文/蔣岳峰（湖南陽(yáng)光華天旅游發(fā)展集團(tuán)有限責(zé)任公司）

全面預(yù)算是指對(duì)經(jīng)營(yíng)、投資、財(cái)務(wù)等各方面所開(kāi)展的預(yù)算，它具有全面性、全局性和全員性的特征，為現(xiàn)代集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理提供了強(qiáng)大的動(dòng)力。根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)行全面預(yù)算管理，將企業(yè)戰(zhàn)略核心目標(biāo)，逐步分解、預(yù)測(cè)，合理安排和配置各項(xiàng)資金、資產(chǎn)，平衡企業(yè)的資源，提高資源使用效率。但實(shí)際應(yīng)用中不少企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理的效果不及預(yù)期，探究進(jìn)一步優(yōu)化和完善全面預(yù)算管理體系建設(shè)的路徑對(duì)集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展有著積極的意義。

一、集團(tuán)企業(yè)落實(shí)全面預(yù)算管理的價(jià)值意義

（一）促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成

全面預(yù)算管理與傳統(tǒng)管理手段并不一致，全面預(yù)算管理是集團(tuán)企業(yè)采用深度管理手段，對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行分解，落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)在集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中有效展開(kāi)，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。預(yù)算目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化、具體化，通過(guò)預(yù)算目標(biāo)管理，可以在有效時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中難免受各種因素的影響與制衡，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也潛在于企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之下。一方面，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與現(xiàn)金流、債務(wù)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)等指標(biāo)相關(guān)。通過(guò)全面預(yù)算管理可以對(duì)企業(yè)融資、投資和運(yùn)營(yíng)等活動(dòng)進(jìn)行全面統(tǒng)籌，有效防范投融資活動(dòng)給企業(yè)帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，實(shí)行全面預(yù)算管理，能有效制約各下屬單位和下屬部門(mén)的財(cái)務(wù)行為。制定嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)致的預(yù)算規(guī)劃，要求各部門(mén)在實(shí)施過(guò)程中，對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)部門(mén)預(yù)算與整體預(yù)算、實(shí)際預(yù)算、目標(biāo)預(yù)算的差距，并將結(jié)果反饋給相關(guān)部門(mén)，以便今后及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)常采取相應(yīng)的措施，從根本上遏制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通

集團(tuán)企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中，尤其要注重內(nèi)部之間信息的交流互通。內(nèi)部溝通是否順暢關(guān)系到企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃、決策方案等能否有全面、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)作支撐，也關(guān)系到企業(yè)管理方案能否有效上傳下達(dá)。全面預(yù)算管理作為跨團(tuán)隊(duì)合作的管理活動(dòng)，具備很強(qiáng)的系統(tǒng)性與科學(xué)性，尤其在集團(tuán)型公司，涉及各分子公司、各部門(mén)、各崗位相關(guān)流程。全面預(yù)算管理利用預(yù)算編制加強(qiáng)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門(mén)之間的溝通，在全員參與、全程控制和全流程覆蓋的原則下，企業(yè)各部門(mén)主動(dòng)參與，并實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)信息共享，助力于預(yù)算方案的可操作性。此外，全面預(yù)算管理還對(duì)全部門(mén)開(kāi)展預(yù)算績(jī)效考核工作，在考核指標(biāo)統(tǒng)一的情況下，必然會(huì)在部門(mén)中形成凝聚力，促進(jìn)內(nèi)部溝通交流。

（四）實(shí)現(xiàn)員工自我價(jià)值

預(yù)算考核是全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與各分子公司、職能部門(mén)、關(guān)鍵崗位的績(jī)效考核掛鉤，并采取獎(jiǎng)懲措施調(diào)動(dòng)下屬分支機(jī)構(gòu)、部門(mén)和個(gè)人對(duì)全面預(yù)算管理的支持力度與參與積極性，調(diào)動(dòng)主觀能動(dòng)性，激勵(lì)員工通過(guò)提高預(yù)算執(zhí)行率的方式實(shí)現(xiàn)崗位晉升或獲得物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，發(fā)揮個(gè)人價(jià)值，為企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益。

