淺談以設(shè)計為牽頭單位開展EPC 總承包的優(yōu)勢

林燕平

（廣東省水利電力勘測設(shè)計研究院有限公司，廣州 510635）

0 引言

設(shè)計牽頭的EPC 總承包是一種強(qiáng)化以設(shè)計理念指導(dǎo)工程建設(shè)的一種優(yōu)良模式，能達(dá)到四個“高度”：高度管控建設(shè)全過程、高度貫徹上級意圖、高度簡化工程建設(shè)程序、提高工程管理效率，降低工程建設(shè)風(fēng)險。因而受到國內(nèi)外廣泛推廣和應(yīng)用，我國政府推出大量政策給予支持鼓勵甚至強(qiáng)制實施。

1 組織合理利于對工程把控

設(shè)計牽頭的EPC 總承包承接項目后需組建一支優(yōu)秀的團(tuán)隊，充分發(fā)揮設(shè)計的主導(dǎo)作用，配備經(jīng)驗豐富、業(yè)績卓越，且具備良好職業(yè)道德和溝通能力的高素質(zhì)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，組建高效的設(shè)計團(tuán)隊，在項目總工的直接協(xié)調(diào)下開展勘測設(shè)計工作，確保本項目的勘測設(shè)計工作的質(zhì)量和進(jìn)度滿足要求，并保障設(shè)計方案達(dá)到“安全可靠，功能合理，利于施工、成本節(jié)余”的目的，充分保障建設(shè)單位的利益。項目管理部負(fù)責(zé)組織對重要的設(shè)計方案和設(shè)計成果進(jìn)行內(nèi)部評審，根據(jù)工程建設(shè)的現(xiàn)場情況綜合考慮技術(shù)、工期、投資及施工等因素，提出設(shè)計優(yōu)化性建議。有需要的時候可聘請有關(guān)專業(yè)的專家或建設(shè)單位代表參加設(shè)計評審。

根據(jù)項目的工程規(guī)模、特點及承包方的工作內(nèi)容，組建精干、完善高效的項目團(tuán)隊，負(fù)責(zé)工程的建設(shè)及管理工作。成立總承包項目建設(shè)管理部設(shè)總承包項目經(jīng)理、總承包技術(shù)負(fù)責(zé)人、勘察設(shè)計項目負(fù)責(zé)人（下設(shè)設(shè)計部）、施工項目部。各部門之間以專業(yè)職能為分工基礎(chǔ)，又以完成合同目標(biāo)作為相互溝通、協(xié)作的紐帶，形成有效的、統(tǒng)一的、整體性高的項目管理團(tuán)隊。組織機(jī)構(gòu)如圖1 所示。

圖1 組織機(jī)構(gòu)圖（項目經(jīng)理統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，部門協(xié)作）

2 有效縮短建設(shè)工期

按規(guī)定，項目立項后即可進(jìn)行總承包招標(biāo)，項目法人可組織中標(biāo)單位提前完成各項施工準(zhǔn)備工作，在初步設(shè)計編制和審批過程中，可以同時協(xié)助業(yè)主辦理初設(shè)審批前的各項前置專題要件、開工前辦理的各項手續(xù)、測設(shè)施工用地紅線、擬定初步施工計劃、協(xié)助業(yè)主有序開展征地拆遷等工作，從而確保工程早日開工建設(shè)。經(jīng)過初步測算（詳見表1），在未考慮因提前介入工程建設(shè)間接節(jié)省工期的情況下。在傳統(tǒng)模式需初設(shè)批復(fù)、招標(biāo)設(shè)計后才能進(jìn)行工程建設(shè)。總承包模式較傳統(tǒng)建設(shè)模式開工時間提前了約3 個月，為工程順利完成年度投資目標(biāo)爭取了寶貴的時間。

表1 開工時間對比表

施工向設(shè)計提出要求與可施工性分析的協(xié)調(diào)一致性，以便于初設(shè)設(shè)計的深度達(dá)到施工圖的深度，減少施工過程中的變更。施工準(zhǔn)備前，依據(jù)設(shè)計提供的資料提早做好施工規(guī)劃。以設(shè)計牽頭的總承包模式下設(shè)計和施工能夠充分溝通、高效配合，設(shè)計方案科學(xué)性得以提高，出圖效率得以提升。

