傳統(tǒng)行業(yè)設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型的思考

陳才

（中廣建（北京）塔桅安全科技有限公司，北京 100089）

1 引言

隨著傳統(tǒng)行業(yè)設(shè)計市場需求和供給同步實現(xiàn)市場化，低碳、綠色、環(huán)保、技術(shù)創(chuàng)新等理念逐步融入現(xiàn)代化工程建設(shè)領(lǐng)域，業(yè)主對工程建設(shè)項目的要求已不局限于完成項目的設(shè)計、建設(shè)及運營等單一工程節(jié)點，更傾向于全生命周期的服務(wù)，即從設(shè)計、建設(shè)、試運營到移交等一攬子的整合式鏈條服務(wù)，這就對傳統(tǒng)設(shè)計院業(yè)務(wù)市場帶來了不同程度的影響。工程公司相比較傳統(tǒng)設(shè)計院，在資金流轉(zhuǎn)、組織結(jié)構(gòu)、管理流程、服務(wù)創(chuàng)新具有較大的優(yōu)勢，更容易得到業(yè)主的青睞。

2 傳統(tǒng)行業(yè)設(shè)計院轉(zhuǎn)型工程公司的必要性

2.1 國家政策引導(dǎo)設(shè)計院轉(zhuǎn)型

自2016年以來，推進建筑業(yè)改革和推行工程總承包發(fā)展等法規(guī)文件不斷推出：

2016年2月6 日，中共中央、國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于進一步加強城市規(guī)劃建設(shè)管理工作的若干意見》，明確要求在深化建設(shè)項目組織實施方式改革的基礎(chǔ)上，逐步推廣工程總承包制。

2016年8 月，住建部印發(fā)《住房城鄉(xiāng)建設(shè)事業(yè)“十三五”規(guī)劃綱要》指出：“大力推行工程總承包，促進設(shè)計、采購、施工等各階段的深度融合?！?/p>

2017年2月24 日，國務(wù)院辦公廳發(fā)布《關(guān)于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》（國辦發(fā)〔2017〕19號），要求加快推行工程總承包。文件指出我國建筑行業(yè)發(fā)展組織方式落后，提出采用推行工程總承包和培育全過程咨詢的方式來解決上述問題。

2017年12月26 日，住建部辦公廳發(fā)布《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包管理辦法（征求意見稿）》。

2019年5月10 日，住建部辦公廳、發(fā)改委辦公廳聯(lián)合發(fā)布《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包管理辦法（征求意見稿）》，建筑、市政行業(yè)工程總承包的立法進度進一步加快。

2020年3月1 日，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部、國家發(fā)展改革委聯(lián)合印發(fā)《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包管理辦法》正式施行。

由此可見，工程建設(shè)的組織方式迎來了重大變革，將以工程總承包方式為主，工程公司將承擔更多的社會責(zé)任，也為設(shè)計院轉(zhuǎn)型工程公司提供更多的政策支撐。

2.2 行業(yè)規(guī)范標準引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展

隨著國內(nèi)政策向?qū)г絹碓矫魑袠I(yè)規(guī)范在新技術(shù)、新工藝、新需求的牽引下，相關(guān)行業(yè)規(guī)范標準不斷經(jīng)歷著編制與修訂的更迭，提前為行業(yè)發(fā)展規(guī)劃助力，以滿足供給雙向需求的新變化。以廣電行業(yè)塔桅專業(yè)為例：進入21世紀，廣播電視塔高聳構(gòu)筑物如雨后春筍般更新?lián)Q代，為保證廣播電視塔建設(shè)的安全運營，2007年，國家廣播電影電視總局發(fā)布行業(yè)標準GY 5077—2007《廣播電視微波通信鐵塔及桅桿質(zhì)量驗收規(guī)范》，旨在服務(wù)廣播電視微波通信鐵塔及桅桿加工制造、檢驗和安裝。2014年，原國家新聞出版廣電總局發(fā)布GY/T 5089—2014《廣播通信鋼塔桅可靠性檢測鑒定規(guī)范》，開啟了加強對鋼塔桅結(jié)構(gòu)安全鑒定與合理使用的篇章，通過檢測鑒定的方式給存量廣播電視發(fā)射塔進行“體檢”，為塔體安全運營提供技術(shù)支撐。2020年，國家廣播電視總局發(fā)布GY/T 328—2020《廣播電視鋼塔桅運行維護技術(shù)規(guī)范》，將廣播電視鋼塔桅日常巡檢維護、專業(yè)維護、加固改造以及運行管理予以明晰，為存量廣播電視塔維護改造提供行業(yè)標準規(guī)范。

