關(guān)于提升國有產(chǎn)業(yè)集團(tuán)管控能力的思考

李登強(qiáng)

（中國石化企改和法律部，北京 100728）

產(chǎn)業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)業(yè)為紐帶，在主業(yè)范圍內(nèi)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的企業(yè)集團(tuán)，是指涉及產(chǎn)品研發(fā)、制造和營銷整個(gè)或大部分價(jià)值鏈的企業(yè)集團(tuán)，大多以對(duì)其產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值鏈即對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、銷售等環(huán)節(jié)的有效控制和利用為其核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

1 國有產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的管控特點(diǎn)

根據(jù)發(fā)展定位，國有企業(yè)通常分為國有資本投資公司、國有資本運(yùn)營公司、國有產(chǎn)業(yè)集團(tuán)等類型。國有資本投資公司主要發(fā)揮推動(dòng)產(chǎn)業(yè)聚集、轉(zhuǎn)型升級(jí)、優(yōu)化國有資本布局、提升產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力等作用；國有資本運(yùn)營公司主要承擔(dān)提升國有資本運(yùn)營效率、提高國有資本回報(bào)等職能；產(chǎn)業(yè)集團(tuán)主要是在關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域發(fā)揮主導(dǎo)作用。

產(chǎn)業(yè)集團(tuán)是以控制、運(yùn)營實(shí)體產(chǎn)業(yè)為主，以孵化、投資、重組等方式拓展若干產(chǎn)業(yè)鏈和做強(qiáng)做優(yōu)做大實(shí)體產(chǎn)業(yè)為核心目標(biāo)，通過集團(tuán)化運(yùn)作、集約化管理、平臺(tái)化經(jīng)營等方式提升實(shí)體產(chǎn)業(yè)管控能力，以實(shí)現(xiàn)實(shí)體產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴(kuò)張與效益增長的一類公司形態(tài)。

國有產(chǎn)業(yè)集團(tuán)以公有制為基礎(chǔ)，以名牌優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或國民經(jīng)濟(jì)中的重大產(chǎn)品為龍頭，圍繞國有資產(chǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)確定的主業(yè)，直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，注重于產(chǎn)業(yè)發(fā)展與科技創(chuàng)新，對(duì)所屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)實(shí)施有效管理。國有產(chǎn)業(yè)集團(tuán)所處產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性更強(qiáng)，需要牢牢掌控國有資本，帶有鮮明的產(chǎn)業(yè)使命，既要保障國民經(jīng)濟(jì)根基穩(wěn)定，又要發(fā)揮抵御宏觀風(fēng)險(xiǎn)的中流砥柱作用。

盡管目前大多數(shù)國有產(chǎn)業(yè)集團(tuán)在戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源、企業(yè)文化、信息、資產(chǎn)、審計(jì)等常態(tài)管控事項(xiàng)上形成了一定積累，但與世界領(lǐng)先企業(yè)相比還有一定差距，在投資管控、并購管控、供應(yīng)鏈管控、聯(lián)盟管控、國際化管控等方面，以及咨詢服務(wù)能力、復(fù)合型人才培育能力、機(jī)會(huì)感知與把握能力、制度安排能力等方面的能力建設(shè)須進(jìn)一步增強(qiáng)。

2 世界知名產(chǎn)業(yè)集團(tuán)管控發(fā)展趨勢(shì)

第一，集團(tuán)總部功能定位越來越注重價(jià)值創(chuàng)造與引領(lǐng)。

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷拓展，世界知名產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總部的功能定位逐步由單一的作業(yè)管理向戰(zhàn)略決策、溝通協(xié)調(diào)、監(jiān)督控制、共享服務(wù)、業(yè)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造等多元化方向轉(zhuǎn)變，即從“管控”導(dǎo)向的角色向“提升綜合價(jià)值”導(dǎo)向的角色轉(zhuǎn)變。

