文/高雪松（北京博得寶汽車銷售服務(wù)有限公司）

在我國經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，國企為探索創(chuàng)建一條現(xiàn)代化的建設(shè)發(fā)展之路，應(yīng)將企業(yè)預(yù)算管理和績效管理作為重要的工作手段，依據(jù)兩者相互依存、相互促進(jìn)的關(guān)系，創(chuàng)新工作管理模式，推進(jìn)深化改革進(jìn)程。預(yù)算管理是財(cái)務(wù)工作的重要內(nèi)容，涉及預(yù)算與管理，避免資金浪費(fèi)及濫用，以資金的合理化運(yùn)用為前提，并在此基礎(chǔ)上強(qiáng)化績效考核，促進(jìn)工作效率及質(zhì)量提升。從總體上看，國企的預(yù)算管理和績效考核既相互獨(dú)立，又相輔相成，這對(duì)于構(gòu)建完善、高效的企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)意義尤為重大。

一、國企預(yù)算管理與績效考核的關(guān)系分析

關(guān)于國企預(yù)算管理和績效考核關(guān)系，一方面，預(yù)算管理促進(jìn)績效考核的規(guī)范性。一是預(yù)算管理促進(jìn)績效考核的項(xiàng)目建設(shè)，在國企的財(cái)務(wù)工作中，有著較高的復(fù)雜性和綜合性，這在一定程度上使得績效考核的項(xiàng)目內(nèi)容增多[1]；預(yù)算管理應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，既要注重對(duì)管理分類，又要做到合理化控制，按照分類類型，創(chuàng)建一套具有目標(biāo)性和針對(duì)性的考核系統(tǒng)，尤其是績效考核中的項(xiàng)目建設(shè)，應(yīng)按照預(yù)算管理的內(nèi)容來設(shè)定；預(yù)算管理為績效考核提供目標(biāo)及方向，績效考核則是細(xì)化和具體化，增強(qiáng)實(shí)用性。二是預(yù)算管理促進(jìn)績效考核的流程建設(shè)，在國企的實(shí)際工作中，績效考核為發(fā)揮實(shí)際效用，應(yīng)創(chuàng)建一套完善的流程；值得注意的是，績效考核并不等同于財(cái)務(wù)管理，兩者有著一定的獨(dú)立性，而整體性的流程建設(shè)，應(yīng)強(qiáng)化預(yù)算管理的工作流程及標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過分解和細(xì)化預(yù)算管理的各項(xiàng)工作，使績效考核工作更為豐富和完整。三是預(yù)算管理促進(jìn)績效考核的規(guī)范性，預(yù)算管理作為財(cái)務(wù)管理中的重要內(nèi)容，在其工作方法的利用方面，為績效考核的推行提供參考，有助于項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，提升其規(guī)范性和專業(yè)性。

另一方面，績效考核實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的科學(xué)性。一是績效考核統(tǒng)一預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)，績效考核是國企檢驗(yàn)工作效率和質(zhì)量量化考核的主要方式，各種績效考核標(biāo)準(zhǔn)影響預(yù)算管理，使各項(xiàng)工作內(nèi)容更加明確具體，具有值得參考和借鑒的價(jià)值，兩者內(nèi)在的一致性有所加強(qiáng)。二是績效考核明確預(yù)算管理的方向，在國企財(cái)務(wù)體系中，預(yù)算管理往往是前期工作，績效管理則是終結(jié)期的內(nèi)容，對(duì)此應(yīng)根據(jù)目標(biāo)導(dǎo)向原則，經(jīng)過績效考核機(jī)制的運(yùn)作，使預(yù)算管理更加規(guī)范。三是績效考核使預(yù)算管理更加全面，績效考核的突出功能體現(xiàn)在預(yù)算管理的全面性上，國企的績效考核工作持續(xù)完善，有著明確的工作分類，各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)預(yù)算管理產(chǎn)生直接影響，預(yù)算管理項(xiàng)目內(nèi)容的增進(jìn)與豐富，也對(duì)績效考核產(chǎn)生作用，通過兩者的聯(lián)合及融合，最終達(dá)成各項(xiàng)目標(biāo)。因此，預(yù)算管理是國企財(cái)務(wù)工作的重要內(nèi)容，促使財(cái)務(wù)資金利用更加高質(zhì)高效，合理控制業(yè)務(wù)運(yùn)營中的成本支出；期間績效考核也是一項(xiàng)重要的內(nèi)容，經(jīng)過對(duì)績效考核的量化，整個(gè)工作的質(zhì)量及效率有所改善，預(yù)算管理和績效考核兩者共同作用于國企，對(duì)其保持良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)具有重要意義。

