文 | 吳明燦

近幾年，家居賣場都不太好過。前有國內(nèi)明星企業(yè)紅星美凱龍，近3年的市場表現(xiàn)并不理想：一方面，二級市場股價連續(xù)下跌，2022年年初到現(xiàn)在股價跌了快一半；另一方面，由于早期的買地建商場的高杠桿擴張策略，紅星美凱龍如今面臨著巨大的財務(wù)流動性風(fēng)險，流動負(fù)債逐年攀升，同樣面臨債務(wù)困境的還有居然之家。

后有國外的宜家處境也不容樂觀，2022年上半年，宜家宣布關(guān)閉了2家門店，包括在上海新開業(yè)的宜家城市店，城市店引進客流的同時沒有帶動銷售單量，甚至近期在直播間賣起了肉丸套餐。

一時間，家居賣場們似乎被困在了一個怪圈里。

總體來看，其中的原因有兩點：一是家居賣場始終跳不出買地+建商場的擴張模式，高杠桿帶來了高財務(wù)風(fēng)險；二是泛家居行業(yè)的數(shù)字化進程成效緩慢，在數(shù)字經(jīng)濟重塑幾乎所有業(yè)態(tài)的時候，家居賣場的處境并沒有得到明顯改善。

在這種背景下，現(xiàn)在的家居行業(yè)以及身后的大賣場生意，正在等待一場變革和救贖。

單走品牌化的路子已經(jīng)走不通了

總的來說，國內(nèi)有兩種家居賣場的運營模式。

第一種是像紅星美凱龍這樣的攤位賣場，在各區(qū)域都有自己的家居賣場的時候，紅星美凱龍的思路是對家居賣場進行品牌化管理。

這點和家電領(lǐng)域的蘇寧、國美很像，通過建立自身的品牌口碑，為入駐商家做質(zhì)量背書，但與蘇寧、國美不同的是，紅星美凱龍純粹扮演起了家居企業(yè)“二房東”的角色，而且比起家居賣場，紅星美凱龍更像一個房地產(chǎn)商。

具體來講，通過買地獲得商場物業(yè)經(jīng)營權(quán)后統(tǒng)一招商，紅星美凱龍從中收取租賃費和管理費，再給加入賣場的其他商家貼牌，收取咨詢費及管理費，與經(jīng)營狀況好的家居企業(yè)達成戰(zhàn)略合作共同擴大市場占有率。其中，單就租賃管理這一項的毛利率就高達70%，這也是為什么紅星美凱龍會在早期不停買買買的原因。

借著“炒地產(chǎn)收租金”，2018年，紅星美凱龍成功在A股上市。根據(jù)公開數(shù)據(jù)，截至2021年年底，紅星美凱龍總共經(jīng)營了95家自營商場、278家委管商場。

但這一策略的弊端也很明顯，在買地建商場的過程中會產(chǎn)生高昂的融資費用，雖然租賃管理收入具有很高的毛利率，企業(yè)利潤隨之上升，但流動性風(fēng)險也愈發(fā)明顯。企業(yè)的流動負(fù)債只用了5年就從2016年的135億元變成321億元，與此同時，流動資產(chǎn)已經(jīng)不足以覆蓋高昂的債務(wù)，所以紅星美凱龍不得不出售旗下地產(chǎn)來彌補財務(wù)缺口。

企業(yè)債務(wù)高企，這是曾經(jīng)的家居大賣場必須面對的生存難題。

第二種是宜家這樣的倉儲式零售賣家，通過場景展示和一站式的路線設(shè)計，帶動家居用品的銷量。但這樣的設(shè)計要面對家居行業(yè)低頻的行業(yè)特性，消費者去宜家更多的是逛而不是買，這也解釋了為什么宜家最大銷量來自餐廳的肉丸和1元一個的冰激凌。

除此之外，由于倉儲需要，宜家的選址多在遠離市區(qū)的區(qū)域，這也讓宜家錯失了市中心的大批消費群體。其實，近幾年宜家也沒少在引流這塊兒下功夫。比如在2020年，它開設(shè)了首家上海城市店，但僅僅開業(yè)1年多就宣布關(guān)店。某種程度上，宜家和紅星美凱龍都面臨著一個問題，那就是客流量不等于銷量。

