姜曉輝 中節(jié)能實業(yè)發(fā)展有限公司

2020 年8 月，國務院國資委印發(fā)《關于加快推進國有企業(yè)數(shù)字化轉型工作的通知》，明確國有企業(yè)數(shù)字化轉型的基礎、方向、重點和舉措，開啟國有企業(yè)數(shù)字化轉型的新篇章。2022 年3 月2 日，國務院國資委印發(fā)《關于中央企業(yè)加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》(以下簡稱“《意見》”)，提出建設世界一流財務管理體系的“455”框架：即四個變革、五項職能和五大體系，強調通過10-15年左右的努力，使絕大多數(shù)中央企業(yè)建成與世界一流企業(yè)相適應的世界一流財務管理體系。財務數(shù)字化轉型作為企業(yè)數(shù)字化轉型的重要組成部分，日益被企業(yè)所重視，對于提升財務管理價值創(chuàng)造有著舉足輕重的意義。

一、H 集團情況簡介

H 集團成立六十余年，資產總額超過90 億元，年營業(yè)收入超200 億元，是某中央企業(yè)骨干成員企業(yè)。公司主營業(yè)務包括傳統(tǒng)電力能源、新能源及綜合智慧能源、綜合交通、市政、裝備制造等多個領域，具有較強的工程總承包和融資帶動總承包能力。公司本部共設置14 個職能部門，下設5 個分公司、9 個全資(控股)子公司以及數(shù)十個分布在國內、國外的項目管理部，截止2021 年底在職員工超4 200 人。

經過多年的發(fā)展，H 集團在信息化建設方面取得了一定成績，數(shù)字化理念已深入人心，但距離真正實現(xiàn)數(shù)字化轉型尚早，和大多數(shù)國有企業(yè)一樣，在數(shù)字化頂層設計、組織轉變、系統(tǒng)集成、功能實現(xiàn)等方面尚未形成完整的體系，財務管理體系與世界一流財務管理體系仍存在一定的差距。

二、企業(yè)財務數(shù)字化轉型的必要性

(一)市場經濟發(fā)展的必然要求

當前全球經濟已進入數(shù)字時代，我國的發(fā)展面臨由高速增長階段轉向高質量發(fā)展階段。數(shù)字經濟的深化發(fā)展，誕生出大量數(shù)字化技術和應用，為企業(yè)在產品升級、價值重塑、業(yè)務變革、商業(yè)模式創(chuàng)新、市場策略調整等方面，提供了新的增長空間和發(fā)展機遇。同時，社會公共衛(wèi)生事件的爆發(fā)和持續(xù)加速了市場的演進，數(shù)字化應用場景正在進一步顛覆傳統(tǒng)行業(yè)運行的基本邏輯。企業(yè)數(shù)字化轉型已成為大勢所趨。

(二)企業(yè)自身發(fā)展的必然選擇

在充分競爭的市場環(huán)境下，企業(yè)要想不斷做強、做大，保持基業(yè)長青，就必須努力尋找“第二增長曲線”，構建新的增長范式。數(shù)字經濟已成為未來經濟的發(fā)展方向和企業(yè)競爭的關鍵領域，擁抱數(shù)字經濟已成為企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。企業(yè)通過數(shù)字化轉型，有效激發(fā)創(chuàng)新活力，加快構建實時、開放、高效、協(xié)同的創(chuàng)新體系，改造提升傳統(tǒng)動能，構建新動能，提升企業(yè)在數(shù)字經濟環(huán)境下的核心競爭力，構筑數(shù)字經濟市場競爭新優(yōu)勢，推動企業(yè)高質量發(fā)展邁向新臺階。數(shù)字化轉型已成為企業(yè)未來發(fā)展的“必答題”。

(三)財務管理轉型的必然選擇

多層次分散的傳統(tǒng)財務管理模式越來越不能適應現(xiàn)代化企業(yè)管理的需求，企業(yè)財務管理逐步從常規(guī)的財務會計向管理會計方向轉變。在財務場景上，企業(yè)多面臨“業(yè)財一體化流程不連貫”和“數(shù)據(jù)信息鏈未形成閉環(huán)”問題，那么，企業(yè)財務數(shù)字化轉型就成為必然選擇。通過數(shù)字化轉型，企業(yè)財務管理模式向自動化、智能化、可視化、人機協(xié)同轉變，財務價值得以重塑，財務管理最終實現(xiàn)向“支撐戰(zhàn)略、支持決策、服務業(yè)務、創(chuàng)造價值、防控風險”轉型。數(shù)字化轉型已成為財務管理為企業(yè)經營管理賦能的必然選擇。