二、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)施困境

（一）預(yù)算組織結(jié)構(gòu)不完善

現(xiàn)階段，部分集團(tuán)企業(yè)由于缺乏全面預(yù)算管理組織系統(tǒng)的支持，致使各單位職能部門(mén)存在權(quán)責(zé)不清、管理混亂等問(wèn)題。同時(shí)，由于我國(guó)實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)間太短等原因，許多集團(tuán)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中，仍采用舊的管理模式，并沒(méi)有真正意識(shí)到全面預(yù)算管理在企業(yè)發(fā)展中的重要作用。因此，多數(shù)企業(yè)將全面預(yù)算納入企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作中，即預(yù)算工作偏重于財(cái)務(wù)預(yù)算，決策層的預(yù)算定義認(rèn)知僅停留在基礎(chǔ)預(yù)算指標(biāo)，比如利潤(rùn)、經(jīng)費(fèi)等方面，重視生產(chǎn)效率與費(fèi)用支出情況，忽視部門(mén)操作程序與價(jià)值創(chuàng)造等。從而致使企業(yè)全員都過(guò)度關(guān)注短期利益，無(wú)法體現(xiàn)全面預(yù)算管理在價(jià)值升級(jí)方面的真正作用，使全面預(yù)算管理難以推行。另外，集團(tuán)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)本身比較復(fù)雜，預(yù)算目標(biāo)從總公司下達(dá)分解至子公司、下屬部門(mén)和個(gè)人等需要花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間，甚至存在預(yù)算目標(biāo)分解未落實(shí)到責(zé)任部門(mén)或崗位的現(xiàn)象，使得企業(yè)無(wú)法向部門(mén)或崗位追究預(yù)算執(zhí)行不力的責(zé)任，不僅會(huì)挫傷職工對(duì)全面預(yù)算管理的積極性，還進(jìn)一步制約了全面預(yù)算管理工作的順利開(kāi)展。

（二）預(yù)算方案缺乏必要的數(shù)據(jù)支持

當(dāng)前，我國(guó)集團(tuán)企業(yè)的資源管理普遍采用分散、分權(quán)管理的模式，信息上傳下達(dá)難度大，經(jīng)常出現(xiàn)預(yù)算編制指標(biāo)與計(jì)劃指標(biāo)差距較大的問(wèn)題，總公司對(duì)分子公司預(yù)算編制環(huán)節(jié)缺乏導(dǎo)向性作用。同時(shí)，在編制預(yù)算方案的過(guò)程中，受信息溝通渠道阻塞等因素的影響，企業(yè)可參考的預(yù)算編制依據(jù)較少，除了總公司下發(fā)的預(yù)算目標(biāo)與以往預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)以外，對(duì)大環(huán)境判斷不足，無(wú)法確保預(yù)算基數(shù)的準(zhǔn)確性，導(dǎo)致各子公司在執(zhí)行過(guò)程中常常出現(xiàn)實(shí)際與方案不一致的現(xiàn)象，加之預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)審批流程上報(bào)程序復(fù)雜，造成子公司預(yù)算執(zhí)行差異大。另外，全面預(yù)算管理的“全面性”主要強(qiáng)調(diào)全員參與。但集團(tuán)企業(yè)基層職工普遍認(rèn)為預(yù)算組織機(jī)構(gòu)實(shí)際為財(cái)務(wù)部門(mén)，財(cái)務(wù)人員需全權(quán)負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作，其他各部門(mén)無(wú)須參與。這種錯(cuò)誤的思想認(rèn)知無(wú)形中會(huì)增加財(cái)務(wù)部門(mén)從業(yè)人員工作量，在與生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)等職能部門(mén)銜接過(guò)程中引發(fā)更多問(wèn)題，進(jìn)而無(wú)法突出預(yù)算管理的“全面性”屬性。

（三）溝通渠道不暢，預(yù)算分析不足

目前，我國(guó)多數(shù)集團(tuán)企業(yè)都未針對(duì)全面預(yù)算管理建立完善的信息溝通渠道。這是由于集團(tuán)企業(yè)體量大，信息化建設(shè)難度高，總公司與子公司還存在異地經(jīng)營(yíng)、業(yè)務(wù)內(nèi)容不同等特點(diǎn)，其信息溝通主要依靠一些常見(jiàn)的辦公軟件和信息溝通軟件，未實(shí)現(xiàn)真正的數(shù)據(jù)共享。信息溝通渠道不暢不僅會(huì)影響預(yù)算執(zhí)行過(guò)程控制與監(jiān)管，還不利于子公司向總公司反饋預(yù)算分析信息，因此影響了全面預(yù)算管理執(zhí)行效果。另外，部分集團(tuán)企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行管理活動(dòng)中，預(yù)算分析只關(guān)注了公司總部，對(duì)于子公司每季度、月度的預(yù)算執(zhí)行情況了解較少，過(guò)于關(guān)注結(jié)果而忽視過(guò)程的管理方式會(huì)造成預(yù)算執(zhí)行松弛，雖然達(dá)到了規(guī)定的預(yù)算指標(biāo)要求，但資金利用率并未達(dá)到最優(yōu)化。

