陳克 三一筑工科技股份有限公司 邱敏 三一集團(tuán)有限公司

引言

績效是成績和效益的綜合，指的是在一定期間內(nèi)，個(gè)人或組織為達(dá)成某種目標(biāo)，采取各種行為最終達(dá)成的結(jié)果及其影響。績效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)，共同參與績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的循環(huán)過程?？冃Ч芾韽V泛應(yīng)用于企業(yè)經(jīng)營管理過程中，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、快速發(fā)展的重要管理手段，也越來越受到集團(tuán)型企業(yè)的重視。

一、集團(tuán)型企業(yè)績效管理現(xiàn)狀

績效管理向上能夠承接企業(yè)戰(zhàn)略，向下可以激活組織活力，是企業(yè)提升管理水平常見的突破口和發(fā)力點(diǎn)（李業(yè)偉，2023），構(gòu)建科學(xué)、合理的績效管理體系并有序?qū)嵤┦悄鄄⒓?lì)全體員工，有效保證集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略落地，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要抓手（劉濤，2023）。

雖然績效管理應(yīng)用廣泛，但在使用過程中也存在諸多問題，機(jī)械制造行業(yè)企業(yè)績效管理現(xiàn)狀存在戰(zhàn)略意義不明確、員工參與度不高及績效結(jié)果反饋不到位的情況（杜磊，2020）。集團(tuán)企業(yè)績效存在覆蓋面不全、評(píng)價(jià)指標(biāo)單一、子公司業(yè)績指標(biāo)與集團(tuán)戰(zhàn)略不一致、績效考評(píng)工作素質(zhì)不一等問題（李茜，2023）?？傮w來看，集團(tuán)型企業(yè)績效管理主要存在以下三個(gè)方面問題。

（一）指標(biāo)體系不夠科學(xué)

目前，組織和個(gè)人對其定位和發(fā)展目標(biāo)與集團(tuán)期望存在差異，但不同行業(yè)及不同階段的公司績效指標(biāo)體系卻高度一致，評(píng)價(jià)指標(biāo)主次不明、表里不一等，主要表現(xiàn)為指標(biāo)很全面，但大部分跟考評(píng)對象實(shí)際工作無關(guān)或關(guān)系很弱，導(dǎo)致出現(xiàn)指標(biāo)無人承接或多人承接搭便車等現(xiàn)象。

（二）目標(biāo)制定缺乏評(píng)估

目前，廣泛存在目標(biāo)設(shè)定不合理、不公允現(xiàn)象，主要表現(xiàn)為大部分指標(biāo)都是組織或個(gè)人根據(jù)預(yù)算或經(jīng)驗(yàn)確定，評(píng)估過程審查不嚴(yán)格，且沒有調(diào)整機(jī)制，嚴(yán)重脫離實(shí)際情況，導(dǎo)致出現(xiàn)完成率高低不一、旱澇不均等現(xiàn)象。

（三）實(shí)施效果不盡如人意

目前，大多數(shù)集團(tuán)型企業(yè)在日常管理過程中重通報(bào)、重應(yīng)用，反而輕輔導(dǎo)、輕反饋，主要表現(xiàn)為指標(biāo)多頭管理但只考核不賦能，出現(xiàn)問題敷衍應(yīng)付，無助于改善業(yè)績，無助于績效管理機(jī)制的持續(xù)優(yōu)化，導(dǎo)致出現(xiàn)問題年年出、年年都一樣、持續(xù)無法解決等現(xiàn)象。

二、集團(tuán)型企業(yè)績效管理改善建議

針對上述集團(tuán)型企業(yè)績效管理過程中存在的問題，從明確組織和個(gè)人定位等四個(gè)方面，提出改善建議。

（一）明確組織和個(gè)人定位

企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)一般有股東財(cái)富最大化、企業(yè)價(jià)值最大化等，其發(fā)展壯大離不開內(nèi)外部環(huán)境的影響，特別是內(nèi)部條件（組織、個(gè)人等）對外部環(huán)境的改造和利用。在加快轉(zhuǎn)型升級(jí)的過程中，人作為參與其中的主體，績效管理可以最大化發(fā)揮員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，把員工和企業(yè)的命運(yùn)緊緊聯(lián)系在一起，是重點(diǎn)中的重點(diǎn)（沈龍，2021）。

員工是組織發(fā)展的最小單元，讓員工理解在組織中的定位，熟悉組織的期望和要求，可以更好地把自己的目標(biāo)與組織統(tǒng)一起來，利用組織提供的資源和條件，在組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中貢獻(xiàn)自己的力量。因此，只有明確了組織和個(gè)人定位，才能更好地把發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃分解到組織和個(gè)人，才能讓個(gè)人產(chǎn)生認(rèn)同感并持續(xù)追隨組織的方向，不斷發(fā)揮主動(dòng)性和積極性，持續(xù)為企業(yè)發(fā)展提供動(dòng)力。

