□ 張安營

黨的十九大提出，“深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”，這是黨和國家站在新的歷史方位，對國企改革發(fā)展的總要求，是關(guān)系中央企業(yè)全局和長遠的戰(zhàn)略性安排和緊迫任務(wù)。黨中央、國務(wù)院決定實施國企改革三年行動，就是要持續(xù)深化改革，進一步破阻力、添動力、激活力，進一步提升國有企業(yè)競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風險能力。對于企業(yè)而言，必須要牢牢扭住市場化經(jīng)營機制改革這個“牛鼻子”，始終堅持貼近市場，堅定不移地固強補短，持續(xù)激發(fā)動力活力，才能夠提高效率效益，提升企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的能力。

一、實施重組改革的背景

1. 區(qū)域協(xié)同縱深推進，全面提升需求迫切

中國中車集團有限公司（以下簡稱“中國中車”）2020 年工作會議指出“四方有限‘回歸’四方股份公司要落實方案、啟動相關(guān)工作，特別要注重資源的統(tǒng)籌謀劃、協(xié)同的有效銜接”；中國中車2021 年工作會議要求“加快推進四方股份與四方有限重組”。青島中車四方軌道車輛有限公司（以下簡稱“公司”）分立重組是進一步實施中車青島區(qū)域總體戰(zhàn)略布局促進資源統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)同融合、有效銜接的重要舉措，借助與四方股份公司的區(qū)域協(xié)同和一體化發(fā)展的有利時機，能夠有效拉動公司在管理、業(yè)務(wù)和技術(shù)等各方面的實質(zhì)提升。

2. 發(fā)展矛盾日益凸顯，變革求新正當其時

隨著市場環(huán)境、經(jīng)營環(huán)境和改革管理等各種因素的不斷發(fā)展變化，經(jīng)營發(fā)展需要與企業(yè)現(xiàn)狀之間矛盾的日益突出，公司主動思變求變的需求也日益迫切。從規(guī)劃層面來看，公司規(guī)劃管理的系統(tǒng)性、資源配置效率有待提升，發(fā)展動能有待進一步集聚；從管理層面看，公司存在機制不活、反應(yīng)不快、結(jié)構(gòu)不優(yōu)、活力不足、效率不高、效益不好等問題；從業(yè)務(wù)層面看，公司一定程度上存在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理，核心業(yè)務(wù)不突出、競爭力不強等問題。為妥善破解面臨的發(fā)展困境，公司積極謀劃、深研方案，以中國中車推進深化改革和重組整合等工作為契機，將組織機構(gòu)調(diào)整、中層干部競聘、經(jīng)營機制改革等系列工作一并納入改革行動方案并一體化推進。

二、推進重組改革的路徑和方法

針對企業(yè)經(jīng)營管理工作中存在的問題短板，公司緊密圍繞集團公司3 年改革工作部署，堅決貫徹落實“優(yōu)、平、減、去、活”要求，聚焦企業(yè)所望、員工所盼和發(fā)展所需，一體化統(tǒng)籌推進重組改革各項工作。公司克服了春節(jié)期間時間緊、任務(wù)重、要求高等多重困難，高標準高效率完成了組織機構(gòu)調(diào)整、中層干部競爭上崗、公司級主要制度修訂、“兩制一契”管理等多項企業(yè)重組改革重點任務(wù)。

1.調(diào)整機構(gòu)優(yōu)化管控，進一步貼近市場、提高效率

公司按照“小總部、大業(yè)務(wù)、優(yōu)管理、提效率”總體思路，遵循“宜授盡授、授控結(jié)合”原則，完成組織機構(gòu)調(diào)整。公司部門數(shù)量由28 個減少至16 個，其中總部部門由11 個減少至9 個。

（1）“小總部”聚焦規(guī)劃投資、預(yù)算管理、績效考核評價、重要人事任免、財務(wù)資金政策、審計合規(guī)管理、法務(wù)管理、招標管理等專業(yè)管理職能。

（2）“大業(yè)務(wù)”以做實做強事業(yè)部為目標，明確事業(yè)部利潤中心定位，落實事業(yè)部從市場開發(fā)到售后服務(wù)全過程的質(zhì)量、成本和交付周期管理主體責任，進一步提高事業(yè)部對市場、客戶、訂單的響應(yīng)速度和執(zhí)行效率。各事業(yè)部重點圍繞市場開拓激勵機制、考評機制等方面積極探索、勇于創(chuàng)新，一批有利于市場拓展和經(jīng)營管理工作的制度紛紛出臺，進一步激發(fā)了各區(qū)域經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員跑市場、攬訂單的熱情。