宜家和紅星美凱龍雖然是兩套賣場模式，但本質(zhì)上它們都為了一個目的，就是建立家居賣場品牌，通過品牌效應(yīng)吸引更多的消費者，從而帶動銷量。但事實上，在國內(nèi)，家居賣場的品牌效應(yīng)沒那么明顯。

國內(nèi)家居市場的行業(yè)集中度很低，盡管紅星美凱龍在家裝及家具零售行業(yè)中占有最大的市場份額，市場占有率也僅達到7.4%。放眼品牌家具企業(yè)的市場份額，品牌家居企業(yè)加起來的市場占有率也只有10%左右，其余的由區(qū)域性中低端家居企業(yè)組成。

國內(nèi)家居行業(yè)市場毛細(xì)血管眾多，頭部品牌并不意味著頭部銷量，因此，做家居業(yè)的品牌化經(jīng)營被消費者冷落是理所當(dāng)然的。如今Z世代逐漸成為家裝家居市場的主流消費群體，家居業(yè)的品牌效應(yīng)更加難以推行。

對于Z世代來說，高端定制品牌不是他們的首選，有市場調(diào)研顯示48%的年輕人在選購家居家裝產(chǎn)品時會選擇大眾品牌，比起品牌，年輕人更注重產(chǎn)品的樣式和使用的便利性。消費者并不重視品牌背書，這就讓品牌化賣場的發(fā)展更加艱難了。

家居賣場努力錯方向了

其實，這些年家居賣場也沒少改變思路，意圖通過擴大銷售渠道來增加銷量。如果你對家居行業(yè)十分關(guān)注的話，你會發(fā)現(xiàn)他們?yōu)榱藥由唐烦山涣?，在互?lián)網(wǎng)帶貨上下了不少功夫：一種是像居然之家和紅星美凱龍這樣的，利用淘寶直播間的流量，以銷售更多的產(chǎn)品為目的實現(xiàn)薄利多銷；另一種是像宜家這種的，以實現(xiàn)第二增長曲線為目的，用餐飲這類周邊的高頻消費拉動營收增長。

2022年“雙11”期間，通過直播，紅星美凱龍的成交額達170億元，雖然直播平臺的出現(xiàn)，短暫地拯救了家居賣場的頹勢，但家居行業(yè)的低頻特性，決定了這不是最終藥方。

實際的情況是，消費者對家居產(chǎn)品的價格并不敏感。有市場調(diào)研聲音認(rèn)為，比起家居產(chǎn)品的價格，消費者更在意家居產(chǎn)品的做工、使用體驗和安裝服務(wù)。也就是說，直播間里的補貼和打折，并不能有效刺激消費者的購買欲望。

更進一步說，直播消費是一種瞬時沖動的消費，由于家居產(chǎn)品使用周期長，單品價格高，消費者在進行購買的時候就更理性。即便賣場們開通了線上通道，也不能從根本上解決所需要面對的營收難題。以紅星美凱龍為例，它的營收沒有得到太大改觀，而且凈利潤率也一直呈下滑態(tài)勢。

這也是家居大賣場的根本困境。

對于家居行業(yè)這種低頻消費來說，讓利打價格戰(zhàn)本來就不是長期的贏利方式。家居產(chǎn)品銷售包括五個業(yè)務(wù)流程—設(shè)計、銷售、運輸、安裝和售后保障，這本身就是個持續(xù)時間長、注重用戶體驗的過程，但近幾年家居賣場們的關(guān)注點只集中在銷售這單一的環(huán)節(jié)上。

如果只是這樣說還不能看出其中的問題，那么就繼續(xù)回到紅星美凱龍近幾年的財報數(shù)據(jù)來。財報顯示，紅星美凱龍的費用支出中，財務(wù)和銷售費用仍然占據(jù)很大的比重，其中銷售費用主要來自廣告費以及宣傳費，而研發(fā)費用在總支出中占比不足1%。紅星美凱龍似乎只記得自己是一個房地產(chǎn)商，而忽略了自己身處家居零售行業(yè)。

