文/邱芳 （中鐵四局集團物資工貿有限公司）

從宏觀角度來看，我國經濟呈現(xiàn)恢復性增長態(tài)勢，國有企業(yè)營業(yè)收入同比保持增長，但利潤總額仍同比下降。據有關數(shù)據表明，2022年1月到5月，國有企業(yè)營業(yè)收入為308831.3億元，同比增長9.2%，而利潤總額為16310.7億元，同比下降6.5%。究其原因，主要是受各要素成本大幅上漲的影響。如何在巨大的經濟下行壓力下有效實施成本管控工作，是當前國有企業(yè)要深入研究與探索的關鍵問題之一。

一、國有企業(yè)成本管理與控制意義

成本管理與控制指企業(yè)采取預測、預算、控制、核算、分析等手段有效控制成本風險，達成降本增效目的的系列管控活動。國有企業(yè)有效實施成本管控活動具有如下意義：第一，有利于促進企業(yè)經濟效益提升。國際經濟局勢突變增加了市場運營環(huán)境的不確定性，導致各要素成本大幅上漲，進一步壓縮企業(yè)利潤空間，從而降低企業(yè)經濟效益。成本管控過程中，國有企業(yè)可通過對成本的全流程動態(tài)管控減少不必要的成本支出，幫助企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化、效益最大化目標，讓企業(yè)的經濟效益得到有效提升[1]。第二，有利于優(yōu)化企業(yè)經營管理結構。傳統(tǒng)管理模式下，國有企業(yè)經營管理局限于內部，對外部價值鏈的重視不足，導致企業(yè)經營管理結構存在諸多不合理之處。國有企業(yè)可站在價值鏈管理角度，通過對流程的優(yōu)化、技術的更新及資源的優(yōu)化配置等發(fā)揮成本管控作用，進一步使原有不合理的經營管理結構得到優(yōu)化。第三，有利于推動企業(yè)長遠發(fā)展。成本管控并非一蹴而就，而是通過成本預測與分析將當前企業(yè)經營管理與未來發(fā)展相結合，幫助企業(yè)規(guī)避潛在的成本風險，從而為企業(yè)長遠發(fā)展奠定堅實基礎。

二、國有企業(yè)成本管理與控制中的問題

（一）成本管控意識欠缺，缺乏良好的管控氛圍

國有企業(yè)管理者具有先進的成本管控意識，有利于企業(yè)內部形成全員參與的良好成本管控氛圍?？偟膩砜矗m然不少大型國有企業(yè)對現(xiàn)代成本管控有一定的了解，但多數(shù)國有企業(yè)的成本管控意識有所欠缺，內部缺乏良好的管控氛圍。一些管理者認為自己只是企業(yè)的經營者，對成本管控漠不關心，也不具備前瞻性眼光，沒有認識到成本管控與企業(yè)長遠發(fā)展的內在聯(lián)系。也有一些管理者將成本管控簡單定義為減少生產經營成本，在材料價格及質量上大做文章，忽略了產品研發(fā)、供應商戰(zhàn)略合作、技術更新、生產流程優(yōu)化等對企業(yè)總成本的影響[2]。

（二）成本管理制度有待健全，無法滿足企業(yè)長遠發(fā)展需要

隨著企業(yè)規(guī)模及業(yè)務體量的不斷擴大，國有企業(yè)成本構成愈發(fā)復雜。與此同時，成本信息來源渠道變得更加多元。在此情況下，國有企業(yè)成本管理難度不斷增加。此外，國家相關政策制度不斷更新，并對國有企業(yè)成本管理提出了更高要求。所以，國有企業(yè)有必要持續(xù)完善已有成本管理制度，為自身長遠發(fā)展提供有力的制度保障。但是，不少國有企業(yè)現(xiàn)行成本管理制度還有待健全，無法滿足自身長遠發(fā)展需要。成本分配與支出管理方面并未制定統(tǒng)一的管理目標，也未明確劃分各部門權責，導致各部門無法形成協(xié)同管理。比如業(yè)務部門僅重視業(yè)績，忽略了對成本的控制，而生產部門則只關注產出，不重視生產過程中的成本浪費[3]。成本監(jiān)督方面，未對監(jiān)督對象、監(jiān)督范圍、監(jiān)督形式、監(jiān)督責任等作出詳細規(guī)定，由于缺乏成本監(jiān)督對企業(yè)各部門及員工行為的規(guī)范與約束，容易造成重大成本損失。成本考核方面，沒有將成本管控與績效考核進行有機對接，后者的激勵作用無法在成本管控中得到充分發(fā)揮，而企業(yè)也難以準確把握實際成本支出與相關責任落實情況，不能科學評價成本管控措施的有效性與可行性。