三、H 集團財務數(shù)字化轉型的設想、原則、路徑、系統(tǒng)構架

(一)整體設想

1.戰(zhàn)略愿景：建設符合自身特色的行業(yè)領先、國內一流、國際先進的數(shù)字化智慧型業(yè)財一體化平臺。

2.六大目標：數(shù)據(jù)信息處理平臺、財務風險管控平臺、業(yè)財融合集成平臺、經濟運行監(jiān)測平臺、智慧財務應用平臺和分析決策支持平臺。

3.三個階段：分為 “建設推進階段、融合提升階段、成熟創(chuàng)新階段”三個階段。

(二)實施原則

1.集團領導、統(tǒng)一規(guī)劃、整體設計：即在集團有力領導下，統(tǒng)一規(guī)劃數(shù)據(jù)中臺建設、實施思路、架構、步驟及技術路線，整體設計建設方案；

2.區(qū)域同步推進，建設與推廣高效并行，成熟一家上線一家：業(yè)財一體化平臺建設應以建設質量為先決條件，根據(jù)境內境外單位具體情況，規(guī)劃上線實施路徑。同時，系統(tǒng)持續(xù)開發(fā)，區(qū)域同步推進，加快建設速度，實現(xiàn)各單位接力上線。

(三)實施路徑

1.2021年12 月至2022 年3 月：完成“1”的建設工作，具體包括系統(tǒng)平臺搭建、標準化體系灌注等工作；

2.2022年4 月至2022 年6 月：根據(jù)各成員單位關于業(yè)財一體化平臺建設的匹配度，根據(jù)成熟一家上線一家的原則完成第一批推廣單位的建設及上線工作；

3.2022年7 月至2023 年12 月：完成集團所有單位的業(yè)財一體化平臺系統(tǒng)建設及上線工作。

(四)系統(tǒng)構架

構建“四大類子系統(tǒng)平臺+十個業(yè)財一體化應用模塊”。按照管理制度化、制度標準化、標準流程化、流程信息化，信息集約化思路，搭建模塊功能集成、系統(tǒng)數(shù)據(jù)集中、業(yè)務涵蓋全面、多級協(xié)同響應的數(shù)據(jù)中臺，涵蓋人力資源類、財務資金類、生產經營類、綜合管理類子系統(tǒng)平臺，完成報賬管理、資金管理(含司庫管理)、稅務管理、總賬管理、預算管理、財務報表管理、電子檔案管理、共享運營管理、應收應付管理、管理會計等業(yè)財一體化應用模塊建設。

四、財務數(shù)字化轉型對H 公司的影響

(一)助力公司降本增效

業(yè)財一體化系統(tǒng)的建設有效打破以往因管理系統(tǒng)并行，數(shù)據(jù)口徑不一致造成的數(shù)據(jù)“孤島”，有效提升部門協(xié)同，管理流程順暢、責任分工明確，減少部門間因邊界不清晰造成的互相推諉。通過統(tǒng)一業(yè)財數(shù)據(jù)口徑，數(shù)據(jù)質量得到充分保障，業(yè)財數(shù)據(jù)獲取的敏捷度大幅提升，企業(yè)內部數(shù)據(jù)流轉明顯加速，獲取可靠數(shù)據(jù)的周期平級壓縮70%以上。各類事項的審批實現(xiàn)智能化、流程化批量處理，工作節(jié)奏大幅改善，工作效率明細提升。借助智能采集、智能填報和智能審核等應用技術，低價值、重復性的基礎工作由系統(tǒng)自動處理，從而減少重復工作和崗位，大幅壓縮人工成本。

(二)更好地實現(xiàn)價值鏈管理

業(yè)財一體化系統(tǒng)通過系統(tǒng)、數(shù)據(jù)、流程的“三流合一”進一步夯實集團的管控基礎，實現(xiàn)企業(yè)內外部價值鏈上各環(huán)節(jié)的有機統(tǒng)一，提升公司整體統(tǒng)籌運營能力和價值鏈管理能力。借助業(yè)財一體化系統(tǒng)，可以對價值鏈進行全過程、快速、系統(tǒng)的分析，及時發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)并予以改進，有助于企業(yè)經營管理揚長避短，提高價值創(chuàng)造能力。該系統(tǒng)平臺突出合同全生命周期管理，以合同為主線，將合同管理與采購管理、項目管理、資金管理、應收應付管理、客商管理、發(fā)票管理等進行串聯(lián)，統(tǒng)一業(yè)財數(shù)據(jù)口徑，實時、可視化進行合同數(shù)據(jù)應用，為企業(yè)經營決策提供有力支撐。