（四）預(yù)算執(zhí)行與控制過(guò)程不規(guī)范

執(zhí)行過(guò)程不規(guī)范、控制不嚴(yán)格是集團(tuán)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中存在的主要問(wèn)題。集團(tuán)企業(yè)在預(yù)算控制時(shí)更傾向于事中、事后控制，以至于事前控制在預(yù)算管理的作用體現(xiàn)不明顯。單一事后控制模式，會(huì)大大降低對(duì)業(yè)務(wù)制約效果，無(wú)法達(dá)到最佳預(yù)算效果。以預(yù)算審批為例，某集團(tuán)企業(yè)作為資金密集型企業(yè)，在預(yù)算編制過(guò)程中以資金為核心編制了預(yù)算方案。雖然該企業(yè)規(guī)定下屬子公司可以在每年6月或7月依據(jù)內(nèi)部環(huán)境變化等調(diào)整預(yù)算指標(biāo)，但該企業(yè)實(shí)際上對(duì)預(yù)算收支流程控制不嚴(yán)，尤其在預(yù)算執(zhí)行階段，對(duì)于需要調(diào)整預(yù)算的申請(qǐng)事項(xiàng)沒(méi)有嚴(yán)格履行審核手續(xù)，因此存在頻繁調(diào)整指標(biāo)、預(yù)算外開(kāi)支、臨時(shí)增加資金用途等現(xiàn)象，使得預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與實(shí)際預(yù)算偏差過(guò)大，這在一定程度上影響了該集團(tuán)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行效果。

（五）預(yù)算績(jī)效考核評(píng)價(jià)機(jī)制不合理

預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)工作的開(kāi)展是了解和改進(jìn)預(yù)算管理工作的重要一環(huán)，但多數(shù)集團(tuán)企業(yè)在預(yù)算績(jī)效考核評(píng)價(jià)中存在以下問(wèn)題：第一，預(yù)算評(píng)價(jià)過(guò)分強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)，對(duì)于企業(yè)發(fā)展?jié)撃堋㈨?xiàng)目社會(huì)效益、員工個(gè)人成長(zhǎng)等非財(cái)務(wù)性質(zhì)的指標(biāo)關(guān)注度較少。而現(xiàn)實(shí)中，為了保證預(yù)算績(jī)效考核的公正性，集團(tuán)不僅要重視對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)，還要重視對(duì)各項(xiàng)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)。在指標(biāo)設(shè)置上，盲目追求經(jīng)濟(jì)效益而忽視社會(huì)效益，必然會(huì)影響集團(tuán)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。第二，缺乏對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的深入應(yīng)用，未設(shè)置相匹配的獎(jiǎng)懲機(jī)制，預(yù)算評(píng)價(jià)僅作為薪酬發(fā)放的依據(jù)，閉環(huán)管理效果較差。

三、集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建全面預(yù)算管理體系的對(duì)策

（一）提高預(yù)算重視度，夯實(shí)預(yù)算實(shí)施基礎(chǔ)

對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，對(duì)全面預(yù)算管理的重視應(yīng)上升至戰(zhàn)略和文化高度，借助信息技術(shù)手段，構(gòu)建符合企業(yè)發(fā)展的預(yù)算管理觀念，按照集團(tuán)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，確定編制預(yù)算內(nèi)容，下發(fā)到各子公司，按照要求展開(kāi)預(yù)算指標(biāo)內(nèi)容。企業(yè)要從根本上創(chuàng)新管理理念與模式，借助大數(shù)據(jù)環(huán)境的優(yōu)勢(shì)作用，對(duì)數(shù)據(jù)鏈開(kāi)展整合與分析工作，挖掘數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)之間潛在的聯(lián)系，并發(fā)揮數(shù)據(jù)共享、數(shù)據(jù)互通的效率優(yōu)點(diǎn)，使得企業(yè)內(nèi)部各管理層級(jí)、平行部門(mén)的成員都可以在大數(shù)據(jù)環(huán)境下主動(dòng)推動(dòng)預(yù)算工作，為集團(tuán)企業(yè)開(kāi)展預(yù)算活動(dòng)奠定基礎(chǔ)。