（三）內部控制不足，對成本管控造成嚴重阻礙

成本管控屬于內部控制中的重要內容，企業(yè)內部控制體系的完整性直接影響成本管控成效?，F(xiàn)階段，多數(shù)國有企業(yè)已形成了相對完善的內部控制制度體系，然而受多管理層級的影響，企業(yè)內部控制存在諸多不足，對成本管控造成了嚴重阻礙[4]。內控環(huán)境方面，普遍缺少戰(zhàn)略成本、價值鏈成本、產品全生命周期成本等先進成本管控理念，而現(xiàn)有成本管控組織也有待進一步優(yōu)化，有明顯的“內部人”控制現(xiàn)象。風險評估方面，對未來可能發(fā)生的成本風險的動態(tài)評估不足，給企業(yè)經營管理埋下了風險隱患?？刂苹顒臃矫?，過分專注于事后成本核算，對事前預測、事中動態(tài)監(jiān)督控制缺乏重視，也忽略了對溝通、質量、進度、人員專業(yè)素質等隱性成本的有效控制。

（四）成本預算不到位，難以保障成本有效支出

成本預算具有一定的規(guī)劃、協(xié)調與控制作用，通過事前預測評估、事中執(zhí)行監(jiān)督與事后預算分析提高成本管控成效。因此，國有企業(yè)有必要做好成本預算工作。從目前國有企業(yè)成本預算情況來看，不少企業(yè)預算工作的落實并不到位，難以保障成本有效支出。具體表現(xiàn)為：一是預算編制與企業(yè)實際不相符。部分企業(yè)選擇增量法或固定預算法在歷史成本數(shù)據基礎上進行預算編制，忽略企業(yè)內外環(huán)境變化對企業(yè)成本預算支出的影響。也有部分企業(yè)雖然實施了滾動預算，但側重于落實年度預算目標，受預算實際數(shù)據獲取困難、管理成本高的影響，滾動預算效果并不理想。二是預算執(zhí)行不嚴格。一方面，企業(yè)管理鏈條較長，領導層提出的預算執(zhí)行工作任務不能及時下達到基層，另一方面，基層預算執(zhí)行問題也難以及時反饋給領導層[5]。三是預算分析缺位。甚少有企業(yè)對成本預算進行全面、綜合分析，由于預算分析欠缺，企業(yè)無法把握預算執(zhí)行偏差的深層次原因，也就不能做出有效的預算調整。

（五）成本管控手段陳舊，缺乏創(chuàng)新

成本管控的本質在于查明引發(fā)成本風險、造成無效成本支出的問題原因，在此基礎上優(yōu)化成本管理與控制措施，并探索降本增效的可行路徑。在數(shù)據與實體經濟不斷融合的發(fā)展背景下，國有企業(yè)需要充分利用現(xiàn)代信息化、智能化技術優(yōu)勢創(chuàng)新成本管控手段，通過對成本數(shù)據價值的深入挖掘，提高自身成本管控質量。然而，從宏觀角度來看，盡管與民營企業(yè)相比，國有企業(yè)有明顯的技術優(yōu)勢，多數(shù)國有企業(yè)在已有技術支持下建立了成本管理信息化系統(tǒng)，但由于該系統(tǒng)與其他管理系統(tǒng)間缺乏有機對接，成本數(shù)據無法實現(xiàn)共享，數(shù)據的錄入與轉移仍然要依靠人工，再加上現(xiàn)有系統(tǒng)的成本預測、分析等功能缺失，企業(yè)難以發(fā)揮信息化、智能化技術優(yōu)勢創(chuàng)新成本管控手段，從而導致實際成本管控成效不佳[6]。

三、新常態(tài)國有企業(yè)成本管理與控制問題的有效應對措施

（一）建立科學成本管控意識，營造良好管控氛圍

國有企業(yè)管理者作為國家宏觀經濟政策、法律法規(guī)及企業(yè)成本管理制度、內控制度的主要執(zhí)行者，其是否具有科學的成本管控意識，對企業(yè)構建全員參與的成本管控局面具有重要作用。因此，國有企業(yè)管理者應建立科學的成本管控意識，以營造全員參與的良好成本管控氛圍。企業(yè)管理者要對成本管控予以高度重視與大力支持，同時具備前瞻性眼光，充分認識到成本管控與企業(yè)長遠發(fā)展的內在聯(lián)系，明確產品研發(fā)、供應商戰(zhàn)略合作、技術更新、生產流程優(yōu)化等對企業(yè)總成本的影響，并將鞏固科學成本管控意識放在成本管控工作首位，多場合反復強調成本管控的重要性與緊迫性，引導全員積極配合并參與企業(yè)成本管控工作。

