□ 何玉玲

為推進(jìn)西南鐵路高質(zhì)量發(fā)展，中國鐵路成都局集團(tuán)有限公司統(tǒng)籌發(fā)展和安全生產(chǎn)，堅持“安全第一”不動搖，在強(qiáng)基礎(chǔ)、補(bǔ)短板上發(fā)力，緊盯關(guān)鍵領(lǐng)域和薄弱環(huán)節(jié)“靶向出擊”，聚焦安全管理“最后一公里”，探索適應(yīng)新形勢需要、符合現(xiàn)場實際的班組安全自主管理工作路徑。班組是鐵路運輸生產(chǎn)一線的最基層單位，是安全生產(chǎn)的最前沿，確保實現(xiàn)安全生產(chǎn)，不僅需要外在的監(jiān)督，更需要內(nèi)在的自主管理。以往的管理模式不利于調(diào)動職工的工作積極性和主動性，因此，亟需通過加強(qiáng)自控型班組建設(shè)，補(bǔ)強(qiáng)安全管理最薄弱環(huán)節(jié)，夯實鐵路安全管理基礎(chǔ)。

一、自控型班組的內(nèi)涵

自控型班組是指結(jié)合班組的生產(chǎn)實際和作業(yè)特點，針對鐵路運輸安全和質(zhì)量控制的特殊要求，建立起崗位自控、作業(yè)互控、人機(jī)聯(lián)控機(jī)制，實現(xiàn)管理規(guī)范化、作業(yè)程序化的班組。自控型班組建設(shè)經(jīng)過多年的探索和實踐，已在干部職工腦海中留下印象，形成理念。然而，隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和新工藝、新技術(shù)的不斷涌現(xiàn)，對相關(guān)管理部門的安全生產(chǎn)工作提出了新要求和新挑戰(zhàn)，原有的管理模式也在不斷優(yōu)化調(diào)整，事關(guān)安全生產(chǎn)“最后一公里”的自控型班組出現(xiàn)了新的特征。

1. 明晰的自我定位

班組應(yīng)明確其是創(chuàng)建的責(zé)任主體，是企業(yè)安全生產(chǎn)的落腳點，要以班組特質(zhì)為根基，結(jié)合班組管理實際，找出目前班組建設(shè)中存在的不足，堅持目標(biāo)導(dǎo)向，分解車間下達(dá)的目標(biāo)、任務(wù)、考核指標(biāo)，將安全生產(chǎn)責(zé)任落實到每天的生產(chǎn)過程，推進(jìn)整體管理目標(biāo)的實現(xiàn)；此外，班組成員有清楚的角色認(rèn)知，“是誰”，“需要什么”，“不需要什么”，“能做什么”，“不能做什么”，讓個人目標(biāo)和班組目標(biāo)結(jié)合在一起，促進(jìn)班組的健康發(fā)展。

2. 規(guī)范的自我管理

班組自我行為管理，主要是通過標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)支撐自我管理，完善班組管理制度，引導(dǎo)職工養(yǎng)成自我管理的意識和習(xí)慣，把安全的責(zé)任和義務(wù)交給職工，自覺落實班組規(guī)章制度，并參照崗位、工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自查和互查。檢查結(jié)束后，班組成員能自覺反思在目標(biāo)設(shè)定、策略運用、情感態(tài)度等方面的長短優(yōu)劣，并提出調(diào)整措施。此外，班組內(nèi)部能做到分工合理，決策科學(xué)，確保整體運作有序。

3. 嚴(yán)格的自我控制

由于鐵路企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性和嚴(yán)密性，對個人的紀(jì)律性、自控力提出了較高的要求。在職工之間通過自我教育、自我約束、自我糾正，提高班組成員安全自我控制能力和職工安全互控能力，在很大程度上實現(xiàn)對人的不安全行為的控制。此外，班組具有自控力，通過加強(qiáng)自身建設(shè)，提升班組執(zhí)行力，班組長帶領(lǐng)班組職工認(rèn)真貫徹技術(shù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度，嚴(yán)格落實安全措施，積極消除不安全因素，確保安全生產(chǎn)。

4. 有效的自我激勵

人是班組建設(shè)的核心，要充分發(fā)揮職工的主觀能動性，完善班組自我激勵機(jī)制，確?？己斯该?。通過努力營造積極向上的班組氛圍，建立良好的人際關(guān)系，使職工真正參與到管理中來。