二、國企預(yù)算管理與績效考核融合的重要性

國企推進(jìn)全面預(yù)算管理工作，能夠真正做到從實(shí)際情況出發(fā)，統(tǒng)籌規(guī)劃一系列運(yùn)營活動(dòng)，結(jié)合對(duì)財(cái)務(wù)成果的預(yù)測(cè)及分析，創(chuàng)建具有目標(biāo)性和針對(duì)性的預(yù)算目標(biāo)，在對(duì)各項(xiàng)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任主體的嚴(yán)格把關(guān)上，分解和細(xì)化預(yù)算目標(biāo)，避免造成數(shù)據(jù)誤差[2]。與此同時(shí)，還要根據(jù)預(yù)算管理的動(dòng)態(tài)走向，及時(shí)發(fā)現(xiàn)各種矛盾及問題，制定相應(yīng)的解決策略，為管理層形成決策提供依據(jù)，既能優(yōu)化資源配置，又能實(shí)現(xiàn)企業(yè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益的提升。

績效考核的質(zhì)量及效率，直接影響到國企預(yù)算管理目標(biāo)的成效，對(duì)此應(yīng)注重對(duì)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督及管理，采取合理有效的評(píng)估方法，及時(shí)糾正和發(fā)現(xiàn)各種不足；通過推進(jìn)各種績效目標(biāo)，利于企業(yè)在第一時(shí)間內(nèi)開展查漏補(bǔ)缺工作。因此，國企應(yīng)推進(jìn)預(yù)算管理與績效考核的融合，為企業(yè)的業(yè)務(wù)及管理活動(dòng)奠定基礎(chǔ)，二者相互影響、相輔相成的特點(diǎn)，為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)注入活力。一般來說，國企的范圍和規(guī)模比較大，預(yù)算管理是財(cái)務(wù)工作中的基礎(chǔ)性內(nèi)容，尤其是全面預(yù)算管理的執(zhí)行與實(shí)施，有助于推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；績效考核工作的開展，對(duì)各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行提供重要保障。

國企預(yù)算管理與績效考核的融合運(yùn)用，對(duì)于推動(dòng)財(cái)務(wù)管理十分重要，特別是預(yù)算執(zhí)行，離不開績效考核的支持作用，只有將預(yù)算執(zhí)行與激勵(lì)約束有機(jī)結(jié)合，才能使國企自上而下增強(qiáng)預(yù)算管理意識(shí)，保持較高的工作熱情，為企業(yè)各項(xiàng)工作積極地出謀劃策。從本質(zhì)上來說，預(yù)算管理歸納到績效考核中，使績效考核工作更具針對(duì)性，實(shí)際的績效考核過程中，高效落實(shí)績效考核項(xiàng)目，有了對(duì)預(yù)算管理的借鑒及運(yùn)用，績效考核的工作內(nèi)容更加明確具體，以預(yù)算分解和預(yù)算執(zhí)行為例，經(jīng)過剖析和細(xì)化各項(xiàng)考核目標(biāo)，及時(shí)查找出預(yù)算管理的問題及不足，制定相應(yīng)的改進(jìn)措施，促進(jìn)國企的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