2.改革干部人事制度，進一步增添動力、激發(fā)活力

（1）推進中層干部及業(yè)務(wù)主管競聘。在完成組織機構(gòu)調(diào)整后，公司以公開競聘形式完成了公司全體中層干部及業(yè)務(wù)主管競聘，共有94 名中層干部履新，原中干隊伍中9 人降級、5 人退出中干序列，實現(xiàn)了中層干部的“能上能下”；組織全體業(yè)務(wù)主管人員競爭上崗，共有105 人通過競聘。

（2）推進“兩制一契”全覆蓋。公司全面落實“兩制一契”管理要求，制訂《公司中層干部“兩制一契”工作實施方案》《中干兩制一契契約專業(yè)指標設(shè)置方案》，明確中干任期內(nèi)年度量化績效目標、兌現(xiàn)目標薪酬及退出條件，實現(xiàn)了“兩制一契”管理的100%覆蓋。

（3）穩(wěn)步開展定崗定編。合理配置人力資源，確保公司機構(gòu)調(diào)整后各項工作平穩(wěn)推進，結(jié)合新舊組織下的業(yè)務(wù)歸屬關(guān)系，按照“人隨事走”的原則，對相關(guān)人員進行歸位、調(diào)轉(zhuǎn)以及整建制劃撥，調(diào)整后，原總部人員壓降超50%。

（4）穩(wěn)妥開展人員分流安置與內(nèi)部退養(yǎng)。結(jié)合四方廠區(qū)土地盤活處置，采取內(nèi)部退養(yǎng)、調(diào)轉(zhuǎn)、協(xié)商解除勞動合同等方式，平穩(wěn)推進相關(guān)人員分流安置工作；全年共辦理內(nèi)部退養(yǎng)229 人。年內(nèi)通過履約評價等方式解除員工勞動合同的比例超過員工總數(shù)的1%，實現(xiàn)了員工的“能進能出”。

3.優(yōu)化體系固化流程，進一步規(guī)范管理、提升效能

公司以調(diào)整組織機構(gòu)為契機，變革優(yōu)化了六大體系，即公司治理體系、成本管控體系、制度管理體系、績效薪酬體系、科技創(chuàng)新體系和質(zhì)量售后協(xié)同體系。

（1）統(tǒng)籌整合資源。公司實施項目管理，將分廠劃入事業(yè)部，事業(yè)部負責市場營銷、生產(chǎn)制造、生產(chǎn)采購、工藝技術(shù)、質(zhì)量策劃、售后服務(wù)及成本管控等工作，實現(xiàn)從產(chǎn)品研發(fā)到售后的全過程管控，進一步提升對市場、客戶、訂單的響應(yīng)速度與執(zhí)行效率。

（2）實行陽光采購。公司將招標管理、采購管理、價格管理、供應(yīng)商管理等職能分置，新設(shè)招標與物資部，建立了較為規(guī)范的招競標管理體系；科技質(zhì)量部負責公司供應(yīng)商管理，完善了從供應(yīng)商準入、業(yè)績評價到退出的管理流程；實現(xiàn)了“管理、招標、采購、價格”四權(quán)分立，由審計風險與法務(wù)部進行全流程督查，有效防控廉潔風險。

（3）強化質(zhì)量管控，突出質(zhì)量策劃與檢驗效能。產(chǎn)品質(zhì)量策劃和產(chǎn)品實物質(zhì)量過程管控分離。科技質(zhì)量部負責質(zhì)量體系建設(shè)，各事業(yè)部負責業(yè)務(wù)的質(zhì)量策劃、檢驗計劃、檢驗文件及記錄表單的編制等工作。質(zhì)量策劃與檢驗職能分設(shè)，部門間既相互協(xié)同又互相監(jiān)督、互相促進。

（4）加強技術(shù)協(xié)同，提升技術(shù)水平。將原產(chǎn)品開發(fā)部、技術(shù)工程部、質(zhì)量管理部及分廠技術(shù)室人員進行整合，按業(yè)務(wù)劃分至各事業(yè)部，提高事業(yè)部自主研發(fā)、聯(lián)合設(shè)計、工藝市場反應(yīng)能力，進一步強化技術(shù)創(chuàng)新與業(yè)務(wù)發(fā)展的精準銜接。