（二）設(shè)計(jì)合理的指標(biāo)體系

企業(yè)在發(fā)展過程中，要根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略的階段性目標(biāo)設(shè)置考核內(nèi)容和考核指標(biāo)（吳林，2023）。衡量指標(biāo)體系是否合理、科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，是在綜合考慮集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施路徑的基礎(chǔ)上，是不是根據(jù)每個(gè)組織和個(gè)人的發(fā)展階段和戰(zhàn)略承接情況量身打造的。

選擇指標(biāo)要遵循SMART 原則（具體、可衡量、可達(dá)成、相關(guān)性、時(shí)間），選擇跟集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)有著天然因果聯(lián)系的、可測量的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，通過分類整理形成指標(biāo)庫，按照企業(yè)、崗位類型以及流程等進(jìn)行匹配，最終建成每一個(gè)組織和個(gè)人的指標(biāo)評(píng)價(jià)模型，對這些模型和指標(biāo)體系進(jìn)行迭代、反饋，并借助外部專家、中介力量進(jìn)行優(yōu)化和改良，就可以得到科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)體系和模型。

（三）合理評(píng)估和確定目標(biāo)

目標(biāo)是對既定工作在一定階段完成情況的預(yù)估，公正合理的目標(biāo)是提升員工績效滿意度、達(dá)成績效管理目的的前提，考核數(shù)據(jù)來源要經(jīng)得起考證，目標(biāo)要客觀、可測量，要與組織和個(gè)人以及其他相關(guān)方充分討論。

在每一個(gè)評(píng)估周期內(nèi)，通過對外部環(huán)境和內(nèi)部資源能力的合理判斷，可以初步確定集團(tuán)整體目標(biāo)值，借助歷史經(jīng)驗(yàn)、專家評(píng)審、同行對比等方式以及壓力測試對結(jié)果進(jìn)行修正，就能得到最終的目標(biāo)。目標(biāo)確定后，需要將目標(biāo)分解至每一個(gè)組織和個(gè)人。此外，還需要設(shè)定目標(biāo)調(diào)整的情形和幅度，在預(yù)估的資源條件或內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

（四）組織保障和過程監(jiān)控

為了確?？冃Ч芾砟繕?biāo)的達(dá)成，需要有專門的組織和制度及程序保證，由獨(dú)立的績效管理部門負(fù)責(zé)實(shí)施，為績效管理提供組織和機(jī)制保障，同時(shí)也要建立另外的機(jī)制對績效管理的全過程進(jìn)行監(jiān)控和復(fù)盤，以確保績效管理的機(jī)制運(yùn)行正常。

績效的過程監(jiān)控主要包括績效輔導(dǎo)、績效應(yīng)用和績效反饋等，績效溝通輔導(dǎo)和績效反饋有助于第一時(shí)間了解、識(shí)別績效實(shí)現(xiàn)過程中的障礙和問題，更快地消除負(fù)面因素，進(jìn)而更加科學(xué)地完善改進(jìn)考評(píng)體系。績效應(yīng)用是績效管理的結(jié)果，也是下一次績效管理的開始，應(yīng)用得當(dāng)可以使得獎(jiǎng)罰均能產(chǎn)生正向的激勵(lì)作用，為未來更好地達(dá)成業(yè)績目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。

三、集團(tuán)型企業(yè)績效管理指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

（一）設(shè)計(jì)思路

集團(tuán)型企業(yè)績效考核體系的客觀、公開、公平、公正及準(zhǔn)確，是績效管理工作中非常重要的部分，為了達(dá)成績效管理對戰(zhàn)略落地的正向促進(jìn)作用，要注意以下三個(gè)方面問題。

1.戰(zhàn)略解碼

戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展核心指導(dǎo)思想，一旦選定就要在企業(yè)上下進(jìn)行宣貫和分解，由相應(yīng)的組織和個(gè)人予以承接和執(zhí)行，并就執(zhí)行過程中遇見的新情況進(jìn)行反饋和糾正，不斷地統(tǒng)一思想和步調(diào)，戰(zhàn)略解碼、分解等工作必須由專門的組織和人員持續(xù)、及時(shí)地跟蹤和落實(shí)，保持戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的持續(xù)有效傳遞。

2.自成體系

績效評(píng)價(jià)方法有關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）、平衡計(jì)分卡（BSC）、杜邦分析法、沃爾評(píng)分法等，每種方法的側(cè)重點(diǎn)不同，各有優(yōu)劣。一般來說，企業(yè)績效的評(píng)價(jià)分為財(cái)務(wù)業(yè)績評(píng)價(jià)和非財(cái)務(wù)業(yè)績評(píng)價(jià)兩類，需要結(jié)合組織、個(gè)人發(fā)展所處的階段和承接的任務(wù)情況進(jìn)行制定。