3 工程質(zhì)量控制

工程建設(shè)本質(zhì)上是根據(jù)業(yè)主的需求轉(zhuǎn)化成設(shè)計的思想意圖，按照施工圖逐步形成工程實體的過程。設(shè)計牽頭的工程總承包利用自身專業(yè)的設(shè)計優(yōu)勢來指導(dǎo)工程建設(shè)，設(shè)計單位對施工圖紙的法定地位有天然的敬畏，利于從根本上實現(xiàn)設(shè)計意圖，和業(yè)主方項目管理的初衷高度一致。設(shè)計單位因為既要承擔(dān)設(shè)計質(zhì)量責(zé)任又需要承擔(dān)一定的施工質(zhì)量責(zé)任，將比任何一方都更加重視施工質(zhì)量。對于設(shè)計難度復(fù)雜、技術(shù)要求高，建設(shè)單位對項目標(biāo)準(zhǔn)要求高，施工單位對設(shè)計方案依賴性較強(qiáng)，前期階段設(shè)計可以參與到施工單位的施工方案編制指導(dǎo)中，并在項目實施過程中，并深入到施工現(xiàn)場進(jìn)行技術(shù)支持指導(dǎo)，保證工程質(zhì)量。

工程質(zhì)量管理是工程建設(shè)中重要的環(huán)節(jié)之一，質(zhì)量管理的關(guān)鍵在于設(shè)計過程對質(zhì)量把控。設(shè)計方案的好與壞直接影響到工程質(zhì)量，施工圖紙是工程施工和工程驗收的重要依據(jù)。以設(shè)計為牽頭的EPC總承包中，設(shè)計先組織設(shè)計人員，開展測量、地勘并編制初步設(shè)計報告，同時與施工方對接，施工方依據(jù)初稿版的初步設(shè)計報告進(jìn)行施工準(zhǔn)備，準(zhǔn)備過程中遇到的各類問題可直接向設(shè)計單位反饋，利于設(shè)計方案優(yōu)化，減少建設(shè)過程中不必要的變更和修改。

材料和設(shè)備質(zhì)量的優(yōu)劣對工程最終質(zhì)量的影響是不可估量的，總承包方關(guān)心材料和設(shè)備的成本，也注意材料和設(shè)備的采購質(zhì)量，任何情況下，確保采購的材料和設(shè)備符合設(shè)計文件的各項指標(biāo)要求，是采購管理不可突破的最低目標(biāo)和要求。以設(shè)計牽頭的EPC 總承包實現(xiàn)采購納入整個項目的管理，設(shè)計單位負(fù)責(zé)對供貨廠家進(jìn)行全方位評審，制定材料設(shè)備管理規(guī)定和自采材料管理規(guī)定，審查和批準(zhǔn)施工單位編制的采購管理計劃；密切跟蹤并為設(shè)計方案進(jìn)行經(jīng)濟(jì)技術(shù)比較提供詢價信息；根據(jù)設(shè)計各項指標(biāo)要求編制采購或詢價文件；組織貨物的詢價和合同談判；對施工單位采購貨物的質(zhì)量和到場時間全面負(fù)責(zé)驗收，負(fù)責(zé)辦理和協(xié)調(diào)貨物供應(yīng)商貨款支付和結(jié)算。

4 整體規(guī)劃

在項目投標(biāo)階段，通過了解招標(biāo)文件各項規(guī)定和要求，設(shè)計單位比施工單位更能知道建設(shè)單位的工程設(shè)計設(shè)想，明確結(jié)構(gòu)特點和項目的現(xiàn)場自然、水文、氣象、地質(zhì)條件，明確提出合理的、科學(xué)的工作方案，理清設(shè)計思路，把握工作的重點、難點，做出專業(yè)的、技術(shù)經(jīng)濟(jì)合理的初步方案。再通過問題澄清、前期招標(biāo)文件資料和要求，準(zhǔn)確把握住建設(shè)單位對工程建設(shè)預(yù)期和目標(biāo)。

實施以設(shè)計牽頭的工程總承包，在工程設(shè)計之初，可以實現(xiàn)設(shè)計與施工的深度交叉和高度融合，設(shè)計時充分考慮施工過程中可能存在的風(fēng)險點等問題并提前對施工單位進(jìn)行交底，減少施工過程中的風(fēng)險損失。另外，施工單位能夠充分利用施工單位的豐富經(jīng)驗，對工程的設(shè)計提出實際可行的建議，優(yōu)化設(shè)計方案，減少工程實施過程中的變更，進(jìn)而節(jié)約成本，降低工程造價。