5. 持續(xù)的自我修煉

班組和班組成員從自身實際出發(fā)，不斷完善自我，強(qiáng)化自我意識，主動學(xué)習(xí)新理念、新知識、新工藝、新技術(shù)，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，較好完成上級下達(dá)的生產(chǎn)、經(jīng)營任務(wù)，不斷提升自主管控能力。

6. 果敢的自我革新

班組和班組成員面對新形勢、新變化、新要求，要堅持與時俱進(jìn)，樂于擁抱變化，勇于擔(dān)當(dāng)，探索創(chuàng)新，發(fā)揮好窗口和“試驗田”作用。班組是企業(yè)安全生產(chǎn)的前沿陣地，要敢于跳出條條框框限制，破除思想僵化之“冰”，著眼長遠(yuǎn)，勇于創(chuàng)新。在班組內(nèi)部“深耕”工匠文化，形成創(chuàng)新環(huán)境，鼓勵職工人人爭當(dāng)“創(chuàng)客”，發(fā)揮創(chuàng)新的乘數(shù)效應(yīng)，提升破解難題的水平。

二、自控型班組建設(shè)中存在的問題

1. 思想認(rèn)識不到位

（1）職工認(rèn)識不夠。尤其是在車間、班組層面，職工對自控型班組建設(shè)工作的認(rèn)識比較模糊。

（2）對自控型班組內(nèi)涵的理解存在偏差。部分職工認(rèn)為自控型班組建設(shè)和以往的班組建設(shè)沒什么兩樣，只是換了個說法而已；或者片面地將自控、互控、他控體系局限于生產(chǎn)現(xiàn)場，認(rèn)為和班組管理其他環(huán)節(jié)脫節(jié)。

（3）各級站段、車間對自控型班組建設(shè)的意識不明確。部分站段錯誤地認(rèn)為只要抓好領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，建立完善的規(guī)章制度，用制度管人，管理就會有章可循，有序開展，自控型班組就會自然而然地形成，無需花費過多精力。

（4）缺乏相應(yīng)配套的班組建設(shè)制度做指導(dǎo)。在具體實施的時候“摸著石頭過河”，班組建設(shè)難見成效。

（5）全員參與的主動性、積極性不高。在實際建設(shè)過程中容易產(chǎn)生消極懈怠、應(yīng)付檢查等不良情緒，導(dǎo)致自控型班組建設(shè)工作難以有效推進(jìn)。

2. 管理制度不適用

（1）班組設(shè)置不科學(xué)，作業(yè)組織不合理。目前大部分站段在班組人員設(shè)置方面并未考慮到鐵路點多線長、作業(yè)較為分散的特點，導(dǎo)致有的班組規(guī)模大、人數(shù)多、跨度大，而有的班組戰(zhàn)線長、人員少。另外，有些班組因等級限制，人員設(shè)置與現(xiàn)場實際脫節(jié)，導(dǎo)致了職工需超時工作，從而影響職工工作狀態(tài)，不利于“自我控制”的有效執(zhí)行。

（2）制度適應(yīng)性有待提高。部分規(guī)章制度在制定前缺乏有效調(diào)研，或者“淺嘗輒止”，導(dǎo)致規(guī)章制度和現(xiàn)場實際不匹配，自控、互控、他控措施難以真正落地。

（3）班組激勵制度有待進(jìn)一步優(yōu)化?，F(xiàn)有的考核體系大部分罰多獎少，力度上也是加分不如扣分，而以“負(fù)激勵”為主的激勵體系不利用調(diào)動職工的積極性和主動性，甚至?xí)ぐl(fā)職工逆反心理，導(dǎo)致一些問題反復(fù)發(fā)生、屢禁不止。

3. 隊伍建設(shè)不重視

（1）班組長責(zé)、權(quán)、利落實存在偏差。班組長的安全責(zé)任和安全壓力很大，組內(nèi)人員有嚴(yán)重違章或發(fā)生事故要追究班組長責(zé)任，而賦予給班組長的可行使權(quán)力和其他利益有時僅停留在口頭上，導(dǎo)致班組長管理職能和工作積極性削弱。部分班組長甚至存在因班組管理難、晉升渠道不暢通、工學(xué)矛盾突出、津貼待遇不高、安全壓力大而不愿意當(dāng)班組長的想法。

（2）班組長隊伍素質(zhì)和能力有待進(jìn)一步提高。部分班組長雖然是業(yè)務(wù)技術(shù)方面的“行家里手”，但管理理念落后，無法有效推動全員參與自控型班組建設(shè)。