2.3 轉(zhuǎn)型實踐已進入良性循環(huán)

目前，在國內(nèi)以新能源、石油化工、冶金等以裝備為主的行業(yè)領(lǐng)域，首批向工程公司轉(zhuǎn)型實踐較為成功的設(shè)計院，在收獲豐碩的市場業(yè)務(wù)的同時還在享受因產(chǎn)業(yè)升級和延伸帶來的紅利。根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)[1]，以設(shè)計院轉(zhuǎn)型的工程公司200強統(tǒng)計分析表明，國際上頂級設(shè)計企業(yè)往往也是工程公司，以設(shè)計帶動總承包發(fā)展，用總承包促進設(shè)計進步，從而進入良性循環(huán)。

3 轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵短板

傳統(tǒng)行業(yè)設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型首先要理清思路。設(shè)計院轉(zhuǎn)型過程中，管理層會習(xí)慣性地俯視化管控，即主觀選擇職能型管理模式和專業(yè)型融合模式，看似管理能力飽滿的運營模式卻與工程項目自身流程節(jié)點難以契合，不能形成合力，無法達到工程管理預(yù)期效果。而工程公司的運營核心實質(zhì)是多個工程項目“開工—竣工”項目管理流程的閉合體：以流程為基準線，“三控三管一協(xié)調(diào)”為著力點，資本作前提、管理作核心、技術(shù)創(chuàng)新提供持續(xù)發(fā)展的動力。

3.1 資本運作

設(shè)計院設(shè)計工作內(nèi)容較為單一，成本消耗以人工、技術(shù)咨詢?yōu)橹?。轉(zhuǎn)型工程公司后，設(shè)計、采購、施工與試運營均需要投入不同數(shù)量的資金，為項目有序穩(wěn)固開展提供基礎(chǔ)條件。特別對于行業(yè)內(nèi)以技術(shù)咨詢型的行業(yè)設(shè)計院，資金流動緩慢，存量小，抗風(fēng)險能力弱，直接承擔工程項目相對乏力。工程公司多數(shù)項目回款周期較長，“墊資設(shè)計”“墊資采購”甚至“墊資施工”均是市場競爭贏得業(yè)主上選的標配。因此，多元化釋放資本壓力，規(guī)范化整合資金資源，實施科學(xué)、有效的資本管理運作模式，才能為設(shè)計院轉(zhuǎn)型提供根本保障。

3.2 管理運作

目前，以勘察設(shè)計業(yè)務(wù)為主的設(shè)計院大多采用職能制（屬于“被動式”）的管理模式，通常在綜合處（所）、專業(yè)處之間選擇其一，或者互有交叉來組織生產(chǎn)，其項目管理能力限定在設(shè)計階段，全過程管理能力及工程總承包管理能力不強[2]。細化全過程項目管理，對項目各子階段工程項目參與度與風(fēng)險點分析結(jié)果如表1所示。

表1 項目各子階段工程項目參與度與風(fēng)險點分析結(jié)果

從表1內(nèi)容可以看出，設(shè)計院在項目策劃決策階段與試運營交付試用階段參與度低，僅實施階段參與度高，工程公司在工程項目全過程管理中積極參與。在工程項目風(fēng)險點維度上，業(yè)主在實施階段對設(shè)計文件的安全冗余信任度高，費用則是業(yè)主衡量設(shè)計方案價值的明碼標尺。工程公司在實施階段對工程質(zhì)量、安全、進度及成本需要全方位把關(guān)，試運營交付使用階段工程費用結(jié)算過程中存在的審計風(fēng)險、付款時效風(fēng)險，將不同程度制約著工程公司效益與日后的生存發(fā)展。

表1內(nèi)容在一定程度上也客觀反映設(shè)計院管理職責(zé)明顯的短板：管理崗位及人才儲備力量缺失，在應(yīng)對工程風(fēng)險的多元化能力有明顯不足。立足于工程項目全過程管理層面總結(jié)，通過制度、流程、管理崗位及模式等關(guān)鍵要素重新布局，從根本上改變組織架構(gòu)、部門職能及崗位激勵措施是轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。

3.3 技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)化運作

設(shè)計院在固有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的增長空間有限，憑借現(xiàn)有資源或能力想要打破業(yè)務(wù)的“天花板”極其困難。在業(yè)務(wù)的“基本量”相對穩(wěn)定情況下，要生存、發(fā)展、壯大，必須做大做深業(yè)務(wù)的“增量”[3]。由于行業(yè)長期行業(yè)屬性固有的壁壘，天然“護臂長河”導(dǎo)致業(yè)內(nèi)技術(shù)長期陷入限于閉門造車的窘境，新生力量很難進入行業(yè)市場，加之設(shè)計院專業(yè)多、職能廣，但不能有效融合形成一體，很難形成合力拓展市場廣度，各自為戰(zhàn)，無法打造屬于自己的品牌，無力找到增值業(yè)務(wù)的第二受力點來打破當下困局。