再細(xì)看研發(fā)費用的使用情況，根據(jù)財報說明，紅星美凱龍的研發(fā)費用主要用在了打造線上線下一體化的家居平臺，而不是用于建設(shè)物流以及后端供應(yīng)鏈。這可能要歸因于商業(yè)模式設(shè)計上的差異。

但作為家居賣場，將營銷和拓寬銷售渠道作為核心任務(wù)，卻沒有針對消費者的其他需求—售后和質(zhì)量保證做出改變。沒有足夠優(yōu)質(zhì)的后端供應(yīng)鏈支撐，只注重營銷，不注重服務(wù)質(zhì)量，也難怪昔日的家居賣場會被實惠的小企業(yè)搶了生意。

賣場們身處困境卻不自知

國內(nèi)家居賣場，不管是紅星美凱龍還是居然之家，這些年做了不少變革包括下沉市場、開通線上銷售渠道等，但歸納來看，它們集中較量的方向只有一個—增加品牌市場占有率。

一是堅持有為者有位。對建設(shè)家鄉(xiāng)充滿激情、樂于奉獻、取得優(yōu)異成績的回鄉(xiāng)能人，推薦為鄉(xiāng)鎮(zhèn)班子、村兩委成員等候選人，按程序參加選舉或進行組織任用。二是實施工資待遇上的“特殊化”。當(dāng)選為鎮(zhèn)村干部的回鄉(xiāng)能人，工資待遇參照同類人員辦理。對那些還兼職有企業(yè)職務(wù)的，則根據(jù)其在企業(yè)中的職務(wù)和貢獻領(lǐng)取相關(guān)薪酬。三是體現(xiàn)考評上的“個性化”。對擔(dān)任鎮(zhèn)村干部的回鄉(xiāng)能人，既要按照一般的考評尺度要求他們，也要個性化設(shè)計相關(guān)指標(biāo)，重點對其加強基層組織建設(shè)、引領(lǐng)農(nóng)村經(jīng)濟社會發(fā)展的工作進行專項考評。

我們還以紅星美凱龍為例，它的定位是中高端市場，意圖在低頻的消費行業(yè)中，一單能賣出更多營業(yè)額。

它曾不止一次在財報里強調(diào)公司在一、二線城市的優(yōu)質(zhì)選址，以及高端地區(qū)的選址給競爭對手塑造的行業(yè)壁壘難以逾越，希望建立中高端家居市場的一站式賣場。殊不知，在給對手塑造壁壘的同時，紅星美凱龍也將自己圈在了中高端的城墻中。

一方面，自從國內(nèi)加強房地產(chǎn)業(yè)管理之后，財務(wù)費用越發(fā)成了紅星美凱龍的負(fù)擔(dān)。近兩年來，紅星美凱龍的財務(wù)支出逐年增加，已經(jīng)不得不出售旗下的紅星地產(chǎn)股份，來彌補財務(wù)上的窟窿。

另一方面，一、二線城市核心地段的選址，意味著紅星美凱龍選擇放棄了更廣大的消費市場。

從時間上看，2020年開始，紅星美凱龍才開始著手對下沉市場進行布局，但此時的下沉市場已經(jīng)是高密度的中小企業(yè)的天下。

而且，更為嚴(yán)重的事也在此時發(fā)生。在紅星美凱龍還在糾結(jié)商場建得夠不夠多、裝修夠不夠豪華的時候，旗下品牌的質(zhì)量和售后服務(wù)的負(fù)面新聞頻出。

現(xiàn)在的家居賣場們都需要一場大變革，但所有的變革不應(yīng)該只局限在銷售技巧上，因為家居業(yè)的買賣流程遠不只賣這一個環(huán)節(jié)。與其關(guān)心商場開得夠不夠多、GMV（商品交易總額）夠不夠驚人，不如持續(xù)跟蹤消費者的體驗，想想如何塑造真正的品牌力。（本文來自微信公眾號新眸）