三、國企預(yù)算管理與績效考核關(guān)系及融合現(xiàn)狀

（一）預(yù)算管理目標(biāo)與績效管理目標(biāo)差異顯著

當(dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速發(fā)展，國企處在白熱化、激烈化的競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)下，預(yù)算控制工作對(duì)行政權(quán)力有著較強(qiáng)的依賴性，導(dǎo)致實(shí)際運(yùn)營中過于重視經(jīng)濟(jì)利潤和短期效益。國企不同于其他企業(yè)，有著較強(qiáng)的特殊性，習(xí)慣于傳統(tǒng)的經(jīng)營理念，無法根據(jù)自身情況制定一套科學(xué)合理的宏觀戰(zhàn)略規(guī)劃，特別是在績效考核中量化指標(biāo)嚴(yán)重不足這一問題上尤為突出。與此同時(shí)，國企采用的預(yù)算編制理論，往往呈現(xiàn)出“自上而下”的特點(diǎn)，也就是說，以原有的考核目標(biāo)為依據(jù)，創(chuàng)建具有合理性的預(yù)算目標(biāo)，下屬單位基本上都是被動(dòng)地接受。這種預(yù)算編制的創(chuàng)建，與業(yè)務(wù)的契合度不強(qiáng)，使預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的偏差性較大，無法發(fā)揮預(yù)算目標(biāo)的真正作用。此外，國企在對(duì)預(yù)算管理的處置上，直接將其歸納和概括到財(cái)務(wù)管理中，而績效考核則從屬于人力資源的工作，績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建，應(yīng)明確處理關(guān)鍵性指標(biāo)和非關(guān)鍵性指標(biāo)的關(guān)系，具有一定的復(fù)雜性和綜合性，在一定程度上會(huì)造成預(yù)算目標(biāo)無法真實(shí)體現(xiàn)，會(huì)出現(xiàn)混亂性和無序性。

（二）管理層對(duì)預(yù)算管理與績效考核關(guān)系及融合認(rèn)知不足

現(xiàn)如今國企預(yù)算管理和績效考核的融合，已經(jīng)被廣泛應(yīng)用，但因管理層及員工認(rèn)知上的差異，引發(fā)預(yù)算管理和績效考核融合中呈現(xiàn)出各種矛盾和問題，特別是兩者融合的效果較差。預(yù)算管理在現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理中，國企應(yīng)正確把握預(yù)算管理和績效考核的融合關(guān)系，但管理層只是將預(yù)算管理直接納入財(cái)務(wù)工作中，這樣一來，其他職能部門就會(huì)認(rèn)為預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部門獨(dú)立性的工作，阻礙和制約著預(yù)算管理的進(jìn)展。績效管理在人力資源管理中，往往是利益分配的原則及導(dǎo)向，造成績效管理極易受管理層輕視，無法發(fā)揮績效考核的功能作用。因此，國企在預(yù)算管理與績效考核的融合過程中，存在多方面的問題及不足，既有著管理層的認(rèn)知偏差，也有著融合運(yùn)用思路創(chuàng)新不足、缺乏整體效能等問題[3]。

