看高管公司如何選高管

文／陳亞男

通過全員起立、公開競(jìng)聘的方式，湖北石油高管公司形成了縱向暢通、橫向貫通的人才培養(yǎng)體系。

◇干部能上能下，合理流動(dòng)。 供圖/陳亞男

2022年,中國(guó)石化湖北石油高管公司通過全員起立、公開競(jìng)聘的方式，以“人事相宜、能崗相適”為目標(biāo)，進(jìn)一步優(yōu)化機(jī)構(gòu)、編制、崗職、人才配置，充分發(fā)揮改革發(fā)展引領(lǐng)力，激發(fā)全員干事創(chuàng)業(yè)活力，促進(jìn)了人崗匹配、人盡其才。

韓大鵬是2018年統(tǒng)招大學(xué)生。在機(jī)關(guān)工作2年后，他主動(dòng)放棄機(jī)關(guān)舒適的工作環(huán)境，再次回到挑戰(zhàn)性更大的基層煅煉。他擔(dān)任蘄春北站加油站萬噸站站長(zhǎng)，并成為高管公司第一個(gè)“萬噸站黨支部”支部書記。

已在機(jī)關(guān)工作近10年邱波，在加油站基礎(chǔ)管理工作崗位有著豐富經(jīng)驗(yàn)。他主動(dòng)向組織申請(qǐng)去蔡甸加油站當(dāng)站長(zhǎng)。他多年的加油站管理經(jīng)驗(yàn)，在加油站得到了更大的發(fā)揮。在他的帶領(lǐng)下，該站的油品和非油銷量均大幅提升。

湖北石油高管公司倡議機(jī)關(guān)員工投身油站一線建功立業(yè)。公司及片區(qū)機(jī)關(guān)共有8名青年員工，積極報(bào)名至加油站崗位經(jīng)風(fēng)雨、見世面、壯筋骨、長(zhǎng)才干。

為確保實(shí)現(xiàn)湖北石油“進(jìn)中向優(yōu)”階段目標(biāo)夯實(shí)人才基礎(chǔ)，也切實(shí)保障改革工作平穩(wěn)有序開展，其中有3名大學(xué)生根據(jù)工作需要直接擔(dān)任蘄春北站和蔡甸站一類站的站長(zhǎng)和小池加油（氣）站副站長(zhǎng)，2名大學(xué)生通過競(jìng)聘走上三類站站長(zhǎng)崗位。

通過公平、公開、公正的競(jìng)聘流程，為所有員工提供公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，基層管理人員競(jìng)聘最低競(jìng)爭(zhēng)比1∶2，最高競(jìng)爭(zhēng)比達(dá)到1∶7。同時(shí)，采用規(guī)范化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)所有競(jìng)聘人員進(jìn)行評(píng)價(jià)打分，擇優(yōu)聘用。

湖北石油高管公司成立專門深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組，在深化改革方案落地過程中嚴(yán)格履行民主程序，統(tǒng)一進(jìn)行方案宣貫和答疑，廣泛聽取員工的意見和建議，保障政策被全部員工所接受和理解并得以平穩(wěn)落地。

湖北石油高管公司管理序列基層正副職由30人減少至24人，1名襄十片區(qū)基層正職降級(jí)轉(zhuǎn)聘為非油品部主管。

高管公司成功完成了省公司下達(dá)的管理干部減編20%的艱巨任務(wù)，基層管理人員末位調(diào)整、不勝任退出比例達(dá)到7.14%，完成省公司規(guī)定的3%目標(biāo)任務(wù)，實(shí)現(xiàn)干部能上能下、合理流動(dòng)。