（二）健全成本管理制度，加大制度保障力度

國有企業(yè)成本管控需求會隨著內外環(huán)境的變化而不斷提高，為滿足企業(yè)長遠發(fā)展需要，國有企業(yè)應當從實際成本管控需求出發(fā)，健全現(xiàn)行成本管理制度，以加大制度保障力度。成本分配與支出管理方面制定統(tǒng)一的管理目標，明確劃分各部門權責，促進各部門形成協(xié)同管理的局面。比如，要求業(yè)務部門將成本有效控制作為業(yè)務活動的重點內容，要求生產部門以精益成本理念為指導開展生產活動，既關注產出，又注重減少成本浪費現(xiàn)象。成本監(jiān)督方面，對監(jiān)督對象、監(jiān)督范圍、監(jiān)督形式、監(jiān)督責任等作出詳細規(guī)定，加強成本監(jiān)督對企業(yè)各部門及員工行為的規(guī)范與約束，避免重大成本損失。成本考核方面，合理運用績效管理工具，將成本管控與績效考核進行有機對接，通過有效的激勵獎懲機制，充分發(fā)揮績效考核在成本管控中的激勵作用，幫助企業(yè)實現(xiàn)對實際成本支出與相關責任落實情況的準確把握，做到對成本管控措施有效性與可行性的科學評價。

（三）完善內部控制體系，提高成本管控合規(guī)性

為進一步推動內部控制制度在基層單位及部門的有效落實，提高成本管控的合規(guī)性，國有企業(yè)應當圍繞成本管控，從內控各要素出發(fā)，持續(xù)完善內部控制體系。內控環(huán)境方面，通過宣傳教育及培訓，從上到下滲透戰(zhàn)略成本、價值鏈成本、產品全生命周期成本等先進成本管控理念，根據不同階段、不同成本管控環(huán)節(jié)的職能需要，對現(xiàn)有成本管控組織作出進一步的優(yōu)化，確保各項成本管控職能的充分體現(xiàn)，并避免“內部人”控制現(xiàn)象。風險評估方面，結合企業(yè)內外環(huán)境變化，動態(tài)評估未來可能發(fā)生的成本風險，制定成本風險預警方案，達到事前控制目的。控制活動方面，堅持事前成本預測、事中動態(tài)監(jiān)督控制與事后成本核算并舉，既關注對材料、機械、人工等顯性成本的控制，也重視對溝通、質量、進度、人員專業(yè)素質等隱性成本的有效控制，同時強調對技術更新、產品研發(fā)設計、信息化建設等價值創(chuàng)造成本的控制。

（四）加強成本預算管理，合理控制成本支出

為實現(xiàn)成本預算的規(guī)劃、協(xié)調與控制作用的有效發(fā)揮，構建貫穿事前、事中、事后的全過程成本預算管理體系，從而做到對成本支出的合理控制，國有企業(yè)應當加強成本預算管理。一要合理選擇預算編制方法，并結合企業(yè)實際對其進行靈活運用。比如，對于業(yè)務成本預算，采用滾動預算法，充分考慮產品明細、滾動預算頻率及生產能力制約等因素，確定滾動預算編制周期及滾動周期。滾動周期分為定點滾動與定長滾動，前者有利于年度預算目標的落實，后者能夠有效指導生產經營。一般情況下，實施3個月的定長滾動較為適宜，第一個月預測安排生產經營業(yè)務，后兩個月預測指導業(yè)務資源配置。二要加大預算執(zhí)行力度。在預算執(zhí)行過程中暢通企業(yè)上下信息溝通與傳遞渠道，一方面確保領導層提出的預算執(zhí)行工作任務能夠及時下達到基層，另一方面確?；鶎宇A算執(zhí)行問題能及時反饋給領導層。三要做好預算分析工作。根據實際成本預算執(zhí)行情況，利用信息化技術手段對成本預算進行全面、綜合分析，深入挖掘形成預算執(zhí)行偏差的深層次原因，及時糾偏，必要時作出預算調整。