（三）績效管理機(jī)制不健全

國企績效管理機(jī)制不完善，表現(xiàn)在多個(gè)方面，需要結(jié)合具體情況來具體分析。首先，預(yù)算編制方法不合理，國企的管理層對(duì)于預(yù)算管理，存在將其看作是財(cái)務(wù)管理的錯(cuò)誤觀念，預(yù)算管理與財(cái)務(wù)管理兩者之間在內(nèi)涵和外延上的重疊、交叉等，會(huì)阻礙管理制度的執(zhí)行，一些國企預(yù)算目標(biāo)的創(chuàng)建，經(jīng)常不充分分析實(shí)際情況，缺乏戰(zhàn)略高度，使得預(yù)算管理與預(yù)算目標(biāo)的銜接性較差；戰(zhàn)略目標(biāo)在預(yù)算管理中極易出現(xiàn)偏差，再加上預(yù)算編制的主體多是上級(jí)單位，這種自上而下的運(yùn)作模式，造成績效考核指標(biāo)的設(shè)定較為寬泛、不夠具體。其次，執(zhí)行過程中受到制約，國企經(jīng)濟(jì)組織的特殊性，需要依靠行政權(quán)力管控各項(xiàng)工作，而績效考核在組織管理中，需要財(cái)務(wù)部門及人力部門的聯(lián)合作用，需要考慮的情況及問題煩瑣復(fù)雜，涉及方方面面的內(nèi)容，期間還極易受崗位責(zé)任的影響，管理層若是輕視編制預(yù)算，忽視市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，在實(shí)際的績效考核中，因信息交流不等價(jià)，會(huì)造成工作效率大打折扣。最后，預(yù)算執(zhí)行信息反饋不到位，預(yù)算管理的實(shí)施與執(zhí)行中，若是忽視績效考核，或是將績效考核形同虛設(shè)，極易導(dǎo)致信息反饋不及時(shí)，降低預(yù)算的時(shí)效性，造成信息和執(zhí)行的聯(lián)系性差，而管理層的監(jiān)管對(duì)各項(xiàng)信息和任務(wù)無法合理把控，直接將預(yù)算工作淪為事后工作；這樣一來，預(yù)算監(jiān)控的執(zhí)行力度顯著不足，降低預(yù)算工作開展動(dòng)力，無法確保預(yù)算管理的精準(zhǔn)性，導(dǎo)致預(yù)算編制出現(xiàn)種種不合理。因此，預(yù)算管理機(jī)制不健全這種現(xiàn)象在國企當(dāng)中比較普遍、比較突出，預(yù)算管理與績效考核的實(shí)際融合中，往往是浮于表面、流于形式，預(yù)期工作無法發(fā)揮把控大局的功能，導(dǎo)致資金超標(biāo)和人力物力資源浪費(fèi)的問題嚴(yán)重。

（四）績效考核體系相對(duì)匱乏

國企績效考核體系相對(duì)匱乏，當(dāng)前預(yù)算管理與績效考核融合運(yùn)用中存在以下問題：一是融合運(yùn)用思路創(chuàng)新不足，一些國企雖然將預(yù)算管理納入績效考核中，但實(shí)際執(zhí)行中，融合不到位的情況比較常見，使得預(yù)算管理和績效考核兩者融合的整體功能和作用難以體現(xiàn)出來，比如國企雖然將預(yù)算劃分到績效考核中，但忽視預(yù)算的分期與控制，過于看重預(yù)算的執(zhí)行，使得績效考核的全面性、科學(xué)性不足。二是融合運(yùn)用體系不夠完善，國企缺乏一套完善的管理體系，使得財(cái)務(wù)部門及各部門溝通交流不充分、不順暢，很容易引發(fā)信息不對(duì)稱的問題，也會(huì)阻礙和制約兩者的融合發(fā)展；尤其是績效考核制度中很少涉及預(yù)算管理工作，績效考核流程及標(biāo)準(zhǔn)也不健全，造成難以發(fā)現(xiàn)融合中的問題，制定措施的有效性和針對(duì)性不足。三是融合運(yùn)用缺乏整體效能，國企無法深刻認(rèn)知預(yù)算管理與績效融合的整體效能，缺乏具體的運(yùn)行舉措，過于側(cè)重量化考核，直接衡量各項(xiàng)終結(jié)性指標(biāo)，未能深層次追究融合過程，分析各種問題產(chǎn)生的真正原因；或者是沒有圍繞各種問題，及時(shí)制定具有針對(duì)性的改進(jìn)舉措，致使預(yù)算管理的工作指導(dǎo)性和科學(xué)性不足。