（二）建立上下統(tǒng)一的預(yù)算管理組織體系

在集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)作中，要充分認(rèn)識(shí)到如何建立健全全面預(yù)算管理組織制度。首先，從集團(tuán)總部角度建立全面預(yù)算管理委員會(huì)，根據(jù)集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，選出和決定公司內(nèi)部全面預(yù)算管理部門(mén)，以提高整體預(yù)算管理工作的權(quán)威性。其次，設(shè)立獨(dú)立的全面預(yù)算管理部門(mén)，明確劃分權(quán)責(zé)。集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理部門(mén)應(yīng)當(dāng)是以財(cái)務(wù)主管與業(yè)務(wù)主管為主體，以確保全面預(yù)算管理能夠具體落實(shí)到個(gè)人，從而提升整體預(yù)算管理效果。最后，在全面預(yù)算的制定與實(shí)施中，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)明確公司內(nèi)部各個(gè)部門(mén)的具體責(zé)任。各子公司作為集團(tuán)企業(yè)的下屬機(jī)構(gòu)，也應(yīng)當(dāng)以集團(tuán)公司總部下發(fā)的預(yù)算管理規(guī)章制度為依據(jù)，遵循既定的程序開(kāi)展預(yù)算編制工作，確保集團(tuán)上下預(yù)算管理實(shí)施流程高度統(tǒng)一。

（三）搭建信息平臺(tái)解決信息溝通與反饋問(wèn)題

集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理中，應(yīng)充分考慮信息化技術(shù)的應(yīng)用，以企業(yè)經(jīng)營(yíng)與業(yè)務(wù)為中心，建立一個(gè)集數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計(jì)、挖掘、處理、反饋為一體的綜合財(cái)務(wù)管理大數(shù)據(jù)平臺(tái)，科學(xué)地進(jìn)行預(yù)算數(shù)據(jù)的統(tǒng)籌與規(guī)劃，以此在預(yù)算管理前瞻性特點(diǎn)上提升全面預(yù)算管理執(zhí)行效率。針對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理的需要，對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)功能、模塊等進(jìn)行優(yōu)化與完善，建立有利于企業(yè)全面預(yù)算管理的網(wǎng)絡(luò)化系統(tǒng)，充分發(fā)揮銀行、政府、上下游企業(yè)的作用，提高企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。

（四）基于預(yù)算績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)預(yù)算嚴(yán)肅性

1.設(shè)置績(jī)效考核評(píng)價(jià)組織

在實(shí)施全面預(yù)算管理的過(guò)程中，要充分發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性。首先，將全面預(yù)算與綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估相結(jié)合。結(jié)合集團(tuán)公司的實(shí)際情況，將全面預(yù)算管理引入到員工的績(jī)效評(píng)價(jià)中，以激勵(lì)員工積極參與到全面預(yù)算管理中，以增強(qiáng)整體預(yù)算管理效果。其次，借助預(yù)算管理工具，加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)信息透明度，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算實(shí)施過(guò)程的監(jiān)督，使集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況得到及時(shí)、準(zhǔn)確地反映。最后，通過(guò)定期召開(kāi)預(yù)算執(zhí)行情況分析會(huì)議，對(duì)預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行總結(jié)、匯總，對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化、調(diào)整，保證預(yù)算目標(biāo)和內(nèi)容能夠適應(yīng)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展需要。

2.借助信息技術(shù)分析預(yù)算執(zhí)行情況

企業(yè)要結(jié)合自身主營(yíng)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，利用先進(jìn)的軟件技術(shù)對(duì)全面預(yù)算管理過(guò)程中存在的問(wèn)題加以分析，最大程度適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展需要。互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，集團(tuán)企業(yè)要充分認(rèn)識(shí)到ERP和全面預(yù)算管理深度融合的重要作用，在集團(tuán)內(nèi)部各子公司、職能部門(mén)之間建立信息交流平臺(tái)，充分利用模塊化、精細(xì)化管理模式，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面、動(dòng)態(tài)的監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算偏離問(wèn)題，反饋給管理者，并借助系統(tǒng)進(jìn)一步分解關(guān)鍵預(yù)算偏差數(shù)據(jù)，確定關(guān)鍵影響因素。另外，集團(tuán)企業(yè)也需健全預(yù)算調(diào)整機(jī)制，保證企業(yè)預(yù)算調(diào)整的科學(xué)性和合理性。

3.引入先進(jìn)的考核方法建立考核指標(biāo)，深化預(yù)算評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用