4.變革績效薪酬機制，進一步靈活方式、精準激勵

公司持續(xù)完善市場化差異化薪酬分配機制，提高各事業(yè)部分配自主權(quán)，充分體現(xiàn)績效指標、質(zhì)量要素和崗位差異，持續(xù)激發(fā)價值創(chuàng)造活力和工作積極性。

（1）績效管理方面，搭建以安全、質(zhì)量、交付、成本、存貨、士氣六大類指標為牽引的運營管理模式，構(gòu)建公司級、事業(yè)部級、事業(yè)部部室級和班組級的四級運營指標體系；立足基礎(chǔ)管理，將提質(zhì)增效、風險管控、合規(guī)經(jīng)營、對標提升等工作融入事業(yè)部生產(chǎn)經(jīng)營全過程；圍繞利潤中心職能定位，在公司層面加大對市場開拓的獎勵力度，引導(dǎo)事業(yè)部多點發(fā)力拓市場。

（2）薪酬管理方面，構(gòu)建以工資總額預(yù)算為基礎(chǔ)、以業(yè)績貢獻為導(dǎo)向的“工資包”模式。公司下達各單位“工資包”總量，核定并兌現(xiàn)單位“業(yè)績工資包”，推動薪酬與勞動生產(chǎn)率、費用管控充分掛鉤，實現(xiàn)績效評價與薪酬分配聯(lián)動；建立內(nèi)部用工共享機制，配合以靈活的薪酬分配機制。2021 年同一部門主管級以上管理人員的薪酬差異平均倍數(shù)在1.57倍，同一單位主管級以上管理人員的薪酬差異倍數(shù)最高達2.34倍，真正實現(xiàn)了從“領(lǐng)工資”向“掙獎金”的轉(zhuǎn)變，員工的工作積極性和創(chuàng)新創(chuàng)造活力得到充分激發(fā)。

三、重組改革工作取得的階段性成效

公司通過變革優(yōu)化機構(gòu)、機制、資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、管理各要素，不僅實現(xiàn)了人員隊伍、業(yè)務(wù)承接和經(jīng)營管理的平穩(wěn)過渡，而且充分激發(fā)了各經(jīng)營主體、干部隊伍和員工群眾的創(chuàng)新創(chuàng)造活力。

1. 重組改革有效落地

公司重組領(lǐng)導(dǎo)小組會先后召開四次會議研究部署重組重點工作，并制定了周密的專項計劃；各工作組深入研究政策，積極與上級主管部門、審計評估機構(gòu)、稅務(wù)機關(guān)等溝通，最終公司較原計劃提前一個月完成企業(yè)存續(xù)分立，四方車輛公司于7 月1 日正式揭牌。同時，公司全面推進深化改革工作的落地實施，改革3 年行動任務(wù)總量完成率超過70%。

2. 經(jīng)營品質(zhì)顯著提升

2021 年公司克服了經(jīng)營改革齊推并進、市場下行需求低迷、新冠疫情多點散發(fā)等多重困難挑戰(zhàn)，統(tǒng)籌安全穩(wěn)定和高質(zhì)量發(fā)展大局，協(xié)調(diào)推進重組改革和經(jīng)營品質(zhì)提升。公司全年并表口徑實現(xiàn)營業(yè)收入54 億元，實現(xiàn)歸屬母公司凈利潤3.5億元，超額完成了主要經(jīng)營指標。公司單戶經(jīng)營情況取得極大改善，在市場下行壓力加劇、營業(yè)收入同比降低的情況下，實現(xiàn)減虧超過9 000 萬元。此外，“兩金”、資產(chǎn)負債率等經(jīng)營指標均取得不同程度改善，經(jīng)營品質(zhì)穩(wěn)步提升。

（1）成本管控方面，公司圍繞源頭設(shè)計、材料費用、工時定額等關(guān)鍵環(huán)節(jié)挖潛增效，各事業(yè)部主營產(chǎn)品毛利率和盈利能力取得顯著提升。

（2）費用壓降方面，各項可控費用較年初預(yù)算壓降1 447 萬元；“九項費用”較上年同期壓降1 003 萬元；持續(xù)推進客車檢修委外業(yè)務(wù)整合，委外費用較上年同期降低1 568 萬元；一年期以內(nèi)原材料庫存較年初壓降2 231 萬元；采購降本1 500 萬元。