世界知名產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總部的功能定位一般涵蓋監(jiān)督與控制、決策與規(guī)劃、專業(yè)中心、共享服務(wù)四個(gè)方面。一是監(jiān)督與控制，集團(tuán)總部管控關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和流程，確保對(duì)外法規(guī)、法律、標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行合規(guī)性與統(tǒng)一性。二是決策與規(guī)劃，集團(tuán)總部發(fā)展和執(zhí)行集團(tuán)總戰(zhàn)略，統(tǒng)領(lǐng)集團(tuán)、加強(qiáng)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)品牌整合和價(jià)值鏈協(xié)調(diào)，加強(qiáng)協(xié)同效應(yīng)，確保板塊發(fā)展一致性。三是專業(yè)中心，集團(tuán)總部吸收總結(jié)最佳實(shí)踐并倡導(dǎo)復(fù)制與協(xié)同，介紹行業(yè)最佳實(shí)踐，保持集團(tuán)管理先進(jìn)性及戰(zhàn)略調(diào)整靈活度。四是共享服務(wù)，集團(tuán)總部集中事務(wù)性通用工作，提高運(yùn)作效率，降低運(yùn)營成本。

第二，集團(tuán)總部管控逐步從職能管控向戰(zhàn)略型管控轉(zhuǎn)變。

從世界知名產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的發(fā)展來看，近幾十年來，很多產(chǎn)業(yè)集團(tuán)開始從航空母艦?zāi)Ｊ较蚵?lián)合艦隊(duì)模式轉(zhuǎn)變，總部角色能夠從集中職能管控向戰(zhàn)略型管控轉(zhuǎn)變，是以標(biāo)準(zhǔn)化的流程和完善的績效考核體系為保障的。首先，集團(tuán)圍繞戰(zhàn)略控制、投資控制、計(jì)劃和預(yù)算控制、高管人員任免制定詳細(xì)的制度和流程，使得這些重大決策能夠依據(jù)統(tǒng)一的規(guī)定來運(yùn)作；其次，在上述重大管理事項(xiàng)上設(shè)定明確的權(quán)限分配標(biāo)準(zhǔn)，使得所有人員都明確了解哪些事項(xiàng)需要在哪個(gè)層面由哪些人員決定，從而保障決策權(quán)限的標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一性和控制力度；最后，還需要一致的價(jià)值觀念和績效考核體系來監(jiān)督保障整個(gè)責(zé)任層級(jí)的有效性，包括績效數(shù)據(jù)平臺(tái)和合理的獎(jiǎng)懲機(jī)制，使得各責(zé)任層級(jí)的表現(xiàn)能夠通過透明、公平、一致的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量和評(píng)判。例如，?？松梨诳偛坎粌H關(guān)注戰(zhàn)略規(guī)劃，而且對(duì)于業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營，也通過制定相關(guān)政策、標(biāo)準(zhǔn)化的流程和系統(tǒng)來施加影響。

第三，集團(tuán)總部組織架構(gòu)向敏捷、扁平化發(fā)展。

世界知名產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總部的組織架構(gòu)有兩個(gè)明顯特點(diǎn)。一是總部組織架構(gòu)設(shè)置都比較扁平、精簡。例如，?？松梨诳偛吭O(shè)有財(cái)務(wù)、人事、法務(wù)等9 個(gè)部門，并設(shè)置全球共享服務(wù)支持中心（包括采購、IT、物業(yè)等）；殼牌總部設(shè)有戰(zhàn)略與資產(chǎn)組合、人力資源、財(cái)務(wù)、法務(wù)等4 個(gè)職能部門；挪威國家石油公司總部設(shè)有COO 辦公室、財(cái)務(wù)、法務(wù)、公共關(guān)系、審計(jì)、集團(tuán)人員與領(lǐng)導(dǎo)力等6 個(gè)職能部門。二是總部擁有精英型、國際化的人才隊(duì)伍。總部人員具有精英型特征，以專家型管理人才為主；具備復(fù)合型人才和國際化人才等專業(yè)人才。例如，以境外人員占比（海外員工/總員工）這一指標(biāo)進(jìn)行衡量，BP 為0.81、殼牌為0.71、道達(dá)爾為0.66、巴斯夫?yàn)?.54、?？松梨诤脱┓瘕埦鶠?.47。

