(jié)存量，以便財務(wù)部對產(chǎn)品物料消耗定額及計件工資的復(fù)核等。制造企業(yè)在選擇計算產(chǎn)品成本時，要根據(jù)自身的生產(chǎn)模式及特點，以及生產(chǎn)步驟有效地運用各種成本計算方法，對企業(yè)來說達到最優(yōu)的成本核算及最有效的成本控制。某有限公司通過標準成本法核算每月產(chǎn)品成本，借助成本對象組分配各類產(chǎn)品成本，首先由工程部出具BOM 表，根據(jù)理論數(shù)據(jù)或者是實物推算出產(chǎn)品耗用定額，根據(jù)采購的平均單價算出產(chǎn)品定額，根據(jù)定額每月核算成本，在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)實際生產(chǎn)跟BOM 表出入較大的與技術(shù)部核實后，更改BOM 表，在實操中不斷修正，使成本核算準確化。企業(yè)成本核算會計也不能僅坐在辦公室核算成本，要經(jīng)常下車間了解企業(yè)的生產(chǎn)流程和產(chǎn)品各個工藝及關(guān)鍵作業(yè)，把控實時生產(chǎn)情況，月末編制成本計算單時將業(yè)務(wù)與財務(wù)結(jié)合，及時分析出成本的波動情況及原因，由生產(chǎn)計劃提出對應(yīng)的整改措施，也有利于成本的管理與控制。

另外，企業(yè)要加強對制品的管理，通過在制的完工程度分配相應(yīng)的間接費用，避免在制期初期末波動較大導(dǎo)致不核算在制品成本的企業(yè)將過多在制的間接費用直接分攤至當期產(chǎn)成品中。有條件的企業(yè)可以引入ERP 管理系統(tǒng)，借助強大的ERP 系統(tǒng)從產(chǎn)品的研發(fā)到出售等一系列日常管理環(huán)節(jié)進行成本細化管理，建立各環(huán)節(jié)之間的信息共享與交流，能夠讓管理者實時監(jiān)控到成本走向，有利于成本管理與控制。

（三）提高分析水平，完善考核制度

企業(yè)分析水平高有利于推動企業(yè)進行有效的成本管理。制造企業(yè)在分析時應(yīng)實事求是、力求全面，注重數(shù)據(jù)之間的內(nèi)在聯(lián)系和邏輯關(guān)系，有利和不利因素、主觀與客觀因素全部都要考慮進來，定量分析和定性分析相結(jié)合，注重財務(wù)和業(yè)務(wù)二者的融合。在確定比較基礎(chǔ)時，應(yīng)選擇計劃預(yù)測數(shù)據(jù)、歷史數(shù)據(jù)、同業(yè)數(shù)據(jù)等，明確和誰比、比什么。比如，材料偏差較大，需要分解形成差異的原因，在排除正常差異的情況下更加深入地了解相關(guān)訂單業(yè)務(wù)的背景，挖掘更多導(dǎo)致差異的真實原因，尋求對策，為后續(xù)的經(jīng)營活動提供強有力的數(shù)據(jù)支持。材料成本監(jiān)控能夠及時準確反映成本變動趨勢，揭示企業(yè)的成本優(yōu)勢和弱勢，企業(yè)管理層能及時了解當前企業(yè)成本現(xiàn)狀，為企業(yè)的降本增效和市場開拓提供了強有力的數(shù)據(jù)支持。

企業(yè)制定成本管理評價體系應(yīng)注重財務(wù)指標和非財務(wù)指標相結(jié)合，財務(wù)指標應(yīng)是可量化和可操作的，并在評價體系中融入非財務(wù)指標，兩項指標都需要經(jīng)過公司管理層和部門相關(guān)負責(zé)人的評估，指標應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相適應(yīng)，并落實到相關(guān)責(zé)任部門和崗位，同時財務(wù)指標和非財務(wù)指標也需要第三方的審核和監(jiān)督，確保指標考核準確可行。在評價體系中設(shè)置可行的激勵機制：對于有效的成本降低方案和優(yōu)秀的成本降低貢獻，給予相應(yīng)的獎勵；對于成本控制不力而出現(xiàn)失誤或失職，但尚未造成經(jīng)濟損失的，對直接責(zé)任人予以通報和批評；造成經(jīng)濟損失的，視影響程度和損失的大小給予相應(yīng)的績效考核甚至適當?shù)男姓幜P[4-5]。

結(jié) 語

制造企業(yè)想要在這日新月異的市場經(jīng)濟機制下更好地生存與發(fā)展，成本管理是重中之重。成本管理不僅要在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，更要拓寬到產(chǎn)品研發(fā)、采購、銷售等各個層面，也要在實際成本核算過程中不斷地改進成本核算方法，使產(chǎn)品成本更加準確。此外，還需要通過分析差異，還原到業(yè)務(wù)層面找出差異源頭。最后，通過績效考核，帶動全員參與成本核算過程，激勵并約束員工，從而更好地達到成本控制的效果。