(三)促進公司財務管理轉型

財務數(shù)字化轉型解決了大量基礎財務工作者在報表編制、人工審核、數(shù)據(jù)匯總加工分析等方面的長期工作痛點，將財務人員從繁重且重復的基礎核算工作中解放出來，從而有更多時間和精力參與公司經營活動，強化對企業(yè)經營全過程的決策支持，充分發(fā)揮財務管理應有職能，促進企業(yè)財務管理由核算型向管理會計方向轉變，財務人員工作滿意度以及公司對財務部門的滿意度大幅提升。在業(yè)財一體化系統(tǒng)的建設和使用過程中，財務人員對財務數(shù)字化轉型的認知進一步深入，思維視野更加開放，為今后進一步實現(xiàn)財務管理轉型打下堅實的基礎。

五、財務數(shù)字化轉型過程中遇到的問題

(一)公司管理層對財務數(shù)字化轉型的認識有待提高

公司管理層對財務數(shù)字化轉型的認知與轉型后價值變現(xiàn)直接相關，如何提高公司管理層對數(shù)字經濟的認識，加強其對財務數(shù)字化轉型的系統(tǒng)性理解，是公司財務數(shù)字化轉型成功的關鍵，需要重點關注。雖然公司上下，尤其是公司中高層對財務數(shù)字化轉型的重要性和必要性認識達成了統(tǒng)一，但對財務數(shù)字化轉型的方向、路徑、未來可以實現(xiàn)的價值缺少整體視角和系統(tǒng)思維，對財務數(shù)字化轉型的復雜程度缺少足夠的認識，認為財務數(shù)字化轉型不過是各種系統(tǒng)的集成或者技術的堆積，從而導致對財務數(shù)字化轉型的支持保障力度不夠。

(二)公司對財務數(shù)字化轉型的組織保障有待增強

財務數(shù)字化轉型必然對公司現(xiàn)有的體制、機制、組織構架以及管理流程造成一定程度的沖擊，為保障財務數(shù)字化轉型順利落地并達到預期效果，公司需進行相對應的配套改革。H 集團在進行財務數(shù)字化轉型之前，已進行了多年的財務信息化建設，導致從公司管理層到各部門在進行財務數(shù)字化轉型時存在對過往工作經驗的“路徑依賴”，對財務數(shù)字化轉型整體工作的組織不到位，缺少轉型所需的人、財、技等方面的充分保障，責權利不明確，部門協(xié)同度低，管理體系重塑、流程再造難度大，針對數(shù)據(jù)管理應遵從的規(guī)則未進行深度提煉。

(三)公司財務數(shù)字化轉型的實施團隊能力有待提升

財務數(shù)字化轉型實施團隊的能力直接決定轉型的工作進度和系統(tǒng)建設質量。公司雖然針對財務數(shù)字化轉型成立了跨部門的實施團隊，但大多數(shù)成員主要由公司的財務部門和IT 部門員工組成，且多為兼職人員，導致實施團隊承擔較大的工作量，時間、精力不能全身心投入到財務數(shù)字化轉型工作中。另外，公司缺少既懂業(yè)務又通曉數(shù)字化技術的復合型人才，實施團隊成員自身在財務數(shù)字化轉型方面的專業(yè)能力有限，大多是邊參加培訓邊學習的同時再進行轉化，導致工作推進慢，自身承受的壓力大，工作積極性不高。

(四)公司財務數(shù)字化轉型系統(tǒng)平臺開發(fā)商的能力有待提高

軟件開發(fā)商的能力水平直接決定公司對財務數(shù)字化轉型的構想能否真正實現(xiàn)。財務數(shù)字化轉型是一項龐大、復雜、周期長的工程，從軟件平臺的開發(fā)到系統(tǒng)調試運維，從基礎設備更新到軟件的培訓，都有著繁瑣復雜的細節(jié)，對軟件開發(fā)商要求很高。公司在業(yè)財一條線系統(tǒng)平臺上線建設中發(fā)現(xiàn)軟件開發(fā)商自身的開發(fā)能力是有邊界的，無法兌現(xiàn)在軟件選型、投標報價階段約定好的功能，以“正在開發(fā)”為由拖延，或者因為軟件開發(fā)商自身原因無法快速響應使用方提出的優(yōu)化建議，導致系統(tǒng)平臺建設進度得不到保障，建設成效達不到預期效果。