公司以構(gòu)建“機(jī)構(gòu)合理、職責(zé)清晰、精干高效”的新型機(jī)關(guān)為目標(biāo)，全面梳理機(jī)關(guān)各部室職能，通過理順交叉、整合重疊將原9個(gè)機(jī)關(guān)部室精減至8個(gè)，優(yōu)化調(diào)整業(yè)務(wù)職責(zé)和工作職責(zé)。同時(shí)，進(jìn)一步理順和省公司各部門上下對(duì)口關(guān)系，明確機(jī)關(guān)各部室標(biāo)準(zhǔn)名稱，在不突破部室定編數(shù)量的前提下，通過合署辦公、規(guī)范部室名稱精減整合機(jī)構(gòu)，共設(shè)立5個(gè)合署辦公的部室，3個(gè)獨(dú)立辦公的部室，合署辦公的部室均為“一套班子，多塊牌子”；將安全環(huán)保數(shù)質(zhì)量部的數(shù)質(zhì)量管理、實(shí)物資產(chǎn)管理職能，分別并入物流配送部和財(cái)務(wù)核算部；發(fā)展規(guī)劃部與安全環(huán)保部合署辦公，成功實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)的整合優(yōu)化，打造高效機(jī)關(guān)。

此次改革精減了兩級(jí)機(jī)關(guān)的人員編制，公司和片區(qū)兩級(jí)機(jī)關(guān)通過競(jìng)聘共精減編制6人。

本次改革將基層正職及以下崗位進(jìn)行全體起立、競(jìng)爭(zhēng)上崗，牢固樹立“有為才有位、無為便無位”的憂患意識(shí)，將“能者上、平者讓、庸者下、劣者汰”常態(tài)化，讓真正“想干事、能干事、干成事”的領(lǐng)導(dǎo)干部人盡其才、才盡其用、用當(dāng)其時(shí)。

通過競(jìng)聘，優(yōu)秀的站長(zhǎng)走上了片區(qū)經(jīng)理相關(guān)崗位。周小平在加油站工作20多年，任站長(zhǎng)13年，獲得過集團(tuán)公司、銷售公司等多項(xiàng)榮譽(yù)；黃琴在加油站工作18年，任站長(zhǎng)12年，獲得過中國(guó)石化青年崗位能手等榮譽(yù)。這兩名站長(zhǎng)通過競(jìng)聘，走上片區(qū)經(jīng)理助理崗位。

此次改革選聘專業(yè)技術(shù)序列主管6人，分布在綜合辦、營(yíng)銷、非油、財(cái)務(wù)和監(jiān)督等部門，充實(shí)了專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍。10名專業(yè)技術(shù)人員通過競(jìng)聘實(shí)現(xiàn)晉級(jí)，晉級(jí)10人中90后有8人，占比80%；2名機(jī)關(guān)和片區(qū)專業(yè)技術(shù)人員由一級(jí)辦降級(jí)為業(yè)務(wù)員，新晉和落聘站長(zhǎng)崗位各5名。通過改革競(jìng)聘，站長(zhǎng)敏感崗位輪崗交流率達(dá)到100%，形成了縱向暢通、橫向貫通的人才培養(yǎng)體系。

每年定期通過黨委會(huì)研究人才工作，強(qiáng)化對(duì)年輕高素質(zhì)人才的選用導(dǎo)向，優(yōu)化干部年齡結(jié)構(gòu)，注重干部在各年齡段上的分布，目前基層正職以45歲左右、基層副職以37歲左右為主體，防止在某一年齡段上出現(xiàn)“扎堆”或者“斷層”現(xiàn)象，形成了合理優(yōu)化的干部年齡梯隊(duì)。

通過全員競(jìng)聘上崗，提拔了3名80后、1名90后年輕干部，35歲及以下干部占比由6.67%提升至12.5%，干部平均年齡由42歲降低為41歲，新提拔4名干部中有3名是全日制本科學(xué)歷，干部全日制大學(xué)本科及以上學(xué)歷由18.2%提升至25%。公司逐步實(shí)現(xiàn)干部年輕化、高素質(zhì)化，形成合理優(yōu)化的干部年齡梯隊(duì)，切實(shí)強(qiáng)化年輕干部的培養(yǎng)選用，穩(wěn)步推進(jìn)干部隊(duì)伍的新老交替。

暢通管理序列和專業(yè)技術(shù)序列轉(zhuǎn)換通道，讓專業(yè)技術(shù)人員不再“千軍萬馬過獨(dú)木橋”，使專業(yè)技術(shù)序列員工發(fā)展方向明確，目標(biāo)清晰、有據(jù)可依，實(shí)現(xiàn)人盡其才、才適其崗。