海外大型建筑項目業(yè)財一體化管理模式

創(chuàng)造單位：中國港灣工程有限責(zé)任公司

主 創(chuàng) 人：白銀戰(zhàn) 李光明

創(chuàng) 造 人：李彬杰 姜波 朱明峰 胡磊

一、前言

中國港灣工程有限責(zé)任公司成立于1980年，是中國最早開展國際工程業(yè)務(wù)的企業(yè)之一。作為世界500強企業(yè)中國交建旗下的海外平臺公司，中國港灣代表中國交建深耕海外市場，在全球90多個國家設(shè)立了分支機構(gòu)，業(yè)務(wù)覆蓋100多個國家和地區(qū)，在建項目合同額超過300億美元，全球從業(yè)人員超過15000人，已成為全球領(lǐng)先的基礎(chǔ)設(shè)施綜合服務(wù)商和知名工程承包商。

近年來，中國港灣堅持產(chǎn)業(yè)引領(lǐng)，不斷鞏固并擴大在港口疏浚、公路橋梁、軌道交通、機場房建、環(huán)保電力等業(yè)務(wù)領(lǐng)域的既有優(yōu)勢，重點圍繞基礎(chǔ)設(shè)施、港口、電力、房地產(chǎn)四大產(chǎn)業(yè)加快轉(zhuǎn)型升級、高質(zhì)量發(fā)展。

自“一帶一路”倡議提出以來，中國港灣在“一帶一路”沿線的近40個國家和地區(qū)簽訂了對外承包工程合同，合同總額達378億美元，完成營業(yè)額120億美元，對外投資約64億美元。其中，先后建設(shè)了斯里蘭卡漢班托塔港、卡塔爾多哈新港、科特迪瓦阿比讓港、馬來西亞東海岸鐵路、斯里蘭卡漢班托塔國際機場和牙買加南北高速等一大批國際知名大型工程。

二、實施背景

2017年5月，馬來西亞東海岸鐵路項目（簡稱“馬東鐵項目”）正式啟動。馬東鐵項目合同工期至2027年12月31日，合同額120億美元。該項目是中馬兩國主要領(lǐng)導(dǎo)人共同推動實施的“一帶一路”旗艦項目，也是截至目前中國建筑企業(yè)在海外承建的規(guī)模最大單體項目。

作為項目承建單位，中交集團積極踐行國家倡議，認真履行央企政治責(zé)任，將馬東鐵項目作為集團的一號項目，全力推進。

根據(jù)中交集團部署，馬東鐵項目采用以中國港灣作為項目實施主體，集團內(nèi)跨法人單位共同參與實施的施工管理模式，屬于融合集團海外業(yè)務(wù)特點和管理需求的特大型海外項目。因此，集團指揮部及中國港灣均要求，要在馬東鐵項目建設(shè)中，力爭打造海外區(qū)域及大型項目財務(wù)共享及業(yè)財一體建設(shè)的樣板工程。

國內(nèi)財務(wù)共享及業(yè)財一體建設(shè)實踐證明：財務(wù)共享及業(yè)財一體建設(shè)是全面提升會計核算及時性、準(zhǔn)確性及精細度，提高財務(wù)分析能力，推進管理會計實踐應(yīng)用的重要手段。然而，與國內(nèi)業(yè)務(wù)相比，海外業(yè)務(wù)在應(yīng)用場景、信息安全、財務(wù)合規(guī)、稅務(wù)風(fēng)險防范及國內(nèi)賬和當(dāng)?shù)刭~管理等方面有著特別的要求，如果簡單地把國內(nèi)財務(wù)共享及業(yè)財一體建設(shè)管理模式照搬到海外，很可能會給海外業(yè)務(wù)管理帶來風(fēng)險。因此，中國港灣根據(jù)馬東鐵項目特點，創(chuàng)新實施了海外財務(wù)共享及業(yè)財一體化管理模式。

三、目標(biāo)定位

（一）三大建設(shè)目標(biāo)

財務(wù)共享及業(yè)財一體建設(shè)是一項綜合性的管理信息系統(tǒng)建設(shè)工作。中國港灣根據(jù)海外業(yè)務(wù)的特點，結(jié)合馬東鐵項目實際情況，確定了財務(wù)共享及業(yè)財一體建設(shè)三大目標(biāo)。（圖1）