第四，產(chǎn)業(yè)集團(tuán)向由業(yè)務(wù)條線、區(qū)域管理和職能管理組成的多維矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變，管控架構(gòu)縱向以三層或四層為主，各層級(jí)均有明確的功能定位。

大型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)都有多業(yè)務(wù)、跨地域的特征，管控架構(gòu)大多采用多維矩陣式，按業(yè)務(wù)條線、管理職能、地理區(qū)域、服務(wù)職能等不同維度形成矩陣式架構(gòu)，其中戰(zhàn)略、投資、標(biāo)準(zhǔn)體系、HSSE等多以管理職能為主線，產(chǎn)業(yè)鏈一體化管理多以業(yè)務(wù)管理為主線，地方事務(wù)及運(yùn)營多以區(qū)域?yàn)橹骶€，共享服務(wù)為集團(tuán)各類組織提供統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。國內(nèi)外大型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的管控架構(gòu)多數(shù)實(shí)施以業(yè)務(wù)線為主、區(qū)域線協(xié)同、管理職能和共享服務(wù)職能支撐的矩陣式組織架構(gòu)，其中埃克森美孚、BP 等大型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)均采用了以業(yè)務(wù)線管控為主、區(qū)域線協(xié)同、共享服務(wù)支撐的全球一體化矩陣式組織架構(gòu)。

構(gòu)建縱向?qū)蛹?jí)清晰的管控架構(gòu)，分層實(shí)施不同類型的管控模式，是大型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)管控的一大特色。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)通常按照集團(tuán)、業(yè)務(wù)單元、運(yùn)營單元來設(shè)置業(yè)務(wù)的責(zé)任及管理層級(jí)，并據(jù)此進(jìn)行績效管理，通過有效的授權(quán)實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利統(tǒng)一。一般來講，集團(tuán)承擔(dān)的是股東回報(bào)的責(zé)任；業(yè)務(wù)單元?jiǎng)t負(fù)責(zé)該業(yè)務(wù)的總體發(fā)展和占用資本回報(bào)；運(yùn)營單元按照其性質(zhì)不同而承擔(dān)不同的責(zé)任，生產(chǎn)企業(yè)一般以運(yùn)營企業(yè)為主要責(zé)任，即使表象是法人實(shí)體。責(zé)任層級(jí)的劃分確保了各個(gè)層級(jí)的管理責(zé)任和管理側(cè)重，促進(jìn)各個(gè)層級(jí)的管理聚焦和能力培養(yǎng)，戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到責(zé)任人。這種縱向三層或四層的管控架構(gòu)在多元化不相關(guān)業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)中體現(xiàn)得尤為明顯。

第五，通過標(biāo)準(zhǔn)化職能和集中共享職能服務(wù)，確保風(fēng)險(xiǎn)控制、服務(wù)效率和業(yè)務(wù)運(yùn)營的透明度。

世界知名產(chǎn)業(yè)集團(tuán)對(duì)人力資源、財(cái)務(wù)資源、科技研發(fā)、信息資源、物資采購等企業(yè)核心資源管控的集中化程度在不斷提升，在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置“共享服務(wù)中心”統(tǒng)籌非核心及后勤資源成為趨勢(shì)。強(qiáng)大共享職能支持下的戰(zhàn)略管控型模式的典型代表是?？松梨?。埃克森美孚2002 年就開始推行共享服務(wù)中心，目前從事共享業(yè)務(wù)的全球服務(wù)公司已發(fā)展成了一個(gè)重要的板塊，設(shè)立了歐洲中心、美洲中心、亞太中心、大洋洲中心和非洲中心共5 個(gè)共享服務(wù)中心，共享內(nèi)容包括信息技術(shù)、全球地產(chǎn)和配套設(shè)施、全球采購、業(yè)務(wù)支持等。