（3）受現(xiàn)行管理模式、制度機(jī)制和個人等多因素影響。部分班組長在工作期間絕大部分精力都用于處理事務(wù)性工作，而無力抓團(tuán)隊管理、隊伍建設(shè)等工作，不能按照自控型班組建設(shè)要求，在班組內(nèi)部搭建專業(yè)技術(shù)人員或者后備管理人員的成才平臺，導(dǎo)致自控型班組建設(shè)“后勁不足”。

（4）班組缺乏有效的分工機(jī)制。日常工作任務(wù)難以根據(jù)每個職工的個性特長、專業(yè)水平、知識技能、作業(yè)熟練程度等進(jìn)行合理配置，有時候職工做出的個人努力難以獲得充分尊重，或者部分成績會被簡單地歸于班組長或全體成員，導(dǎo)致部分職工的潛能無法得到充分挖掘，也不利于職工主觀能動性的發(fā)揮。

4. 自我控制不嚴(yán)格

（1）規(guī)章制度流于形式，管理不嚴(yán)。對已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的違章違紀(jì)問題執(zhí)紀(jì)不嚴(yán)，導(dǎo)致部分職工認(rèn)為上級制定的管理制度、辦法就是“走個形式”，而在實際工作中并不會真正按照要求去執(zhí)行，自控難以真正到位，“兩違”行為屢禁不止。

（2）現(xiàn)場管控弱化，責(zé)任落實不到位。相關(guān)作業(yè)人員標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行不力，崗位技能基礎(chǔ)薄弱，導(dǎo)致現(xiàn)場存在“不會干”和“干不好”兩類問題，現(xiàn)場自控、互控、他控效果大打折扣。

（3）過程控制不嚴(yán)。部分職工認(rèn)為現(xiàn)場工作時間緊、任務(wù)重，對待工作更多以結(jié)果為導(dǎo)向，而忽視過程管理?；蛘咂嬲J(rèn)為，過程管理就是簡單地做個臺賬，留個痕跡，導(dǎo)致部分重點工作難以真正落實、落小、落細(xì)，甚至偏離方向。

5. 創(chuàng)新創(chuàng)造不積極

（1）做表面文章式的創(chuàng)新。有些職工不從班組和崗位實際出發(fā)，不去研究和分析創(chuàng)新的思路和措施，而是為了應(yīng)付上級檢查，一味追求形式上的“創(chuàng)新”。

（2）閉門造車式的創(chuàng)新。有些職工搞創(chuàng)新不深入崗位，不注重聽取大家的意見建議，而是坐在辦公室里“推陳出新”。

（3）缺乏主人翁意識。認(rèn)為創(chuàng)新只是一個人或者幾個人的事情，跟自己無關(guān)；或者部分職工不愿意接受變化，不愿意多思考，認(rèn)為創(chuàng)新就是給自己找事情、增加工作量。

（4）部分現(xiàn)場存在的自上而下“填鴨式”的管理模式。班組只是簡單、死板地貫徹工作要求，機(jī)械地執(zhí)行各項安全管理制度，而對如何更好地加強(qiáng)班組安全建設(shè)，缺乏獨立自主的理性思考和主動探索，最終陷入被動接受、被動執(zhí)行的局面，創(chuàng)新難以得到有效體現(xiàn)。

三、加強(qiáng)自控型班組建設(shè)的對策思考

1. 深化教育培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變思想觀念

（1）廣泛開展教育培訓(xùn)。切實提高對自控型班組新內(nèi)涵的認(rèn)識，統(tǒng)一職工的思想和行動，從“要我管理”向“我要管理”轉(zhuǎn)變。

（2）加強(qiáng)日常性學(xué)習(xí)。緊密結(jié)合現(xiàn)場實際，采取實物模擬演練和技術(shù)業(yè)務(wù)競賽等方式開展學(xué)習(xí)培訓(xùn)活動，使職工熟練掌握本崗位應(yīng)知應(yīng)會內(nèi)容，使其具備高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量完成本崗位工作的能力。豐富學(xué)習(xí)載體，通過開展專題研討、案例學(xué)習(xí)、復(fù)盤分析等活動加深職工對建設(shè)自控型班組重要性和必要性的認(rèn)識，增強(qiáng)認(rèn)同感和責(zé)任感，促使其積極主動參與到自控型班組的建設(shè)活動中來。

（3）著力文化建設(shè)。利用班前會、完工會、崗位練兵、技術(shù)比武等多種形式開展班組安全文化建設(shè)，強(qiáng)化職工自控意識，加深職工對企業(yè)安全文化的認(rèn)同，并將其內(nèi)化為自身行為準(zhǔn)則。