圖1 馬東鐵項目財務(wù)共享及業(yè)財一體建設(shè)三大目標(biāo)

1.財務(wù)共享建設(shè)目標(biāo)：在保證信息安全的前提下，實現(xiàn)全業(yè)務(wù)網(wǎng)上報賬，達到員工報賬標(biāo)準(zhǔn)化的管理目標(biāo)；實現(xiàn)中國會計準(zhǔn)則和馬來西亞會計準(zhǔn)則、會計核算同步共享，達到會計核算規(guī)范化管理目標(biāo)。

2.業(yè)財一體建設(shè)目標(biāo)：將項目QS編碼與財務(wù)會計科目融合，編制項目成本編碼，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)有機關(guān)聯(lián)；將業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)對接，實現(xiàn)業(yè)財系統(tǒng)數(shù)據(jù)自動推送及反向聯(lián)查，有效打通“業(yè)財墻”“部門墻”“員工國籍墻”及“中外準(zhǔn)則墻”等數(shù)據(jù)壁壘，提高項目國際化管理水平，達到業(yè)財一體化管理目標(biāo)。

3.成本精細化管控建設(shè)目標(biāo)：建立涵蓋事前計劃預(yù)測、事中審核控制、事后核算分析的全過程成本管控體系，進行全成本核算，實現(xiàn)全面預(yù)算管理，建立項目成本預(yù)警機制，達到項目成本精細化管控目標(biāo)。同時，設(shè)立管理會計平臺，設(shè)計管理會計報表，實現(xiàn)系統(tǒng)自動取數(shù)，實時生成或上傳各項管理會計報表及信息，達到為項目管理決策提供有效支持的管理目標(biāo)。

（二）“六個中心”職能定位

按照集團指揮部及中國港灣提出的打造“生命共同體”“利益共同體”及“責(zé)任共同體”的管理要求，馬東鐵項目在財務(wù)共享及業(yè)財一體建設(shè)中，確定了“六個中心”職能定位，為集團內(nèi)各參建單位提供全方位服務(wù)。（圖2）

圖2 “六個中心”職能定位

1.報賬審批服務(wù)中心，即財務(wù)共享服務(wù)中心提供報賬審批服務(wù)，對報賬是否標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范進行審核。集團內(nèi)各參建單位所有業(yè)務(wù)無論金額大小、無論境內(nèi)支付還是境外支付均應(yīng)通過相應(yīng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)發(fā)起，并通過業(yè)財系統(tǒng)自動推送到項目網(wǎng)報系統(tǒng)辦理報賬審批。

2.資金結(jié)算服務(wù)中心，即財務(wù)共享服務(wù)中心提供資金結(jié)算服務(wù)，保證資金周轉(zhuǎn)安全高效。集團內(nèi)各參建單位所有業(yè)務(wù)通過項目網(wǎng)報系統(tǒng)審批后，均自動推送到資金結(jié)算平臺，由財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一辦理資金支付。

3.會計核算服務(wù)中心，即財務(wù)共享服務(wù)中心提供會計核算服務(wù)，保證會計核算標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。集團內(nèi)各參建單位所有業(yè)務(wù)辦理完支付后均由項目財務(wù)共享系統(tǒng)自動生成國內(nèi)賬及當(dāng)?shù)刭~會計憑證，由財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一進行會計核算，實現(xiàn)國內(nèi)會計準(zhǔn)則和當(dāng)?shù)貢嫓?zhǔn)則、會計核算全面同步共享。

4.財務(wù)報表編制服務(wù)中心，即財務(wù)共享服務(wù)中心提供報表編制服務(wù)，保證報表編制準(zhǔn)確及時。集團內(nèi)各參建單位所有的會計報表（月報、季報、年報等）均由財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一進行編制上報。

5.管理會計應(yīng)用服務(wù)中心，即財務(wù)共享服務(wù)中心運用業(yè)財大數(shù)據(jù)，進行季度及專項經(jīng)濟活動分析，支持管理層決策，為集團內(nèi)各參建單位提供管理會計應(yīng)用服務(wù)。

