文/任偉（青島上合控股發(fā)展集團(tuán)有限公司）

當(dāng)前市場環(huán)境下，疫情、國際摩擦、國際沖突等多種因素給國內(nèi)企業(yè)發(fā)展帶來了較大沖擊。集團(tuán)企業(yè)雖然有多種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)較為多元化，因為某一產(chǎn)業(yè)發(fā)展被限制而遭受經(jīng)營風(fēng)險的可能較小，但整體市場發(fā)展的低迷，使得集團(tuán)企業(yè)多個業(yè)務(wù)都受到影響，從而進(jìn)一步加大了經(jīng)營風(fēng)險。健全內(nèi)部控制體系有助于提升企業(yè)內(nèi)部管理水平、合理規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，探究集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制體系的建設(shè)是集團(tuán)企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展的重要一環(huán)。

一、內(nèi)部控制建設(shè)對于集團(tuán)企業(yè)的重要作用

自2008年以來，內(nèi)部控制配套指引和內(nèi)部控制基本指引等文件頒布以后，多數(shù)集團(tuán)企業(yè)均在內(nèi)部構(gòu)建了內(nèi)部控制機(jī)制，基于實踐發(fā)展來看，內(nèi)控體系建設(shè)的作用主要體現(xiàn)在：第一，內(nèi)部控制建設(shè)確保了財務(wù)報告的真實可靠性。管理人員通過分解業(yè)務(wù)流程對業(yè)務(wù)情況進(jìn)行把控，可對生產(chǎn)經(jīng)營管理活動開展的流程進(jìn)行詳細(xì)了解，以此可保障財務(wù)報告結(jié)果的真實性和可靠性，還可以輔助外部監(jiān)管人員、投資人員能夠更深入、全面地了解財務(wù)報告內(nèi)容；第二，可以規(guī)避企業(yè)經(jīng)營中的法律風(fēng)險，內(nèi)部控制機(jī)制建設(shè)的主要目的就是確保集團(tuán)企業(yè)能夠在遵守相關(guān)規(guī)章制度的基礎(chǔ)上生產(chǎn)運營。作為內(nèi)部控制手段，企業(yè)若是面臨著重大的法律風(fēng)險，可以事先設(shè)置多個控制點，依靠多級審核交叉形式，預(yù)防法律風(fēng)險的發(fā)生，前期控制不足時，還可以借助事后補救措施確保集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營于法律允許的范圍內(nèi)，最大程度規(guī)避法律風(fēng)險的發(fā)生。第三，內(nèi)部控制建設(shè)可以促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成，提升企業(yè)管理效益。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制體系建立過程中，將企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范、企業(yè)資產(chǎn)安全和績效考核等指標(biāo)融合于內(nèi)部控制之中，通過控制業(yè)務(wù)活動、人員行為等，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營行為，從而為集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)提供了有力保障。

二、集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀分析

（一）集權(quán)與分權(quán)平衡點把控難度大

集權(quán)管理和分權(quán)管理是集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營中的主要兩個管理模式，不同分子公司經(jīng)營情況差異化較大，對內(nèi)控體系的需求內(nèi)容也存在差異，但不少集團(tuán)企業(yè)難以把控集權(quán)與分權(quán)管理平衡點，內(nèi)控體系建設(shè)規(guī)劃往往難以滿足實際需求。一方面，集團(tuán)企業(yè)規(guī)模較大，涉及的子公司、母公司及各個級別子公司結(jié)構(gòu)各不相同，層次繁多，在這一龐大的企業(yè)規(guī)模下，部分集團(tuán)企業(yè)選擇集權(quán)管理，但集中管理難度也較大，而且集團(tuán)總部也不能全面掌握子公司經(jīng)營狀況，集中制定的內(nèi)控體系缺少針對性，容易偏離子公司實際發(fā)展情況，這也使得集權(quán)管理下內(nèi)部控制容易流于形式化；另一方面，部分集團(tuán)企業(yè)選擇分權(quán)管理，雖然給予各子公司、分公司較大的經(jīng)營自主權(quán)，各自基于自身需求建設(shè)內(nèi)控體系，極大地提高了內(nèi)控體系的靈活性，但這一模式增加了內(nèi)部控制管理機(jī)制的復(fù)雜程度，集團(tuán)總部控制力下降，極易導(dǎo)致管理不到位，降低集團(tuán)企業(yè)資源的利用率。

（二）對內(nèi)部控制缺乏責(zé)任感

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制工作并不是管理人員或者某一個部門的責(zé)任，而是集團(tuán)企業(yè)中每一個部門和每一位員工的共同責(zé)任。當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)大都會根據(jù)實際情況制定內(nèi)部控制制度，但是卻缺少對內(nèi)部控制制度的宣傳，導(dǎo)致部分員工并未深入理解內(nèi)部控制制度的內(nèi)容，在執(zhí)行工作時也無法落實相關(guān)內(nèi)容，無法推進(jìn)內(nèi)部控制工作的開展。實踐中，集團(tuán)企業(yè)不同層級的管理人員和員工由于缺少內(nèi)部控制管理的積極性，實際工作中，管理人員盲目重視自我層面的管理，基層員工也缺少內(nèi)部控制的參與意識，工作以本職工作為主，對內(nèi)部控制缺乏責(zé)任感，嚴(yán)重影響內(nèi)部控制制度的應(yīng)用[1]。由于企業(yè)對內(nèi)部控制存在一定的理解差異性，嚴(yán)重影響企業(yè)內(nèi)部的權(quán)責(zé)劃分，使得不同部門各自為政，僅僅執(zhí)行部門內(nèi)部要求的管理規(guī)章，一旦出現(xiàn)問題便互相推諉責(zé)任，無法落實責(zé)任主體，無法約束人員行為，使得內(nèi)部控制無法發(fā)揮實際效力。