六、優(yōu)化財務數(shù)字化轉型建議措施

(一)提升公司管理層對財務數(shù)字化轉型的認知水平

公司管理層要從戰(zhàn)略高度對財務數(shù)字化轉型的目標、方向和實施路徑進行深度思考，可以借助咨詢機構、軟件開發(fā)商等“外腦”，系統(tǒng)性地加強財務數(shù)字化轉型相關知識和技術應用的學習，對財務數(shù)字化轉型的復雜性要有清醒且充分的認識，對轉型的投入與產出、實施周期等建立合理預判。通過對標學習優(yōu)秀財務數(shù)字化轉型企業(yè)，借鑒、吸收先進轉型案例的經驗教訓。公司要系統(tǒng)梳理在財務數(shù)字化轉型方面的深層側需求，抓主要矛盾，結合企業(yè)實際，最大可能地設計出最適合企業(yè)自身的轉型方案。

(二)增強公司管理層對財務數(shù)字化轉型的組織保障

公司需圍繞財務數(shù)字化轉型開展相關配套改革。建立財務數(shù)字化轉型“一把手”負責制，企業(yè)負責人高度重視、親自研究、統(tǒng)籌部署，明確專職分管領導，協(xié)調解決轉型過程中遇到的重大問題。建立橫跨業(yè)務、IT、財務等部門的聯(lián)合實施團隊，明確部門分工和崗位職責，形成與轉型相匹配的管理體系和組織構架，加強對轉型過程的動態(tài)跟蹤和過程管控。公司要合理調度資源，充分保障轉型所需的人、財、物、技需求，針對轉型工作建立相應的績效考核和獎勵機制，以價值效益為導向，跟蹤、評價、考核、對標和改進數(shù)字化轉型工作。

(三)推進公司財務數(shù)字化轉型實施團隊能力建設

圍繞財務數(shù)字化轉型對人才的能力要求，公司要加強對現(xiàn)有IT、財務等部門人員的盤點、培養(yǎng)，適時從外部引進財務數(shù)字化復合型人才，組建專業(yè)、能力、層級搭配合理，責權利明確的實施團隊，尤其重視選拔和培養(yǎng)貫徹整個實施周期的“橋梁式”關鍵核心人員。健全薪酬、職業(yè)晉升等激勵措施，通過專項表彰、獎勵以及升職等方式，激發(fā)實施團隊的工作積極性。在公司范圍內通過定期組織舉辦財務數(shù)字化技能比賽等方式，形成濃厚的財務數(shù)字化技能學習氛圍，吸引和選拔更多優(yōu)秀的人才參與財務數(shù)字化轉型，從源頭上保障財務數(shù)字化轉型人才供給。

(四)加強公司財務數(shù)字化轉型軟件開發(fā)商管理

在選取財務數(shù)字化轉型軟件時要對軟件開發(fā)商進行全面評估和盡調，從成功案例情況、人員配備、團隊穩(wěn)定性、開發(fā)能力、運維效率等方面對各開發(fā)商進行比選，盡最大可能掌握軟件開發(fā)商的能力邊界，將軟件主開發(fā)商存在能力短板的子系統(tǒng)或者模塊合理分配給其他軟件開發(fā)商。建立與軟件開發(fā)商的溝通協(xié)調機制，縮短實施期間功能優(yōu)化周期。加強對軟件開發(fā)商的考核和約束，將軟件開發(fā)款項的支付與軟件實施進度、成效強掛鉤。

七、結語

本文以H 公司為代表案例，綜合分析了企業(yè)財務數(shù)字化轉型過程中遇到的問題并給出了建議。企業(yè)財務數(shù)字化轉型是一項龐大、復雜且回報期長的工作，需要企業(yè)在頂層設計時充分考慮轉型方案的前瞻性、可用性和可延展性，在實施落地過程中企業(yè)要有決心、信心和耐心，一張藍圖繪到底，以釘釘子的精神切實推動財務數(shù)字化轉型工作?！?/p>