殼牌通過建立共享服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部各類資源的共享，提高資源使用效率。共享服務(wù)中心在世界各地均有服務(wù)點(diǎn)，并且共享服務(wù)中心在金融、IT、客戶服務(wù)、法律、人力資源等領(lǐng)域都具有世界一流水平，在殼牌公司的運(yùn)營體系中發(fā)揮著重要作用。

第六，通過數(shù)字化組織機(jī)構(gòu)設(shè)置或數(shù)字化業(yè)務(wù)整合來提升數(shù)字化運(yùn)營管控。

世界領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)紛紛聚焦核心場(chǎng)景，積極應(yīng)用數(shù)字化技術(shù)，實(shí)現(xiàn)提高營收、降本增效、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防、價(jià)值提升等目標(biāo)。BP“以數(shù)字化促進(jìn)變革與技術(shù)現(xiàn)代化，擁抱未來”為目標(biāo)，將數(shù)字化作為業(yè)務(wù)的核心，形成更專注、更集成并能應(yīng)對(duì)能源轉(zhuǎn)型的新業(yè)務(wù)模式，注重運(yùn)營、客戶、低碳和創(chuàng)新四個(gè)核心功能。埃克森美孚與微軟建立了合作伙伴關(guān)系，通過后者的“數(shù)據(jù)湖”平臺(tái)改善上游生產(chǎn)活動(dòng)，并計(jì)劃每年投入約10 億美元用于機(jī)器學(xué)習(xí)的研究。殼牌2013 年正式啟動(dòng)轉(zhuǎn)型，勘探方面，使用人工智能技術(shù)對(duì)鉆探數(shù)據(jù)進(jìn)行分析決策，代替人工進(jìn)行危險(xiǎn)地帶勘探和監(jiān)控；煉化方面，通過信息化手段，對(duì)工廠原油以及設(shè)備進(jìn)行分析，通過預(yù)測(cè)性維護(hù)技術(shù)監(jiān)控設(shè)備等資產(chǎn)整體壽命；銷售方面，使用“潤滑分析師”進(jìn)行設(shè)備預(yù)測(cè)性維護(hù)，優(yōu)化生產(chǎn)和監(jiān)控遠(yuǎn)程作業(yè)，遠(yuǎn)程幫助客戶診斷測(cè)試，降低成本。

3 啟示與建議

管理無定式。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的管控模式是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，其目的是支持公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。若企業(yè)內(nèi)部或者外部的關(guān)系因素發(fā)生變化，則管控模式也必須隨之變化；否則，就可能對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展形成制約。國有產(chǎn)業(yè)集團(tuán)應(yīng)結(jié)合自身業(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)，有針對(duì)性地吸收世界知名產(chǎn)業(yè)集團(tuán)管控模式的好經(jīng)驗(yàn)、好做法，持續(xù)深化改革、加強(qiáng)管理，補(bǔ)短板、強(qiáng)弱項(xiàng)，加快向世界一流邁進(jìn)。

第一，以服務(wù)業(yè)務(wù)為準(zhǔn)則適時(shí)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)集團(tuán)管控模式調(diào)整。我國國有產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總部演變一般經(jīng)過三個(gè)階段：從機(jī)關(guān)型總部向企業(yè)型總部轉(zhuǎn)變；從企業(yè)型總部向職業(yè)型總部轉(zhuǎn)變；最后完成從職業(yè)型總部向價(jià)值型總部轉(zhuǎn)變。在高質(zhì)量發(fā)展理念的指引下，國有產(chǎn)業(yè)集團(tuán)應(yīng)注重打通戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、績效管理三大管理流程體系，通過提供職能服務(wù)、共享服務(wù)、有效監(jiān)督來實(shí)現(xiàn)價(jià)值引領(lǐng)。戰(zhàn)略規(guī)劃階段遵循自上而下制定、自下而上優(yōu)化原則制定3～5 年長期滾動(dòng)戰(zhàn)略，并每年進(jìn)行更新。在經(jīng)營計(jì)劃階段細(xì)化戰(zhàn)略規(guī)劃，并制定相應(yīng)的年度經(jīng)營目標(biāo)、計(jì)劃和預(yù)算。將經(jīng)營計(jì)劃細(xì)致到月度，制定相應(yīng)的考核與激勵(lì)機(jī)制，并且采用執(zhí)行、回顧、整改/結(jié)果管理三個(gè)步驟持續(xù)推進(jìn)。