4 提升措施

4.1 資本提升措施

資本按照價值周轉(zhuǎn)方式的不同，可將資本分為固定資本和流動資本。傳統(tǒng)行業(yè)設(shè)計院在轉(zhuǎn)型過程中固定資本以行業(yè)技術(shù)、行業(yè)文化為主，流動資本是傳統(tǒng)理解范疇內(nèi)的資產(chǎn)與資金。

4.1.1 固定資本

技術(shù)資本是設(shè)計院固定資本的核心，有著掌控行業(yè)布局的絕對優(yōu)勢，業(yè)外技術(shù)力量無法比肩甚至立足，更難以獲得行業(yè)內(nèi)業(yè)主的相對認可。技術(shù)資本作為設(shè)計院轉(zhuǎn)型工程公司過程中的中流砥柱，垂直深耕行業(yè)技術(shù)深度，持續(xù)性建立行業(yè)技術(shù)壁壘是工程公司開疆擴土、另辟蹊徑的核心競爭力。

文化資本作為工程公司轉(zhuǎn)型過程中不斷蛻變凈化的資產(chǎn)，在人文關(guān)懷、制度流程、運營管理等多方面都需要不斷融合提煉、生化結(jié)晶[4]。傳統(tǒng)行業(yè)設(shè)計院習(xí)慣通過文化粗放式放養(yǎng)的方式對員工進行管理，這種管理方式的有效性完全建立在設(shè)計人員自我職業(yè)素養(yǎng)的基礎(chǔ)上，適合于設(shè)計院早期中以“己任”“奉獻”“感恩”為信仰的設(shè)計前輩們，對于新時代多元化的工程公司管理模式明顯乏力。因此，在轉(zhuǎn)型工程公司的過程中，讓每一個公司崗位自始至終參與企業(yè)文化建設(shè)的全過程，在過程中建立互信、互榮的拼搏意識，形成公司成就員工、員工成就公司的生存共識，從而提高員工對企業(yè)文化的認同感、責(zé)任感。

4.1.2 流動資本

流動資本需要強化運作意識作為首要任務(wù)，積極推動資本運作理念創(chuàng)新，提升資本運作能力，為轉(zhuǎn)型創(chuàng)造有利條件[5]。首先，加強資本運作方面的教育、引導(dǎo)和培訓(xùn)，合理合規(guī)平衡資金運作的風(fēng)險；其次，多元化汲取外部資金，以自身行業(yè)內(nèi)優(yōu)勢，引資戰(zhàn)略合作，在掌握以行業(yè)資源主動權(quán)的基礎(chǔ)上，尋找未來行業(yè)增值服務(wù)的雙贏供貨商。

4.2 管理提升措施

管理轉(zhuǎn)型是設(shè)計院從單一設(shè)計崗位向多元化崗位管理能力的極大提升，總承包項目管理強調(diào)以設(shè)計為主，與施工、采購板塊共同協(xié)調(diào)運營，是對項目質(zhì)量、安全、工期、造價負總責(zé)的項目管理模式。管理措施的提升，直觀地表現(xiàn)在工程項目盈利數(shù)的增長，實質(zhì)是以制度、流程為管理基石，采用正確、合理的項目管理模式實現(xiàn)項目增值的過程。

4.2.1 制度與流程

建立制度就是要求公司員工在職務(wù)行為中遵照相關(guān)的規(guī)則一致地行動、工作、辦事。讓公司員工都按照制度辦事，就是要把70%~80%的工作都變成標準化的、制度化的、流程化的東西，使整個流程具有可擴展性和可復(fù)制性，使整個公司組織變成學(xué)習(xí)型組織，使這種制度和流程所描述的運行方式成為公司固有的能力。制度與流程的建立應(yīng)包括項目管理、商務(wù)和法律、專業(yè)采購、分包管理、財務(wù)管理、風(fēng)險管理、信息化建設(shè)及運用等方面，結(jié)合工程公司必備的環(huán)境管理、職業(yè)健康安全管理、質(zhì)量管理體系文件，用制度管人，用流程辦事。