3. 市場競爭力顯著增強

公司克服了市場需求低迷等不利因素，核心業(yè)務(wù)（客車檢修）和支柱業(yè)務(wù)（配套）的營業(yè)收入總量較上年實現(xiàn)了“逆勢增長”，業(yè)務(wù)發(fā)展質(zhì)量和市場競爭能力顯著增強。其中，客車檢修業(yè)務(wù)標內(nèi)檢修客車年度市場占有率達到13.64%，合同兌現(xiàn)率、客戶滿意度創(chuàng)造歷史新高；標外加改接連獲得路用車改造、集便器加改等項目，并承攬全路年內(nèi)唯一旅游車改造項目；配套業(yè)務(wù)完成了轉(zhuǎn)向架中小件落車件、地鐵側(cè)梁、端部底架、動車組端墻等業(yè)務(wù)平移，四方股份公司轉(zhuǎn)向架中小件、碳鋼車體、地鐵端墻等項目繼續(xù)保持100%市場占有率。

4. 管理效能持續(xù)釋放

通過改革舉措的落實以及專業(yè)管理的常態(tài)化、專業(yè)化、深層次對標，公司管理效能取得了長足進步。

（1）生產(chǎn)計劃兌現(xiàn)率方面，全年客車檢修日計劃兌現(xiàn)率82%，鐵總綜合合同兌現(xiàn)率A1 指標13.65%，較上年同期分別提升了24 個和2.2 個百分點。

（2）質(zhì)量管理方面，客車廠修源頭質(zhì)量問題數(shù)量降幅超過40%；產(chǎn)品一次交驗合格率99.2%，產(chǎn)品運用故障率0.04%創(chuàng)造歷史新低。

（3）資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化方面，完成四機宏達、中頤華凱公司股權(quán)處置，完成四方廠區(qū)全部廠房和土地移交，處置低效無效資產(chǎn)907 項。

（4）人員結(jié)構(gòu)方面，繼續(xù)堅持“嚴控總量、盤活存量、深入挖潛、優(yōu)員增效”原則，多渠道開展用工總量壓控工作，管技輔人員占比降低至近40%。

四、做好重組改革工作的經(jīng)驗體會

1. 要統(tǒng)籌好改革經(jīng)營和發(fā)展穩(wěn)定

重組改革工作事關(guān)企業(yè)經(jīng)營改革大局和員工的切身利益。針對重組改革工作程序性強、標準嚴格、步點緊密等特點，一方面，要重點圍繞合法性、合規(guī)性、嚴密性等方面做好咨詢、評審、論證和修正，并確保實施階段的穩(wěn)妥有序；另一方面，要重點明確組織、機構(gòu)、資產(chǎn)、人員等變更時點的責任歸屬邊界，確保各項工作平穩(wěn)銜接、有序過渡。要通過周密、周全、周詳?shù)墓ぷ鳎袑嵶龅讲粸闅v史留包袱，不為未來留隱患。

2. 要統(tǒng)籌好企業(yè)所需和員工所盼

在落實上級要求的基礎(chǔ)上，也要緊扣企業(yè)自身情況，廣泛聽取員工的意見和呼聲。一方面要早謀劃，早在2018 年下半年公司開展“十三五”規(guī)劃中期評估和中長期發(fā)展規(guī)劃研討時，就指出了組織機構(gòu)和管控模式與要發(fā)展規(guī)劃的匹配度不高、對改革發(fā)展支撐力不足等問題，在經(jīng)過深入的研究論證等步驟和階段后，最終付諸實施；另一方面要廣納言，公司高度重視民主程序履行的合規(guī)性和及時性，特別是在退養(yǎng)、分流安置等與職工群眾利益緊密相關(guān)的事項，切實做到了宣傳到位、口徑統(tǒng)一、解釋清晰。

3. 要統(tǒng)籌好規(guī)劃目標和當期經(jīng)營

要處理好抓當前與謀長遠之間的關(guān)系，既要錨定規(guī)劃愿景，也要兌現(xiàn)當期目標，杜絕出現(xiàn)因小失大、顧此失彼的情況。在推進重組改革工作時，為減少對生產(chǎn)經(jīng)營工作的沖擊，公司選擇在春節(jié)期間完成調(diào)機構(gòu)、定人員和理制度等重點工作，經(jīng)過各單位的共同努力，最終圓滿實現(xiàn)了預(yù)期目標。