四、國企預(yù)算管理與績效考核關(guān)系及融合的優(yōu)化路徑

（一）統(tǒng)一部署、加強(qiáng)認(rèn)知

國企對(duì)于預(yù)算管理與績效考核的融合，需要堅(jiān)持理論聯(lián)系實(shí)際，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、統(tǒng)一部署、加強(qiáng)認(rèn)知。一是管理層要全面了解和學(xué)習(xí)預(yù)算管理和績效管理的內(nèi)涵及作用，樹立戰(zhàn)略思維，保持戰(zhàn)略高度，提升對(duì)兩者融合的重要性，避免片面追求經(jīng)濟(jì)效益，積極推進(jìn)科學(xué)合理的體系化建設(shè)。二是要從企業(yè)的全員意識(shí)著手，深入推進(jìn)預(yù)算管理和績效考核，無論是預(yù)算管理的各項(xiàng)工作，還是績效考核的各個(gè)指標(biāo)，均與各部門及人員有著密不可分的關(guān)系，特別是財(cái)務(wù)部門及人力部門更應(yīng)高度關(guān)注，在編制預(yù)算時(shí)，應(yīng)保持聯(lián)合混編的管理模式，注重聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，做好各部門及人員的溝通交流。三是國企要定期組織學(xué)習(xí)培訓(xùn)，入心入腦、轉(zhuǎn)化為自覺自愿行為，強(qiáng)化所有人員對(duì)預(yù)算管理與績效考核關(guān)系及融合重要性的認(rèn)知，在各項(xiàng)業(yè)務(wù)及管理活動(dòng)中，將二者融合的思想、理念、途徑及方法滲透到各級(jí)員工層面[4]。

（二）構(gòu)建一套完善的全面預(yù)算管理體系

國企應(yīng)結(jié)合自身情況，構(gòu)建一套健全的全面預(yù)算管理體系，為增強(qiáng)預(yù)算管理與績效管理的契合度，首先，要?jiǎng)?chuàng)建專門的預(yù)算管理部門或小組，將其從財(cái)務(wù)部門中獨(dú)立出來，建議與各部門采取聯(lián)合辦公的方式，將預(yù)算編制和考核管理工作作為重要內(nèi)容，全程注重預(yù)算的編制、監(jiān)督及實(shí)施等，對(duì)于預(yù)算管理和績效考核的融合運(yùn)用，形成一套激勵(lì)約束機(jī)制，防止在實(shí)際的績效考核中產(chǎn)生推諉責(zé)任、徇私舞弊等不當(dāng)行為，要合理把控績效考核的透明度和公正性。其次，制定兩者融合的制度及規(guī)定，結(jié)合企業(yè)的預(yù)算管理動(dòng)態(tài)，合理規(guī)劃各項(xiàng)工作機(jī)制，還要綜合分析各種因素，如法律規(guī)定、區(qū)域經(jīng)濟(jì)政策及環(huán)境等，進(jìn)一步優(yōu)化和完善與之相關(guān)的工作體系，尤其是兩者融合形成一個(gè)良性管理體系，制定協(xié)調(diào)及溝通制度，以及預(yù)算管理及績效管理制度，為各項(xiàng)工作的實(shí)施提供支持。最后，全面加強(qiáng)對(duì)預(yù)算管理和績效考核的溝通互動(dòng)，防止產(chǎn)生信息不對(duì)稱的問題，一旦出現(xiàn)預(yù)算管理不當(dāng)?shù)膯栴}，應(yīng)及時(shí)向績效考核部門或小組匯報(bào)，這樣才能推進(jìn)融合運(yùn)用體系的建設(shè)，使各部門及人員形成高度的戰(zhàn)略合作關(guān)系。此外，國企還要善于運(yùn)用先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)，在信息化建設(shè)中，使預(yù)算管理和績效考核保持較強(qiáng)的凝聚力，強(qiáng)化基礎(chǔ)功能版塊設(shè)置及運(yùn)用，在預(yù)算管理的各項(xiàng)功能中，匹配績效考核的功能界面，靈活選用線上線下的雙重工作模式，使融合運(yùn)用共同發(fā)揮作用。

（三）打造績效考核體系，明確績效考核指標(biāo)

