文/張琳琳（北京黑六牧業(yè)科技有限公司）

全面預(yù)算管理作為國有企業(yè)重要的管理工具，在近年來趨于成熟。全面預(yù)算管理以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對企業(yè)的資源進行合理配置、協(xié)調(diào)。當前國資委不斷強調(diào)國有企業(yè)管理工作的要求，國有企業(yè)只有健全全面預(yù)算管理機制，才能讓企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得發(fā)展。全面預(yù)算管理作為一種新興的管理模式，應(yīng)通過對企業(yè)各層級人員預(yù)算編制及管理的培訓(xùn)，讓其了解預(yù)算管理工作的要點和方法，借助全面預(yù)算管理體系優(yōu)化企業(yè)的管理流程，為企業(yè)的發(fā)展提供必要支持。

一、國有企業(yè)全面預(yù)算管理的問題

第一，預(yù)算管理組織不健全。國有企業(yè)通常規(guī)模較為龐大且管理結(jié)構(gòu)復(fù)雜，在開展預(yù)算管理時要建立全員參與的預(yù)算組織架構(gòu)，確保各層級人員都參與到預(yù)算管理流程中。但是部分國有企業(yè)預(yù)算管理組織架構(gòu)不健全，預(yù)算管理中財務(wù)部門僅負責數(shù)據(jù)收集、整合，而財務(wù)人員大多不知數(shù)據(jù)的產(chǎn)生依據(jù)，沒有事前溝通討論。由于企業(yè)不同層級人員沒有明確自身在預(yù)算工作中的具體職責，導(dǎo)致預(yù)算管理流程流于形式。

第二，預(yù)算目標確定不合理。企業(yè)要結(jié)合戰(zhàn)略目標確定具體的預(yù)算工作指標，但是部分國有企業(yè)預(yù)算目標不合理，在設(shè)置預(yù)算相關(guān)指標時，僅按照短期內(nèi)的工作規(guī)劃為參考，預(yù)算目標不具有合理性，無法實現(xiàn)對國有企業(yè)各項工作的有效管控。

第三，預(yù)算編制工作不夠細致。國有企業(yè)在開展預(yù)算編制時，要采用科學的編制方法，讓全體成員參與到預(yù)算編制中，并通過反復(fù)溝通確保預(yù)算體系的合理性。但是部分國有企業(yè)在開展預(yù)算編制時，編制方式不科學，所編制的各項指標不夠細致。

第四，預(yù)算執(zhí)行不嚴謹。國有企業(yè)要確保預(yù)算指標合理，讓預(yù)算發(fā)揮應(yīng)有作用。但是部分國有企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行中存在一定問題，主要體現(xiàn)在預(yù)算容易產(chǎn)生超支的問題，企業(yè)沒有針對預(yù)算執(zhí)行進度進行定期分析，沒有針對預(yù)算執(zhí)行建立合理的預(yù)警機制。

第五，預(yù)算考評工作較為粗糙。國有企業(yè)開展預(yù)算考評，要結(jié)合預(yù)算工作達成效果進行細致考評，分析預(yù)算管理各環(huán)節(jié)情況并落實獎懲。但是部分國有企業(yè)的預(yù)算考評工作不夠細致，指標不夠合理，獎懲機制不到位。

二、國有企業(yè)全面預(yù)算管理的建議

（一）健全預(yù)算管理組織

國有企業(yè)的組織架構(gòu)較為復(fù)雜，通常企業(yè)的規(guī)模較為龐大，只有從集團和分支機構(gòu)層面優(yōu)化預(yù)算管理組織架構(gòu)，才能確保預(yù)算工作得到全員配合，提高預(yù)算管理工作的合理性。首先，在集團層面，集團的董事會作為集團最高決策機構(gòu)，由其領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算管理委員會，成員包括集團董事長、總經(jīng)理、高層管理者，負責預(yù)算管理制度的制定、協(xié)調(diào)各分支機構(gòu)預(yù)算管理工作。同時集團可以在財務(wù)部門下設(shè)預(yù)算管理辦公室，負責對具體的預(yù)算工作事項進行分析，對集團各分支機構(gòu)預(yù)算工作達成情況進行總結(jié)，并結(jié)合各主體預(yù)算工作效果進行審查與考核。其次，在各分支機構(gòu)層面健全預(yù)算管理組織架構(gòu)。分支機構(gòu)應(yīng)該由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)成立預(yù)算管理委員會，負責對分支機構(gòu)預(yù)算工作進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和領(lǐng)導(dǎo)，并由財務(wù)部門負責預(yù)算管理辦公室的職責，開展日常預(yù)算工作。