6.稅務(wù)管理服務(wù)中心，即財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一按照當(dāng)?shù)貢嫓?zhǔn)則進行會計核算并完成會計師事務(wù)所審計，統(tǒng)一向當(dāng)?shù)囟悇?wù)機關(guān)進行納稅申報并接受稅務(wù)稽查，合理避稅、依法納稅，為集團內(nèi)各參建單位提供稅務(wù)管理服務(wù)。

四、創(chuàng)新實踐

（一）全面梳理業(yè)務(wù)，合理規(guī)劃設(shè)計業(yè)務(wù)報賬板塊及標(biāo)準(zhǔn)報賬表單

在馬東鐵項目中，集團內(nèi)跨法人單位多，各單位管理需求不一致，涉及的業(yè)務(wù)類型多，同時多幣種收付及轉(zhuǎn)換并存，因此業(yè)務(wù)應(yīng)用場景十分復(fù)雜。

通過對項目涉及的業(yè)務(wù)進行全面梳理，規(guī)劃了個人常用、合約計價、物資資產(chǎn)、薪酬計發(fā)、財務(wù)報賬5個報賬業(yè)務(wù)板塊。并根據(jù)每個業(yè)務(wù)板塊的內(nèi)容，結(jié)合海外業(yè)務(wù)特點，創(chuàng)新設(shè)計了28張標(biāo)準(zhǔn)報賬表單，真正實現(xiàn)了集團內(nèi)參建單位全業(yè)務(wù)網(wǎng)上報賬。（圖3）

圖3 集團內(nèi)網(wǎng)上報賬功能

（二）高度融合不同會計準(zhǔn)則規(guī)范，實現(xiàn)同時按照中馬兩國會計準(zhǔn)則進行會計核算的全面同步共享

馬東鐵項目既需要按照馬來西亞會計準(zhǔn)則進行會計核算，又需要根據(jù)中國會計準(zhǔn)則進行會計核算。為了防止出現(xiàn)海外業(yè)務(wù)管理常見的會計核算不及時，不同會計準(zhǔn)則下的會計核算脫離形成“兩張皮”的情況，馬東鐵項目創(chuàng)新設(shè)計了財務(wù)共享系統(tǒng)單據(jù)分流的方式，使財務(wù)共享系統(tǒng)根據(jù)業(yè)務(wù)報賬單據(jù)的業(yè)務(wù)內(nèi)容及業(yè)務(wù)性質(zhì)，分別按照中馬兩國會計準(zhǔn)則的要求自動生成會計憑證，實現(xiàn)了不同會計準(zhǔn)則下的同步共享并有機關(guān)聯(lián)。（圖4）

圖4 不同會計準(zhǔn)則下的報賬功能實現(xiàn)

（三）將會計科目與QS編碼融合，創(chuàng)新編制項目成本編碼，實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)有機關(guān)聯(lián)

會計科目體系由集團統(tǒng)一規(guī)定并下發(fā)執(zhí)行，主要是為了滿足集團會計核算及財務(wù)報表編制的要求，具有標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的特點。如果用會計科目進行成本分析管理，則存在編制靈活性差、分類不夠精細等方面的不足。

QS編碼由計量工程師編制，主要是為了滿足成本管理需求，具有編制靈活性好、分類精細的特點。但是其與會計科目相比較，存在不夠標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、數(shù)據(jù)稽核關(guān)系不夠嚴謹?shù)确矫娴牟蛔恪?/p>

在實際工作中，經(jīng)常存在由于統(tǒng)計時間及統(tǒng)計口徑不一致，導(dǎo)致QS數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏差的情況。為了實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)和QS數(shù)據(jù)有機關(guān)聯(lián)，馬東鐵項目通過將會計科目和QS編碼融合，編制了成本編碼，并作為聯(lián)接業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的橋梁。這既滿足了集團內(nèi)各參建單位按照統(tǒng)一規(guī)定的會計科目進行會計核算的規(guī)定要求，又實現(xiàn)了按照QS編碼進行項目成本精細化管控的需求。

（四）研發(fā)適合海外業(yè)務(wù)特點的項目財務(wù)共享及業(yè)財一體系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)財系統(tǒng)打通融合。