2. 優(yōu)化制度建設(shè)，確保落地執(zhí)行

（1）抓好班組管理基礎(chǔ)建設(shè)，不斷完善班組管理制度體系，通過指導(dǎo)車間、班組健全完善各項管理制度、優(yōu)化班組設(shè)置，有序推進(jìn)自控型班組建設(shè)和管理工作，大力夯實班組管理基礎(chǔ)。從安全管理、設(shè)備維護(hù)、作業(yè)質(zhì)量、應(yīng)急處置等關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控上規(guī)范班組管理，結(jié)合實際制定《班組管理細(xì)則》。

（2）明確工作職責(zé)，強(qiáng)化責(zé)任落實。堅持問題導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向，將自控型班組創(chuàng)建與日常檢查、定期評價驗收、自檢自評自驗、互檢互評互驗有機(jī)結(jié)合，針對創(chuàng)建過程中存在的問題、差距、不足，追蹤落實整改，做到崗位責(zé)任落實，管理有效。

（3）細(xì)化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。以流程的形式固定每道作業(yè)程序，結(jié)合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)落實責(zé)任主體，把標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化到每一個崗位的每一個作業(yè)環(huán)節(jié)，建立每一個崗位作業(yè)過程中的自控、互控、他控具體措施。

（4）堅持開展全員學(xué)標(biāo)、對標(biāo)、貫標(biāo)、達(dá)標(biāo)工作。繼續(xù)堅持5S 活動，以班組有形化建設(shè)為著力點，培養(yǎng)職工按標(biāo)作業(yè)意識，提升現(xiàn)場執(zhí)行力，實現(xiàn)班組和職工自我管理、自我約束。

3. 抓實隊伍建設(shè)，激發(fā)內(nèi)生活力

（1）注重班組長隊伍建設(shè)，嚴(yán)格班組長任職條件。在“選、育、用、留”方面重點把握，不斷優(yōu)化班組長隊伍結(jié)構(gòu)，完善班組長動態(tài)管理、考核機(jī)制，推動班組管理水平提高。開展定期學(xué)習(xí)、考核評定，交流推廣先進(jìn)管理經(jīng)驗，提高班組長綜合素質(zhì)。

（2）完善激勵機(jī)制，激發(fā)工作熱情。以標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化建設(shè)為載體，將星級職工和星級班組評定與標(biāo)準(zhǔn)化崗位和標(biāo)準(zhǔn)化班組評價體系、評價標(biāo)準(zhǔn)有機(jī)結(jié)合，將評價結(jié)果與職工收入、考核、班組長晉級、晉升等掛鉤，同時，要將標(biāo)準(zhǔn)化崗位、班組作為年底評先、推優(yōu)的基本條件，實現(xiàn)全體班組成員聯(lián)責(zé)聯(lián)考。

（3）培育先進(jìn)典型，強(qiáng)化示范引領(lǐng)。針對不同系統(tǒng)、專業(yè)班組的不同特點，分類選樹典型，以點帶面，帶動整體提升。通過打造示范型自控型班組，選樹模范班組長等方式，充分發(fā)揮典型示范和典型引路作用，激發(fā)職工的創(chuàng)建熱情。

4. 強(qiáng)化探索創(chuàng)新，提升自控能力

（1）堅持運用先進(jìn)的管理理念、管理方法、管理手段和管理技術(shù)。創(chuàng)新思維，用活載體，尋找管理與實踐最佳結(jié)合方法，建立自控型班組良好運行的管理體系，為提高自控力提供有效保證。

（2）依靠數(shù)字化手段，實現(xiàn)自控型班組建設(shè)精細(xì)化、精準(zhǔn)化。利用智能化的管理信息系統(tǒng)，探索全自動的任務(wù)流程管控體系，實現(xiàn)任務(wù)流程可追溯，任務(wù)完成情況可視化以及流程數(shù)據(jù)可沉淀和自動分析，為班組高效管理提供精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)支撐。

（3）支持班組職工圍繞工作實際開展創(chuàng)新活動。依靠建立攻關(guān)團(tuán)隊、創(chuàng)新小組、進(jìn)行技術(shù)革新、專利發(fā)明、技術(shù)攻關(guān)等活動，增強(qiáng)職工創(chuàng)新意識。鼓勵班組深入開展合理化建議活動，激發(fā)班組職工技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的潛能。