（二）合理確定預(yù)算目標

第一，明確全面預(yù)算的核心指標。企業(yè)的全面預(yù)算管理核心指標作為企業(yè)全面預(yù)算管理工作的起點，也是預(yù)算編制起點，對預(yù)算管理的開展具有統(tǒng)領(lǐng)性作用。核心指標要求對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分析，在確定預(yù)算目標的基礎(chǔ)上，確保企業(yè)的工作指標細致且合理。國有企業(yè)在分析戰(zhàn)略目標時，可以通過SWOT分析法對企業(yè)內(nèi)外部情況進行分析。國有企業(yè)發(fā)展的最終目標是擴大市場份額，提高銷量并創(chuàng)造價值。國有企業(yè)要結(jié)合自身行業(yè)發(fā)展情況及企業(yè)生命周期，對企業(yè)的利潤等方面因素進行分析。在確定核心指標時，形成以企業(yè)利潤為中心的指標體系[1]。

第二，細化企業(yè)的預(yù)算目標。企業(yè)在確定核心指標之后，要對企業(yè)的預(yù)算目標進行細化。通常而言，不同國有企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，面臨的市場環(huán)境以及競爭壓力都有較大差異。企業(yè)在確定核心指標之后，要對企業(yè)的預(yù)算目標進行細化。具體而言，企業(yè)的預(yù)算目標通常包括以下方面：一是客戶拓展率。為達到企業(yè)的主營業(yè)務(wù)收入目標，要分析企業(yè)新客戶的開發(fā)數(shù)量及客戶管理情況，關(guān)注市場占有率，確保企業(yè)能夠開發(fā)新的客戶，讓企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得發(fā)展。二是分析企業(yè)的研發(fā)費用。企業(yè)的研發(fā)費用作為企業(yè)成本費用中的重要組成部分，優(yōu)化企業(yè)的研發(fā)費用控制有助于改進企業(yè)的技術(shù)水平，提高企業(yè)效益并提高企業(yè)競爭力。三是銷售費用。企業(yè)的銷售費用來源于企業(yè)的市場營銷，通過銷售費用支出有助于企業(yè)擴大銷量。四是財務(wù)費用。企業(yè)在確定財務(wù)費用時，要結(jié)合企業(yè)現(xiàn)金凈流量情況分析企業(yè)是否需要進行融資，并結(jié)合企業(yè)存貸款情況合理確定企業(yè)的財務(wù)費用。五是制造費用。企業(yè)在分析制造費用時，要結(jié)合生產(chǎn)實際在控制費用的同時提高生產(chǎn)效率，實現(xiàn)降本增效目標。六是管理費用。國有企業(yè)的管理費用要按照預(yù)算剛性執(zhí)行，避免一切浪費與不必要支出。七是分析企業(yè)的人力成本。人力成本作為企業(yè)成本費用中的重要部分，企業(yè)在分析人力成本時，要提高企業(yè)的成本管理水平，在提高人員工作效率的同時，讓企業(yè)人員成本降至最低。

第三，合理確定預(yù)算目標值。企業(yè)在確定了具體預(yù)算指標之后，要對各指標的目標值進行確定。企業(yè)預(yù)算目標值應(yīng)該具有合理性。若目標值過低，無法激發(fā)員工的積極性；若目標值過高，將導(dǎo)致人員再努力也無法完成預(yù)算，預(yù)算工作流于形式。因此企業(yè)要將預(yù)算目標值控制在合理范圍內(nèi)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展以及企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模確保企業(yè)的預(yù)算目標值符合企業(yè)的實際，形成對人員的有效激勵。