根據(jù)海外業(yè)務(wù)的特點，馬東鐵項目創(chuàng)新研發(fā)了合同管理、分包結(jié)算管理、物資設(shè)備管理、人力薪酬管理、債權(quán)債務(wù)管理、預(yù)算管理以及網(wǎng)上報賬管理等一系列子系統(tǒng)，實現(xiàn)了全部信息業(yè)務(wù)和財務(wù)同頻、同源，推動了財務(wù)與預(yù)算、采購、分包、進度、薪酬管理的深度融合。鑒于馬來西亞稅務(wù)局只認可符合當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)的會計核算軟件，項目團隊主動對接屬地會計核算軟件廠商，創(chuàng)新數(shù)據(jù)對接方式及標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)了項目財務(wù)共享及業(yè)財一體系統(tǒng)與當(dāng)?shù)谹uto Account會計核算系統(tǒng)的串聯(lián)打通及信息交互，滿足了項目內(nèi)部管理和屬地合規(guī)的要求。

同時，馬東鐵項目與中國銀行馬來西亞分行合作，創(chuàng)新開發(fā)了中國銀行在海外第一個銀企直聯(lián)接口，促進了項目財務(wù)共享及業(yè)財一體系統(tǒng)平臺及銀行支付系統(tǒng)融合。

通過上述創(chuàng)新，達到了以下管理效果：

1.實現(xiàn)了從業(yè)務(wù)系統(tǒng)到網(wǎng)報系統(tǒng)到會計核算系統(tǒng)數(shù)據(jù)及影像自動推送。

2.實現(xiàn)了從會計核算系統(tǒng)到網(wǎng)報系統(tǒng)到業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)及影像反向聯(lián)查。

3.實現(xiàn)了商務(wù)合同結(jié)算業(yè)務(wù)精細化管控，對業(yè)主及對分包的結(jié)算均在線上辦理，并對BQ表進行工料機及間接費分解分析。

4.實現(xiàn)了物資收發(fā)存業(yè)務(wù)精細化管控，對材料量差與價差進行分析。

5.實現(xiàn)了薪酬業(yè)務(wù)精細化管控，對人工費進行人員類別、工時及人工單價及薪酬標(biāo)準(zhǔn)分析。

6.實現(xiàn)了按照法人、標(biāo)段以及單項實體工程進行成本核算歸集。成本查詢橫向可穿透到不同法人，縱向可穿透到分部分項工程。

7.實現(xiàn)了系統(tǒng)自動按照月度資金計劃、年度間接費用預(yù)算及項目標(biāo)后預(yù)算對各項支出進行管控并預(yù)警。

8.實現(xiàn)了資金支付從發(fā)起支付申請到銀行辦理支付的全過程不落地管控。

9.實現(xiàn)了所有財務(wù)會計憑證均由系統(tǒng)根據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)自動生成，同時關(guān)閉了財務(wù)會計核算軟件手工錄入會計憑證功能，確保業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)完全對應(yīng)統(tǒng)一。

10.實現(xiàn)了管理會計報表自動實時取數(shù)，運用項目業(yè)財大數(shù)據(jù)為項目管理決策提供支持。（圖5、圖6）

圖5 管理會計報表自動實時取數(shù)流程

圖6 管理會計報表自動實時取數(shù)

（五）創(chuàng)新建立了滿足海外財務(wù)共享及業(yè)財一體化管理的運行機制及制度體系。

根據(jù)海外業(yè)務(wù)的特點，馬東鐵項目創(chuàng)新建立了財務(wù)共享管理機制，分別按照中馬兩國會計準(zhǔn)則的特點設(shè)計了財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)管理模式，加大財務(wù)共享服務(wù)中心財務(wù)人員屬地化比例，充分發(fā)揮屬地財務(wù)人員的作用，適應(yīng)國際化管理要求。

結(jié)合實際情況及管理需要，馬東鐵項目制訂了相應(yīng)的管理制度體系，重新定義了財務(wù)共享服務(wù)中心的內(nèi)部工作組織架構(gòu)，在確保財務(wù)共享服務(wù)中心人員數(shù)據(jù)權(quán)限隔離和信息安全的同時，實現(xiàn)了工作有機關(guān)聯(lián)互補。

（六）創(chuàng)建中英雙語財務(wù)共享及業(yè)財一體系統(tǒng)，打造中外員工共享共用的數(shù)據(jù)系統(tǒng)及操作平臺。

為適用項目國際化管理需求，增強系統(tǒng)的易用性，馬東鐵項目自行將20余萬字段及數(shù)據(jù)信息翻譯成英文，實現(xiàn)了中方和外籍員工共用一套管理系統(tǒng)，共享一套數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃。