集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算績(jī)效考核評(píng)估時(shí)，要結(jié)合自身的發(fā)展?fàn)顩r，采用平衡計(jì)分卡等方式，協(xié)助集團(tuán)企業(yè)管理人員分析績(jī)效評(píng)估的動(dòng)機(jī)，并對(duì)影響績(jī)效的各項(xiàng)因素進(jìn)行逐項(xiàng)分析，制訂出一套詳盡的預(yù)算考核依據(jù)，并建立獎(jiǎng)懲機(jī)制，將預(yù)算評(píng)價(jià)結(jié)果和人員升遷、績(jī)效工資、年終獎(jiǎng)等掛鉤。同時(shí)定期組織會(huì)談，對(duì)出現(xiàn)問(wèn)題的人員進(jìn)行約談，幫助其解決問(wèn)題，提升能力，避免問(wèn)題再犯。針對(duì)預(yù)算評(píng)價(jià)工作的開(kāi)展，集團(tuán)企業(yè)可以引用平衡計(jì)分卡，從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度來(lái)健全預(yù)算管理評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，多維度反映全面預(yù)算管理運(yùn)行狀況。

1.財(cái)務(wù)維度

在大數(shù)據(jù)時(shí)代，集團(tuán)企業(yè)通過(guò)大數(shù)據(jù)技術(shù)，能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)情況和發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行精確地掌握，同時(shí)還能對(duì)企業(yè)的成本、現(xiàn)金流、利潤(rùn)等數(shù)據(jù)進(jìn)行正確的評(píng)估，從而確保公司的發(fā)展和預(yù)算工作的順利進(jìn)行。通過(guò)對(duì)企業(yè)數(shù)據(jù)的分析，確定符合公司發(fā)展需要和適應(yīng)市場(chǎng)需要的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，使集團(tuán)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)得到全面發(fā)展，有效提高企業(yè)的資源利用率，為企業(yè)進(jìn)行深度整合和發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

2.客戶(hù)維度

集團(tuán)企業(yè)在制訂戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)時(shí)，應(yīng)從自身發(fā)展?fàn)顩r和顧客需要出發(fā)，注重顧客個(gè)性化服務(wù)要求，建立健全經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)。由于顧客是選擇和決定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方向的重要服務(wù)對(duì)象，設(shè)置顧客忠誠(chéng)度、員工滿意度等相關(guān)指標(biāo)。因此，在進(jìn)行全面預(yù)算管理時(shí)，必須把顧客的需要放在第一位。充分發(fā)揮公司產(chǎn)品特性，以滿足顧客的個(gè)性化要求，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展目標(biāo)。

3.內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度

集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)，其核心內(nèi)容有兩個(gè)方面：一是社會(huì)效益，二是經(jīng)濟(jì)效益。在集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)，必須在大數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上深入企業(yè)數(shù)據(jù)鏈條開(kāi)展分析工作，兼顧內(nèi)外環(huán)境因素，錨定企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并在預(yù)算管理辦法的導(dǎo)向下開(kāi)展各項(xiàng)工作，使得內(nèi)部運(yùn)營(yíng)模式與預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算分析、預(yù)算考核等環(huán)節(jié)融為一體，進(jìn)而形成事前有預(yù)測(cè)、事中有控制和事后有評(píng)價(jià)的運(yùn)維體系。

4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)關(guān)系到集團(tuán)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。通常情況下，集團(tuán)企業(yè)需要經(jīng)過(guò)資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)獲得收入利潤(rùn)，并以收益增長(zhǎng)率等指標(biāo)來(lái)判定企業(yè)的發(fā)展能力、預(yù)測(cè)企業(yè)投資活動(dòng)的發(fā)展前景。

在這一過(guò)程中，一方面，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等現(xiàn)實(shí)條件，建立符合企業(yè)特點(diǎn)的平衡計(jì)分卡預(yù)算管理制度。另一方面，員工個(gè)人成長(zhǎng)是企業(yè)整體成長(zhǎng)的影響因素。因此，通過(guò)預(yù)算目標(biāo)分解與細(xì)化可以凝聚企業(yè)力量，以同一戰(zhàn)略目標(biāo)約束不同層級(jí)的員工，逐步完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以此實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人與企業(yè)整體的價(jià)值協(xié)同。

四、結(jié)語(yǔ)

總之，集團(tuán)企業(yè)作為規(guī)模橫向發(fā)展、業(yè)務(wù)領(lǐng)域多元的企業(yè)，在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，其預(yù)算管理工作面臨的難題相較于普通企業(yè)也更多。

因此，在分析集團(tuán)企業(yè)優(yōu)化全面預(yù)算管理體系的過(guò)程中，應(yīng)充分考慮集團(tuán)企業(yè)的特征，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向完善預(yù)算流程，指導(dǎo)預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解，通過(guò)執(zhí)行控制、事后考核、技術(shù)支撐等方式為全面預(yù)算管理落地創(chuàng)造環(huán)境基礎(chǔ)，也為集團(tuán)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)保駕護(hù)航。