（三）優(yōu)化預(yù)算編制流程

第一，明確全面預(yù)算管理編制要求。國有企業(yè)全面預(yù)算管理編制是否合理，對企業(yè)的預(yù)算產(chǎn)生直接影響。首先，國有企業(yè)的預(yù)算要與核心指標保持一致。國有企業(yè)在編制預(yù)算時，要充分考慮預(yù)算指標的要求。通過制定科學的預(yù)算指標體系，使企業(yè)的發(fā)展方向能夠適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略。其次，優(yōu)化預(yù)算編制方法。企業(yè)在預(yù)算編制時，要綜合采用多種預(yù)算編制方法。常見的預(yù)算編制方法，包括增量預(yù)算、零基預(yù)算等，不同方法適用的企業(yè)業(yè)務(wù)情況有一定差異。在采用增量預(yù)算時，適用于相關(guān)支出不會發(fā)生較大變化的項目，例如固定資產(chǎn)折舊等。零基預(yù)算法適用于指標容易受到下一年度經(jīng)營環(huán)境影響的因素，包括業(yè)務(wù)招待費等。

第二，合理確定預(yù)算編制模式。國有企業(yè)的組織架構(gòu)較為復(fù)雜，預(yù)算編制流程要具有嚴謹性，從而提高預(yù)算管理的科學性。當前部分國有企業(yè)采用自上而下的預(yù)算編制方式，這樣的方式雖然簡便，但是基層人員無法參與預(yù)算，導(dǎo)致預(yù)算和基層人員工作實際不符合。為了改進預(yù)算編制模式，企業(yè)要采用上下結(jié)合的方法。上下結(jié)合的模式能夠讓預(yù)算目標更加可行，促使企業(yè)達成預(yù)算目標。首先，企業(yè)基層人員要對本部門預(yù)算進行分析，由基層人員合理確定本部門工作方案。其次，企業(yè)財務(wù)部門要對各部門的預(yù)算方案進行匯總，在匯總完成之后，分析是否基本符合要求并上報本公司的預(yù)算管理委員會進行審批。最后，集團的預(yù)算管理辦公室要對各子公司預(yù)算進行匯總，分析預(yù)算是否基本合理，之后提交集團的預(yù)算管理委員會審核。集團的預(yù)算管理委員會提出審核意見，要求各分支機構(gòu)進行不斷修改與調(diào)整。通過反復(fù)溝通形成最終的預(yù)算。