五、管理效益

截至目前，馬東鐵項目財務(wù)共享及業(yè)財一體化平臺已經(jīng)得到全面應(yīng)用，納入平臺統(tǒng)一管理的參建單位共17家，具體包括：中國港灣、一航局、二航局、三航局、四航局、一公局集團、二公局、中交路建、機電局、原隧道局、三航院、四航院、一公院、公規(guī)院、鐵道總院、武港院及天港院，累計處理各類業(yè)務(wù)單據(jù)達169000多筆。

經(jīng)過4年多時間的實踐表明，馬東鐵項目財務(wù)共享及業(yè)財一體化平臺可以有效規(guī)范業(yè)務(wù)、整合資源、促進業(yè)財融合、提高運營效率以及防止系統(tǒng)風(fēng)險，具體表現(xiàn)如下：

（一）統(tǒng)一的財務(wù)共享系統(tǒng)實現(xiàn)了不同會計準(zhǔn)則下的會計核算標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理，確保了財務(wù)信息真實、準(zhǔn)確、及時，避免不合規(guī)風(fēng)險。

（二）統(tǒng)一的資金管理實現(xiàn)了境內(nèi)境外多幣種資金的統(tǒng)籌安排，有效提升了資金使用效率，降低了資金成本，防范了資金匯率風(fēng)險及安全風(fēng)險。

（三）統(tǒng)一的業(yè)財一體系統(tǒng)打通了“業(yè)財墻”“部門墻”“員工國籍墻”及“中外準(zhǔn)則墻”數(shù)據(jù)壁壘，有效提升了項目各部門之間、各參建單位之間以及中方員工和外籍員工之間的工作協(xié)同和工作效率，大大提高了項目外籍員工比例及國際化管理水平。

（四）統(tǒng)一的成本精細化管控體系既可以做到成本核算橫向穿透到不同的法人（成本中心），又可以做到縱向穿透到工點（成本分中心）及分部分項工程，提高了數(shù)據(jù)的精細度及可比性，強化了成本監(jiān)控分析及預(yù)警，為項目管理決策提供有效支撐，成為項目防范財務(wù)風(fēng)險、提高經(jīng)濟效益的有力抓手。

（五）統(tǒng)一的稅務(wù)管理確保了按照馬來西亞會計準(zhǔn)則核算的規(guī)范性和及時性，保證了納稅申報記錄良好完整，有效防范稅務(wù)風(fēng)險。

（六）統(tǒng)一的系統(tǒng)數(shù)據(jù)權(quán)限隔離設(shè)計管理，貫徹落實了網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施和網(wǎng)絡(luò)安全要求，加強了網(wǎng)絡(luò)安全常態(tài)化監(jiān)測，提升了全員網(wǎng)絡(luò)安全意識，確保了信息安全。

六、經(jīng)驗總結(jié)

海外項目財務(wù)共享及業(yè)財一體建設(shè)不能簡單照搬國內(nèi)現(xiàn)有的軟件系統(tǒng)、管理平臺和管理模式，而是要根據(jù)海外業(yè)務(wù)特點，利用數(shù)字技術(shù)，進行全方位、全鏈條的創(chuàng)新改造。在這一過程中，要切實瞄準(zhǔn)管理中的痛點、堵點及難點，通過總結(jié)復(fù)盤后優(yōu)化、再固化，推動業(yè)務(wù)制度化、制度流程化、流程標(biāo)準(zhǔn)化，有效打通“業(yè)財墻”“部門墻”“員工國籍墻”及“中外準(zhǔn)則墻”等數(shù)據(jù)壁壘，打造“數(shù)據(jù)一源”管理新格局，實現(xiàn)流程簡化、界面清晰、數(shù)據(jù)精準(zhǔn)的業(yè)務(wù)和財務(wù)真融合，促進各項管理創(chuàng)新與變革，滿足國際化管理需求。

通過不斷實踐創(chuàng)新，馬東鐵項目財務(wù)共享及業(yè)財一體化平臺已在中國港灣其他國家的駐外機構(gòu)及項目部成功推廣應(yīng)用，并榮獲中國對外承包工程商會“2021年國際工程數(shù)字化最佳實踐案例”。