5 投資控制

根據(jù)對全生命周期工程造價管理理論的研究與統(tǒng)計,項目建設(shè)周期中的設(shè)計階段是影響項目投資最大的階段。據(jù)了解,初步設(shè)計階段影響項目投資的程度為75%～95%；技術(shù)設(shè)計階段影響項目投資的程度為35%～75%；施工圖設(shè)計階段影響項目投資的程度為10%～35%；而施工階段影響項目投資的程度則降低至10%以內(nèi)[1]。由此可見，設(shè)計階段的成本控制對工程建設(shè)的成本起到?jīng)Q定性的作用。

設(shè)計牽頭的總承包促使設(shè)計從單純的設(shè)計者變成了項目總體的把控者，無論單價或總價承包，做為牽頭方的設(shè)計單位均對投資控制承擔(dān)不可推卸的風(fēng)險和責(zé)任，因此，設(shè)計單位有更強(qiáng)的主動性工程造價進(jìn)行控制；由于設(shè)計單位缺乏施工經(jīng)驗，同時施工單位的提前介入可使設(shè)計最大程度避免可能產(chǎn)生的缺項、漏項，施工圖較初設(shè)出現(xiàn)較大差異。

EPC 總承包的建設(shè)中，采購P 是重要的工作環(huán)節(jié)，也是總承包商對工程投資把控的關(guān)鍵點之一。據(jù)統(tǒng)計，滿足同樣功能的條件下，經(jīng)濟(jì)合理的技術(shù)定位與設(shè)計，可降低工程造價5%～10%，甚至可達(dá)10%～20%[2]。

6 有利于建設(shè)單位合同管理，轉(zhuǎn)移項目風(fēng)險

與傳統(tǒng)承發(fā)包模式比較中可以看出，EPC 的合同關(guān)系十分簡單，建設(shè)單位只需要與總承包商一家單位簽訂合同，不需要再單獨與設(shè)計、施工、供貨商簽訂合同，可以減少合同的管理風(fēng)險。設(shè)計牽頭的總承包模式由牽頭方作為總協(xié)調(diào)方，對內(nèi)協(xié)調(diào)設(shè)計施工采購的接口關(guān)系，對外向建設(shè)單位進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)匯報，很大程度上減少了建設(shè)單位的溝通協(xié)調(diào)工作，讓建設(shè)單位從繁雜的事務(wù)中解脫出來，有更多的精力去處理其他工作。另外，在EPC 總承包模式下，以設(shè)計牽頭的EPC 總承包發(fā)揮其設(shè)計的自身優(yōu)勢，對工程的各項技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備、材料的質(zhì)量及各項參數(shù)指標(biāo)比較熟悉，而有根據(jù)地與施工單位、供貨方簽訂更細(xì)致的合同，減少合同的索賠風(fēng)險。對于建設(shè)單位來說，總承包商承擔(dān)了管理多方合同、工程量、價格和工期延誤風(fēng)險，建設(shè)單位只需要對工程里程碑節(jié)點進(jìn)行驗收，大大減少了建設(shè)單位的管理責(zé)任和工作量。EPC 總承包模式是設(shè)計參與了工程建設(shè)的全過程，總承包商代替建設(shè)單位協(xié)調(diào)設(shè)計和施工界面、參與工程項目的日常管理工作。

7 結(jié)語

設(shè)計是工程基礎(chǔ)和先導(dǎo)，是工程整體策劃，是EPC 項目運營管理的魂，起牽頭作用，項目策劃包括地區(qū)水利發(fā)展策劃、立項策劃、投資策劃、管理策劃等。

設(shè)計是工程建設(shè)的靈魂之眼，是工程建設(shè)的質(zhì)量保證，是工程建設(shè)的龍頭。設(shè)計在很大程度上決定了工程建設(shè)的經(jīng)濟(jì)性、質(zhì)量性、安全性、節(jié)能性等，充分發(fā)揮設(shè)計在工程建設(shè)的龍頭優(yōu)勢和主導(dǎo)作用，為工程建設(shè)實現(xiàn)“三大控制”起到積極有效的作用，并能建成高質(zhì)量、高水平、經(jīng)濟(jì)合理、科學(xué)的水利工程項目。