4.2.2 項目責(zé)任制——矩陣制管理模式

在設(shè)計院轉(zhuǎn)型的初期宜首先按照“項目責(zé)任制模式”組織管理，強化基礎(chǔ)工作的標準化、程序化，監(jiān)督項目管理流程的落地；在項目管理制度、流程應(yīng)用方面逐步積累的同時，模塊化和工程項目成熟度明顯提高后，可考慮采用矩陣制管理模式。矩陣模式旨在以各項目負責(zé)人工作流程為主線，職能部門輔助各項目負責(zé)人完成流程節(jié)點的具體工作內(nèi)容，即以項目管理為中心，實行項目經(jīng)理負責(zé)制，在對公司單個職能部門的管理和工作內(nèi)容進行完善為前提，明確項目組不同專業(yè)成員的崗位分工，讓項目組和公司職能部門形成交叉矩陣，相互合作，保證項目高效運行，避免不同部門之間的職責(zé)矛盾[6]。

4.2.3 人才激勵約束機制

優(yōu)化人才激勵約束機制，增加企業(yè)凝聚力和戰(zhàn)斗力，現(xiàn)代競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，而人才競爭的關(guān)鍵在于建立適應(yīng)人才發(fā)展的激勵約束機制，以人才管理制度為基礎(chǔ)，以項目獎罰條例激勵約束，真正實現(xiàn)人才擇優(yōu)錄取，項目賞罰分明，年終優(yōu)勝劣汰的準則，為轉(zhuǎn)型期的工程公司提供更多的良性資本，提前構(gòu)筑并實時更新滿足企業(yè)發(fā)展的核心人才資源庫。

4.3 創(chuàng)新能力提升措施

如圖1所示，根據(jù)第二創(chuàng)新曲線概念理解，對創(chuàng)新描述為“第一曲線創(chuàng)新”和“第二曲線創(chuàng)新”，第一曲線創(chuàng)新是普遍了解的漸進性式創(chuàng)新，即在原技術(shù)領(lǐng)域繼續(xù)垂直深耕，做延續(xù)性的技術(shù)深化；第二曲線創(chuàng)新則是在第一曲線基礎(chǔ)上產(chǎn)生有非連續(xù)性的增長，這種增長是建立在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換、技術(shù)產(chǎn)品革新、管理流程重新架設(shè)的基礎(chǔ)上，相比較第二曲線創(chuàng)新往往能夠給企業(yè)帶來指數(shù)級增長。

圖1 第二創(chuàng)新曲線圖與設(shè)計院轉(zhuǎn)型模型圖

4.3.1 技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新

作為設(shè)計院出身的工程總承包公司，設(shè)計在轉(zhuǎn)型發(fā)展中的最大價值就是為項目從技術(shù)角度、方案角度縮短工期、降低成本、創(chuàng)造價值[7]。技術(shù)創(chuàng)新源于短平快的工程設(shè)計平臺，良好的市場應(yīng)用環(huán)境，進而將設(shè)計技術(shù)做成產(chǎn)品，量化安裝后建立產(chǎn)業(yè)鏈條，實現(xiàn)“設(shè)計藍圖”紙質(zhì)方案向“產(chǎn)品合格證”安裝實施的非連續(xù)性升級。

4.3.2 創(chuàng)新人才建設(shè)

優(yōu)化各類創(chuàng)新人才配置。工程管理公司對項目管理能力尤其是核心能力需求較大，包括設(shè)計管理能力、實施管理能力、合同管理能力、招標采購管理能力和協(xié)調(diào)管理能力。而創(chuàng)新能力是基于以上所有能力的思考與總結(jié)，因此，對創(chuàng)新人才需要通過外部引進或者內(nèi)部培養(yǎng)的方式，滿足工程總承包對各類崗位的素質(zhì)水平需求，企業(yè)以優(yōu)化創(chuàng)新人才配置，提供“專精特新”企業(yè)平臺、助力企業(yè)人才向高精尖行列邁進。

5 結(jié)語

綜上所述，傳統(tǒng)行業(yè)設(shè)計院轉(zhuǎn)型工程公司需在資本、管理、創(chuàng)新3個方面實現(xiàn)根本性轉(zhuǎn)變，先進的制度，規(guī)范的流程是轉(zhuǎn)型穩(wěn)扎穩(wěn)打的基石，人才建設(shè)、技術(shù)創(chuàng)新是公司發(fā)展的核心競爭力，只有將資本賦予活力，管理全面有序，創(chuàng)新持續(xù)動力，才能將轉(zhuǎn)型按時定量達到預(yù)期效果，真正實現(xiàn)設(shè)計院價值升級擴展，工程公司全面引領(lǐng)行業(yè)的發(fā)展目標。