第三，改進預(yù)算編制的內(nèi)容。預(yù)算編制的內(nèi)容作為預(yù)算管理工作的重點，國有企業(yè)在確定預(yù)算編制的內(nèi)容時，要確保預(yù)算編制覆蓋范圍合理，促使企業(yè)實現(xiàn)價值最大化的目標。企業(yè)的預(yù)算核心指標是以凈利潤為主分解的指標，通過確定企業(yè)的主營業(yè)務(wù)收入，控制企業(yè)的成本費用，達到預(yù)期的凈利潤目標。首先，編制銷售預(yù)算。企業(yè)在編制預(yù)算時，也要以企業(yè)的銷售預(yù)算為起點，合理分析企業(yè)的銷售預(yù)算。企業(yè)要結(jié)合銷售部門與客戶談判情況、經(jīng)濟發(fā)展形勢等方面因素確定銷售預(yù)算，并結(jié)合企業(yè)的年度銷量、產(chǎn)品總量、市場狀況、競爭對手情況等合理確定企業(yè)的銷售預(yù)算。在企業(yè)確定了銷售預(yù)算之后，要將銷售預(yù)算進行分解，包括分解為具體的銷售地區(qū)、品類、人員進行，將預(yù)算的工作責任落實到具體個人，讓人員了解自身在預(yù)算中的具體任務(wù)規(guī)劃和工作安排。其次，優(yōu)化企業(yè)的采購預(yù)算。企業(yè)在確定了銷售預(yù)算之后，要結(jié)合企業(yè)銷售情況合理確定采購預(yù)算。通常而言，為了讓企業(yè)的資金流穩(wěn)定，企業(yè)要合理確定付款計劃，結(jié)合企業(yè)的銷售周期、庫存情況等因素確保企業(yè)的采購預(yù)算合理，保障企業(yè)有序開展采購。企業(yè)編制采購預(yù)算應(yīng)該以產(chǎn)品為單位，根據(jù)不同產(chǎn)品的特點選擇供應(yīng)商。再次，編制人工成本預(yù)算。企業(yè)的人工成本預(yù)算主要包括培訓(xùn)費用預(yù)算、招聘費用預(yù)算、工資薪金預(yù)算、福利費用預(yù)算、各類保險預(yù)算。其中招聘費用預(yù)算要結(jié)合企業(yè)崗位空缺情況以及企業(yè)要舉辦的招聘會類型、招聘信息發(fā)布渠道等確定。企業(yè)在編制培訓(xùn)費用預(yù)算時，要結(jié)合企業(yè)的培訓(xùn)需求分析，判斷企業(yè)的培訓(xùn)重點及培訓(xùn)方向，以此合理確定企業(yè)的培訓(xùn)費用。在分析企業(yè)的工資薪金預(yù)算時，要按照定崗定編計劃以及企業(yè)上一年度人員工資薪金情況合理確定，確保企業(yè)的工資薪金得到科學管理。最后，開展企業(yè)的財務(wù)預(yù)算編制。企業(yè)在編制各項業(yè)務(wù)預(yù)算之后，要對業(yè)務(wù)預(yù)算進行匯總形成財務(wù)預(yù)算。同時企業(yè)要重視資金預(yù)算，在資金預(yù)算管理時，要按照收支平衡的原則，由集團對各分支機構(gòu)的資金進行合理管控，確保集團整體的資金有序運轉(zhuǎn)。企業(yè)要認識到如果資金鏈斷裂，那么企業(yè)發(fā)展將受到嚴重不利影響，因此資金預(yù)算對集團發(fā)展有重要價值。

（四）嚴肅開展預(yù)算執(zhí)行

第一，重視預(yù)算執(zhí)行過程管控。國有企業(yè)的預(yù)算經(jīng)過審批之后，要細化分解至各分支機構(gòu)，并由各分支機構(gòu)分解至各部門及員工，讓全體成員都參與到預(yù)算工作中，確保預(yù)算得到嚴肅執(zhí)行。國有企業(yè)要制定規(guī)范的預(yù)算執(zhí)行細則，對員工行為形成有效約束，并在預(yù)算執(zhí)行的過程中關(guān)注可能存在的問題，對可能出現(xiàn)的問題構(gòu)建完善的預(yù)警機制。首先，明確預(yù)算執(zhí)行的細則。企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行時，要明確預(yù)算的具體要求，形成對預(yù)算管理流程的有效約束，明確預(yù)算管理的責任歸屬[2]。其次，優(yōu)化預(yù)算的預(yù)警機制。為確保企業(yè)的預(yù)算得到嚴格執(zhí)行，要建立科學的預(yù)警機制。預(yù)算的預(yù)警機制主要是利用信息系統(tǒng)對企業(yè)各項資金支出進行分析，當發(fā)生資金支出時，信息系統(tǒng)自動比較發(fā)生的預(yù)算額，如果預(yù)算的進度可能存在差異則要提出預(yù)警。同時，企業(yè)的相關(guān)資金支出之后，若產(chǎn)生超預(yù)算的風險，此時由信息系統(tǒng)給出提示，避免預(yù)算超支的問題。

第二，健全預(yù)算控制機制。首先，借助信息系統(tǒng)開展預(yù)算控制。為強化預(yù)算控制的有效性，國有企業(yè)可以借助信息系統(tǒng)開展管理。在信息系統(tǒng)管理中，企業(yè)要明確預(yù)算管理的組織體系與管理原則、工作方案。在預(yù)算編制、執(zhí)行、分析等環(huán)節(jié)，通過信息系統(tǒng)對預(yù)算數(shù)據(jù)進行查詢與管理，確保信息系統(tǒng)能夠?qū)︻A(yù)算全流程實現(xiàn)規(guī)范化管控。其次，優(yōu)化預(yù)算的分析機制。預(yù)算的分析是由預(yù)算管理辦公室，在每月對預(yù)算執(zhí)行的情況進行分析，在分析之后形成詳細的預(yù)算分析報告，包括分析預(yù)算管理中各項指標是否存在偏差以及產(chǎn)生偏差的成因，以確保預(yù)算的偏差控制在合理范圍內(nèi)。