（五）深入推進成本管控信息化建設，創(chuàng)新管控手段

成本管控信息化建設是國有企業(yè)提高成本管控成效的需要，也是其實現(xiàn)數(shù)字化轉型的需要。對于國有企業(yè)而言，應當緊抓數(shù)字化、智能化發(fā)展機遇，順應會計信息化的發(fā)展趨勢，深入推進成本管控信息化建設，通過信息化實現(xiàn)對傳統(tǒng)管控手段的創(chuàng)新。以安徽省公路橋梁工程有限公司為例，該企業(yè)為省屬國有企業(yè)，具有公路工程總承包特級資質。成本管控信息化方面，該企業(yè)以項目管理為核心，以成本管控為中心，以合同管理為主線，通過協(xié)同辦公、項目管理、人力資源、市場經營等系統(tǒng)的有機對接，構建了綜合性的管理信息系統(tǒng)，建立了相應的標準庫、成本臺賬與成本測算體系，統(tǒng)一了成本及財務費用科目，并將PDCA理念融入系統(tǒng)流程中，形成“階段計劃成本計算-實際成本自動歸集-動態(tài)核算分析-成本檢查整改”的核算分析機制，系統(tǒng)自動生成成本分析表及成本分析報告，以多種可視方式呈現(xiàn)實際成本消耗情況。工程量管理當中，該企業(yè)基于標準庫進行基礎工程量分解編制及導入，改變過去工程量計算耗時長、效率低、易出錯的問題，極大提升計算效率。此外，該企業(yè)利用管理系統(tǒng)實時檢查成本資料、考核信息化系統(tǒng)應用情況，并反饋檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，督促項目涉及部門對其進行及時整改。根據該企業(yè)的實踐經驗，國有企業(yè)實施成本管控信息化建設，要做好成本管理系統(tǒng)與其他管理系統(tǒng)的有機對接，注重成本及財務費用科目的統(tǒng)一，并強調系統(tǒng)功能的拓展，設置成本預測、成本分析、成本核算等功能模塊，以滿足多維度成本管控需要。

四、結束語

國有企業(yè)實施成本管控對企業(yè)提升經濟效益、優(yōu)化經營管理結構、實現(xiàn)長遠發(fā)展等具有重要意義。針對當前成本管控中存在的管控意識欠缺、管理制度有待健全、內部控制不足、預算不到位、管控手段陳舊等問題，國有企業(yè)應當順應改革發(fā)展趨勢，推動管理者形成科學的成本管控意識，營造良好的成本管控氛圍，從成本分配支出、成本監(jiān)督及成本考核等多方面入手完善成本管理制度，根據國家相關規(guī)范及指引圍繞成本管控加強內部控制建設，并通過有效的預算編制、執(zhí)行與分析充分落實成本預算工作，使預算的規(guī)劃、協(xié)調與控制作用在成本管控中得到充分體現(xiàn)，同時緊抓數(shù)智化發(fā)展機遇，利用現(xiàn)代技術更新成本管控手段，不斷提高成本管控水平，保持并提升自身競爭優(yōu)勢。

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國有企業(yè)改革是中央實施做強做大國有企業(yè)方針的重大戰(zhàn)略步驟，推進國有企業(yè)改革，要有利于國有資本保值增值，有利于提高國有經濟競爭力，有利于放大國有資本功能。

國有企業(yè)改革可劃分為改革的初步探索、制度創(chuàng)新以及縱深推進三個階段。國企改革是一個“摸著石頭過河”的“試錯”過程，是中央推動與地方實踐上下結合的產物，本質上是生產力與生產關系的相互作用，符合建設社會主義市場經濟的客觀需要。傳統(tǒng)國有企業(yè)在體制、機制以及管理制度等方面為適應社會主義市場經濟體制而進行的改革。中心環(huán)節(jié)和核心內容是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，增強國有企業(yè)活力，提高國有企業(yè)的經濟效益。企業(yè)運行的邏輯是使命決定戰(zhàn)略。實際上，正是由于國有企業(yè)使命存在矛盾，才引起了這些年國有企業(yè)行為出現(xiàn)偏差，一方面在傳統(tǒng)制造業(yè)中過量的國有資本不斷制造新的過剩產能，形成對非公資本的擠出；另一方面，在關系國民經濟命脈、改善民生、國家長遠發(fā)展的重要領域中，國有資本的作用沒有充分發(fā)揮。

必須給國有企業(yè)具體明確的使命定位，對國有企業(yè)進行具體分類，不同類型的企業(yè)應該承擔國有經濟的不同的功能定位?；趪薪洕墓δ芏ㄎ?，明確將國有企業(yè)分為公共政策性、特定功能性和一般商業(yè)性企業(yè)三類。據業(yè)內人士透露，頂層設計方案包括了混合所有制改革、員工持股、國資委的職責、央企的劃分等內容，而中央企業(yè)深化改革，加快企業(yè)重組整合步伐的思路或許也有新的變化。