3.持續(xù)優(yōu)化

再好的戰(zhàn)略和評(píng)價(jià)方法也需要隨著時(shí)代、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化持續(xù)更新，保持對績效管理體系的持續(xù)優(yōu)化和迭代，有助于向組織和成員釋放與時(shí)俱進(jìn)的信號(hào)，增強(qiáng)大家的戰(zhàn)略凝聚力和文化認(rèn)同感，獲得持續(xù)不斷的發(fā)展動(dòng)力。

（二）指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

1.按股權(quán)類型分類

（1）全資和控股公司

全資和控股公司作為承接集團(tuán)戰(zhàn)略任務(wù)的主力，要確保整個(gè)集團(tuán)持續(xù)良好運(yùn)轉(zhuǎn)，因此盈利能力、運(yùn)營效率、現(xiàn)金流、風(fēng)險(xiǎn)控制、研發(fā)投入等是考核重點(diǎn)，建議選擇利潤總額、凈資產(chǎn)回報(bào)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、經(jīng)營現(xiàn)金流、逾期率、資產(chǎn)負(fù)債率、付現(xiàn)費(fèi)率、人均銷售額等作為財(cái)務(wù)指標(biāo)，選擇專利數(shù)量及其增長率、研發(fā)費(fèi)用及其增長率、重大項(xiàng)目進(jìn)展等作為非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

（2）參股或合資公司

參股或合資公司一般是為了共同的目的而設(shè)立，可以就初始目的達(dá)成情況選擇相關(guān)考核指標(biāo)，并參考全資和控股公司的考核指標(biāo)有針對性的篩選設(shè)定。

2.按行業(yè)類型分類

（1）功能型企業(yè)

功能型企業(yè)以保證合理回報(bào)和實(shí)現(xiàn)資本保值增值為目標(biāo)，在考核經(jīng)濟(jì)效益最大化的同時(shí)，重點(diǎn)關(guān)注管理效能、服務(wù)質(zhì)量、安全保障水平、重大戰(zhàn)略任務(wù)完成情況等，建議選擇利潤總額及其增長率、經(jīng)營現(xiàn)金流及其增長率、市占率及增長率、凈資產(chǎn)回報(bào)率、凈資產(chǎn)增長率、費(fèi)用下降水平等作為財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)，選擇工作落實(shí)情況、資產(chǎn)管理維護(hù)狀態(tài)、服務(wù)滿意度、研發(fā)費(fèi)用率及增長率作為非財(cái)務(wù)類指標(biāo)。

（2）競爭性企業(yè)

競爭性企業(yè)以經(jīng)濟(jì)效益最大化為目標(biāo)，側(cè)重于考核經(jīng)濟(jì)效益、資本回報(bào)水平和市場競爭能力，建議選擇利潤總額及其增長率、經(jīng)營現(xiàn)金流及其增長率、市占率及增長率、凈資產(chǎn)回報(bào)率等作為財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)，選擇專利數(shù)量及增長率、研發(fā)費(fèi)用率及增長率作為非財(cái)務(wù)類指標(biāo)。

（3）投資類企業(yè)

投資類企業(yè)在強(qiáng)化現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系構(gòu)建、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整等方面有重要作用，考核指標(biāo)可以將降本率、壞賬率、投資回報(bào)率等作為財(cái)務(wù)指標(biāo)，選擇產(chǎn)業(yè)體系完整度、結(jié)構(gòu)調(diào)整評(píng)價(jià)等作為非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

3.按職能部門分類

（1）行政部門

行政部門一般提供公共服務(wù)，其評(píng)價(jià)指標(biāo)一般側(cè)重非財(cái)務(wù)指標(biāo)，比如服務(wù)滿意度、維修及時(shí)率、安全保障質(zhì)量、車輛和人行管理等方面。另外，也可以選擇降本控費(fèi)相關(guān)指標(biāo)作為財(cái)務(wù)指標(biāo)。

（2）運(yùn)營部門

運(yùn)營部門一般負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略的解碼、分解，包括戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)情況的跟蹤、資源的配置和評(píng)估，最終確保戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，其除了本部門承擔(dān)的降本控費(fèi)指標(biāo)外，要對戰(zhàn)略資源的投放和預(yù)計(jì)效果實(shí)現(xiàn)情況設(shè)定財(cái)務(wù)指標(biāo)，有必要的話可以聘請專家等外部資源開展獨(dú)立評(píng)價(jià)。

（3）人力部門

人力部門是績效管理的主力部門，負(fù)責(zé)與其他部門一起制定組織和個(gè)人的績效評(píng)價(jià)模型，其財(cái)務(wù)指標(biāo)可以選擇人均產(chǎn)值、人均銷售額等，非財(cái)務(wù)指標(biāo)可以選擇人員規(guī)模、人才結(jié)構(gòu)、人才引進(jìn)、人才儲(chǔ)備、離職率、招聘及時(shí)率、培訓(xùn)次數(shù)、專業(yè)證書取得率、績效模型完整度等。