國企在制定預(yù)算管理與績效考核的融合策略時(shí)，應(yīng)充分分析內(nèi)外環(huán)境，其中包括內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場(chǎng)定位等，創(chuàng)建科學(xué)合理的戰(zhàn)略目標(biāo)、預(yù)算工作、績效考核的量化指標(biāo)，還要與預(yù)算任務(wù)結(jié)合起來，要與戰(zhàn)略管理目標(biāo)具有高度的一致性。與此同時(shí)，對(duì)于績效考核的設(shè)定，也應(yīng)做到全面具體，如財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營等方面，應(yīng)做好有側(cè)重性的把握，明確處理好關(guān)鍵性指標(biāo)和非關(guān)鍵性指標(biāo)。對(duì)于關(guān)鍵性的指標(biāo)，要從國企的實(shí)際情況出發(fā)，將融合工作重點(diǎn)放在盈利能力、現(xiàn)金流量、管控能力等方面，確保二者融合的長期監(jiān)控和運(yùn)用；非關(guān)鍵性指標(biāo)要把控好數(shù)量，使各階段性的預(yù)算及考核工作更加清晰完整，每一項(xiàng)預(yù)算或是績效考核指標(biāo)的設(shè)定，其數(shù)據(jù)都要注重科學(xué)性和合理性，杜絕數(shù)據(jù)不真實(shí)的情況出現(xiàn)，有效推進(jìn)預(yù)算管理方案的運(yùn)行及把控。

（四）創(chuàng)設(shè)預(yù)算預(yù)警機(jī)制和動(dòng)態(tài)監(jiān)管

國企對(duì)于預(yù)算管理和績效考核的融合，需要從以下三方面做起。第一，制定科學(xué)的預(yù)算管控治理規(guī)劃，優(yōu)化和完善預(yù)算方案體系，運(yùn)用先進(jìn)的技術(shù)手段，注重評(píng)價(jià)治理規(guī)劃和效果，通過搜集和處理信息數(shù)據(jù)，科學(xué)構(gòu)造模型，科學(xué)配置各項(xiàng)資源，使企業(yè)具有較高的對(duì)抗力[5]。第二，做好定期評(píng)估預(yù)算執(zhí)行情況，特別是財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)，應(yīng)協(xié)同好預(yù)警機(jī)制及動(dòng)態(tài)監(jiān)管。在信息化建設(shè)中，做好日常管理和抽查工作，打造預(yù)算管理和績效考核的信息管理系統(tǒng)，實(shí)時(shí)檢驗(yàn)和分析各項(xiàng)數(shù)據(jù)，特別是在績效考核中，還要分解和細(xì)化預(yù)算管理，既要監(jiān)控績效目標(biāo)，又要監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行力，一旦出現(xiàn)異常，及時(shí)形成一套預(yù)警機(jī)制，經(jīng)過對(duì)各項(xiàng)信息的反饋和干預(yù)，合理實(shí)施和執(zhí)行績效目標(biāo)。第三，做好對(duì)預(yù)算管理和績效管理的動(dòng)態(tài)閉環(huán)管理，梳理各部門及人員的工作職責(zé)，確保責(zé)任落實(shí)到人，發(fā)揮績效考核的激勵(lì)作用，防止出現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略中的失誤行為。

五、結(jié)束語

國企關(guān)于預(yù)算管理和績效考核的融合運(yùn)用，應(yīng)認(rèn)知到兩者融合的重要性和必要性，在合理把握兩者關(guān)系的基礎(chǔ)上，分析當(dāng)前實(shí)際工作中的問題及不足，增強(qiáng)管控治理者的預(yù)算意識(shí)和預(yù)算技能，制定科學(xué)合理的預(yù)算管控治理規(guī)劃，創(chuàng)建考核指標(biāo)體系，完善績效管理機(jī)制，構(gòu)建完善的預(yù)算管理體系，將預(yù)算管理和績效考核的融合作用充分發(fā)揮出來，助力國企健康、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展。