（五）改進預(yù)算考核機制

第一，明確預(yù)算考核原則。首先，目標原則。國有企業(yè)的預(yù)算考評要符合預(yù)算目標，在預(yù)算考評中判斷預(yù)算目標達成情況，結(jié)合預(yù)算管理匯總存在的不足與問題，分析人員工作情況。其次，激勵原則。企業(yè)的預(yù)算要實現(xiàn)對員工的有效激勵，以此合理調(diào)動員工工作的積極性和主動性。企業(yè)要設(shè)置科學的管理機制，借助激勵方式形成對人員的有效引導(dǎo)，改進員工行為。再次，時效性原則。國有企業(yè)在開展預(yù)算考評時，要確保預(yù)算管理有時效性，及時對預(yù)算考評的結(jié)果落實獎懲。通過提高預(yù)算管理的時效性，保障預(yù)算目標順利達成，并提高員工工作的積極性[3]。最后，分級考核原則。國有企業(yè)在開展預(yù)算考評時，要明確預(yù)算考評的層級，對不同層級的人員工作情況進行分析。企業(yè)要考核各分支機構(gòu)預(yù)算達成情況，并逐級考核各部門及員工預(yù)算工作達成情況，建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算考評體系。

第二，優(yōu)化預(yù)算考評指標。國有企業(yè)在開展預(yù)算考評時，要形成以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的考評機制，防范企業(yè)在預(yù)算管理中產(chǎn)生短視行為。如果企業(yè)預(yù)算考評指標過于重視財務(wù)指標，將可能導(dǎo)致預(yù)算短視，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。在預(yù)算考評時，要引入與戰(zhàn)略相關(guān)的長期指標，重視全局性指標。國有企業(yè)在設(shè)置預(yù)算指標時，要形成以核心指標為中心，各項指標逐級分解的考評機制，充分分析凈利潤、客戶管理情況等方面指標，并對不同指標設(shè)置相應(yīng)的權(quán)重，確保預(yù)算考評指標的合理性。

第三，建立科學的預(yù)算績效考核機制。企業(yè)的人員作為企業(yè)各項工作的基礎(chǔ)，大型國有企業(yè)全面實施預(yù)算績效管理能夠激發(fā)人員工作積極性，形成各級單位參與績效管理的格局，將績效管理要求貫穿于預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督全過程，形成預(yù)算資金全覆蓋的預(yù)算績效管理體系。企業(yè)要實現(xiàn)預(yù)算和績效管理一體化，將資金使用和部門履職考核相融合，將各級管理人員的預(yù)算工作績效考核結(jié)果與自身薪金、獎勵掛鉤。企業(yè)要重視物質(zhì)獎懲與精神獎懲，物質(zhì)獎懲包括增加或扣除績效工資、獎金；精神獎懲包括鼓勵、批評、調(diào)整崗位、職務(wù)晉升等。企業(yè)通過建立全方位的激勵機制，有利于提高全體成員參與預(yù)算工作的積極性，提高編制預(yù)算的有效性。

三、結(jié)語

本文對國有企業(yè)全面預(yù)算管理工作進行研究，探討了國有企業(yè)在全面預(yù)算管理不同階段的具體工作要求，認為國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要組成部分，全面預(yù)算管理體系是否科學，在很大程度上決定了國民經(jīng)濟是否能夠?qū)崿F(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展。國有企業(yè)在當前時代下要明確全面預(yù)算管理方案，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略變化和工作規(guī)劃優(yōu)化流程體系，確保全面預(yù)算管理的要求得到貫徹落實。同時，國有企業(yè)要認識到全面預(yù)算管理各環(huán)節(jié)要點，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標制定規(guī)范的管理流程，保障企業(yè)的全面預(yù)算管理體系適應(yīng)時代發(fā)展的要求。