第二，明確集團(tuán)總部價(jià)值引領(lǐng)的主要方向。除了一般企業(yè)集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造的方向外，國有產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總部還具有政治功能的屬性。國有產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總部價(jià)值創(chuàng)造的方向應(yīng)主要表現(xiàn)在政治引領(lǐng)、方向引導(dǎo)、資源配置、風(fēng)險(xiǎn)控制、管理輸出、協(xié)同支持等方面。政治引領(lǐng)，重點(diǎn)是把方向、管大局、保落實(shí)，主要解決政治導(dǎo)向問題，保證集團(tuán)始終堅(jiān)持正確的政治方向；方向引導(dǎo)，重點(diǎn)是明確愿景目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃、“三重一大”、戰(zhàn)略質(zhì)詢與績效評(píng)價(jià)等，主要解決發(fā)展方向問題，控制重大決策事項(xiàng)；資源配置，重點(diǎn)是資產(chǎn)重組、資金共享、干部和高管配置、科研資源共享、信息共享等，主要解決資源整合問題，實(shí)現(xiàn)資源利用效率最大化；風(fēng)險(xiǎn)控制，重點(diǎn)是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制、重大投資風(fēng)險(xiǎn)控制、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)控制、政策風(fēng)險(xiǎn)控制和監(jiān)察審計(jì)等，主要解決可持續(xù)性發(fā)展問題；管理輸出，重點(diǎn)是總結(jié)成功管理經(jīng)驗(yàn)、推廣先進(jìn)管理技術(shù)、培育公司核心文化，主要解決有效運(yùn)作問題，增強(qiáng)價(jià)值認(rèn)同感；協(xié)同支持，重點(diǎn)是戰(zhàn)略協(xié)同、技術(shù)支持、職能服務(wù)支持、信息共享、品牌共享等，主要解決業(yè)務(wù)協(xié)同性問題，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部價(jià)值最大化。

第三，以信息化為支撐，加快流程標(biāo)準(zhǔn)化及共享服務(wù)中心建設(shè)。充分發(fā)揮制度體系在國有產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總部與所屬單位之間的“黏合劑”作用，通過制度體系，將母子公司的關(guān)系以法律的形式固定下來。制度體系建設(shè)要緊密圍繞國有產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總部的管控模式，力求做到“主次分明、重點(diǎn)突出、責(zé)權(quán)清晰、管控有力”。持續(xù)推進(jìn)“管理制度化”、“制度表單化”和“表單電腦化”。為了使一整套制度實(shí)現(xiàn)“知識(shí)編碼”，統(tǒng)一擬定了制度編號(hào)，統(tǒng)一設(shè)計(jì)了制度表單，把制度的實(shí)施對(duì)象、解決問題、推行步驟、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容都納入表單，進(jìn)行分類分級(jí)編號(hào)，并通過電腦系統(tǒng)投入實(shí)際的管理運(yùn)行中。強(qiáng)化財(cái)務(wù)、人力資源管理、IT、客戶服務(wù)、物流/ 物料管理等共性的、事務(wù)性的、交易層面的職能的共享能力建設(shè)，從本地化、分散化的狀態(tài)，逐步向區(qū)域化集中，通過全球標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營，有選擇地將部分共享職能進(jìn)行外包。