（4）財(cái)務(wù)部門

財(cái)務(wù)部門為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展提供數(shù)據(jù)，建議選擇數(shù)據(jù)及時(shí)性、準(zhǔn)確性、合規(guī)性等作為非財(cái)務(wù)指標(biāo)，具備金融和投資功能的還可以增加授信金額、結(jié)算及時(shí)率、企業(yè)基礎(chǔ)信息更新情況、投資政策兌現(xiàn)情況、股東關(guān)系維護(hù)等作為非財(cái)務(wù)指標(biāo)，選擇部門費(fèi)用控制情況、經(jīng)營現(xiàn)金流、降本控費(fèi)情況等作為財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核。

（5）營銷部門

營銷部門一般負(fù)責(zé)營銷拓展、業(yè)務(wù)宣傳、發(fā)貨、貨款結(jié)算等工作，可以選取在外貨款及逾期率、回款率、壞賬率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、成品周轉(zhuǎn)率、差旅費(fèi)及宣傳費(fèi)等作為財(cái)務(wù)指標(biāo)，選擇對賬率、市占率、訂單規(guī)模、訂單增長率、訂單生效率等作為非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

（6）商務(wù)部門

商務(wù)部門一般負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理、原材料采購等職能，建議選擇原材料可比降本率、原材料周轉(zhuǎn)率、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率等作為財(cái)務(wù)指標(biāo)，選擇供貨及時(shí)率、原材料質(zhì)量、保供齊套率等作為非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

（7）制造部門

制造部門建議選擇制造付現(xiàn)費(fèi)率、萬元產(chǎn)值工資和萬元產(chǎn)值制造費(fèi)、設(shè)備維修費(fèi)、在制品周轉(zhuǎn)率、制造降本率等作為財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)，選擇效率提升、自動(dòng)化水平等作為非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

（8）研發(fā)部門

研發(fā)部門建議選擇研發(fā)投入、科技成果產(chǎn)出和轉(zhuǎn)化情況、研發(fā)設(shè)計(jì)降本、費(fèi)用歸集準(zhǔn)確性等作為財(cái)務(wù)指標(biāo)，將項(xiàng)目立項(xiàng)情況、重大研發(fā)任務(wù)完成情況作為非財(cái)務(wù)考核指標(biāo)。

四、集團(tuán)型企業(yè)績效管理的展望

在新時(shí)代下，集團(tuán)型企業(yè)面臨的壓力前所未有，需要堅(jiān)守底線思維，向外學(xué)習(xí)再次飛躍發(fā)展的思路，向內(nèi)挖掘業(yè)績持續(xù)增長的動(dòng)力，這都離不開績效管理，未來集團(tuán)型企業(yè)績效管理要更加重視人才發(fā)展和數(shù)字化應(yīng)用。

（一）重視人才發(fā)展

人才是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，每個(gè)集團(tuán)型企業(yè)需要比以往更要重視和聚焦人才的管理，激發(fā)人才的積極性和主動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)聚焦、對齊，上下同欲，引導(dǎo)人才將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來。企業(yè)要為這種統(tǒng)一創(chuàng)造良好機(jī)制，統(tǒng)籌好精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)，特別要平衡好短期和長期目標(biāo)，在組織和人才發(fā)展的不同階段進(jìn)行適配。

（二）重視數(shù)字化應(yīng)用

隨著集團(tuán)型企業(yè)數(shù)字化程度的提升，可以通過數(shù)字化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的分解與對齊、目標(biāo)跟蹤、持續(xù)反饋、績效評(píng)價(jià)、結(jié)果應(yīng)用全過程。數(shù)字化可以為績效管理提供自動(dòng)化的數(shù)據(jù)搜集和反饋，降低績效管理的溝通成本，精準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)組織和個(gè)人的貢獻(xiàn)，實(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)改善點(diǎn)并監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)，提升業(yè)績改善的效率和效果。

結(jié)語

績效管理是將企業(yè)戰(zhàn)略分解落地的重要工具，在企業(yè)發(fā)展的生命周期中，每個(gè)階段的任務(wù)不同、方向不同，其應(yīng)用的范圍、層次需要有所側(cè)重?？冃Ч芾頉]有固定的答案，只有遵循持續(xù)改進(jìn)的PDCA 流程，隨著企業(yè)和環(huán)境進(jìn)化適時(shí)調(diào)整績效變革路徑，并在實(shí)踐中不斷修正發(fā)展，績效管理才能變成組織發(fā)展的引擎，才能為組織和個(gè)人的騰飛插上翅膀。