（三）內(nèi)部控制制度不夠健全

當(dāng)前內(nèi)部控制在我國處于起步階段，所以集團(tuán)企業(yè)對內(nèi)部控制的理念理解程度不一，雖然有國家出臺的內(nèi)部控制制度規(guī)范等文件做指引，但不少集團(tuán)企業(yè)并未對內(nèi)控制度的建設(shè)給予過多重視，部分集團(tuán)企業(yè)是基于其他成功企業(yè)經(jīng)驗、架構(gòu)設(shè)立了內(nèi)部控制制度架構(gòu)，未能考慮自身發(fā)展的“個性”，導(dǎo)致內(nèi)控制度缺乏針對性。同時，內(nèi)控制度執(zhí)行效率也難得到保障，不少集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制制度有流于形式的趨勢。部分管理人員由于缺少內(nèi)部控制制度的認(rèn)知，日常管理中以生產(chǎn)經(jīng)營活動和業(yè)務(wù)活動為關(guān)注重點，認(rèn)為內(nèi)部控制制度是對自身工作開展的限制，不愿意主動落實具體條例，內(nèi)控制度執(zhí)行力不強(qiáng)，由此也無法發(fā)揮內(nèi)部控制制度在推進(jìn)企業(yè)發(fā)展之中的優(yōu)勢效應(yīng)。

（四）內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)流程結(jié)合程度不高

當(dāng)前，集團(tuán)企業(yè)開展內(nèi)部控制管理時，主要針對企業(yè)內(nèi)部流程進(jìn)行了內(nèi)部控制管理措施的制定，但這些內(nèi)部控制管理卻并未與企業(yè)實際業(yè)務(wù)情況相結(jié)合，所以也就無法及時識別企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險，無法發(fā)揮規(guī)避風(fēng)險的實際效用。主要體現(xiàn)在以下三個方面：第一，內(nèi)部控制管理流程設(shè)計時，并未對新興業(yè)務(wù)的風(fēng)險進(jìn)行識別。由于不同業(yè)務(wù)風(fēng)險各不相同，內(nèi)部控制體系的設(shè)計人員缺少對新興業(yè)務(wù)的了解，導(dǎo)致內(nèi)部控制設(shè)計并未與新興業(yè)務(wù)的風(fēng)險點相結(jié)合，比如在銷售或者存貨管理中，并未了解內(nèi)部控制風(fēng)險點的變化，導(dǎo)致內(nèi)部控制管理流程并未規(guī)避相關(guān)風(fēng)險，降低內(nèi)部控制質(zhì)量[2]。第二，實際業(yè)務(wù)與內(nèi)部控制管理流程之間存在差異性，在業(yè)務(wù)模式不斷改變和調(diào)整的情況下，業(yè)務(wù)流程中所應(yīng)用的內(nèi)部控制管理手段較為傳統(tǒng)，無法與業(yè)務(wù)調(diào)整的進(jìn)程相結(jié)合。比如銷售業(yè)務(wù)開展中，由于法律制度的不斷完善和業(yè)務(wù)開展模式不斷改變，經(jīng)理在與客戶簽訂合同時，審批流程相對于從前也發(fā)生了變化，合同條款內(nèi)容更新改變，但是內(nèi)部管理流程卻未并未與之結(jié)合進(jìn)行調(diào)整，導(dǎo)致內(nèi)部控制內(nèi)容與實際流程不統(tǒng)一。第三，在已經(jīng)開展的業(yè)務(wù)內(nèi)部控制制度中，并未明確具體的銷售目標(biāo)、客戶、價格、銷售合同與訂單、應(yīng)收賬款等各個環(huán)節(jié)的規(guī)章制度，也并未針對供應(yīng)商管理中的應(yīng)付賬款、采購、質(zhì)量檢驗、合同簽訂等各個環(huán)節(jié)開展針對性的規(guī)定，缺少存貨的實物管理、低價、價值、有效期等內(nèi)容的規(guī)范化管理。由于內(nèi)部管理制度不健全，導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程開展中規(guī)范程度不足，經(jīng)營管理活動質(zhì)量欠缺，財務(wù)列報準(zhǔn)確度不足，極易形成舞弊風(fēng)險。

（五）內(nèi)部控制部門獨立性較差

當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)開展內(nèi)部控制管理時，主要是在財務(wù)部門之下設(shè)置內(nèi)部控制崗位，使其作為二級部門開展管理工作，由財務(wù)人員負(fù)責(zé)內(nèi)部控制管理工作。由于并未設(shè)置專門負(fù)責(zé)內(nèi)控的部門，內(nèi)部控制工作在開展過程中容易受到管理層或其他部門的干擾；同時，內(nèi)部控制長期由其他部門成員兼任，個人工作任務(wù)重，無法優(yōu)化內(nèi)部控制內(nèi)容的設(shè)計，也無法全面監(jiān)督內(nèi)部控制體系的執(zhí)行[3]。除此以外，由于財務(wù)人員在內(nèi)部控制方面專業(yè)性不高、欠缺管理經(jīng)驗，使得企業(yè)無法準(zhǔn)確把握經(jīng)營活動中潛在的各項風(fēng)險，影響內(nèi)控制度落地。此外，對內(nèi)控組織機(jī)構(gòu)建設(shè)不重視，使得企業(yè)在內(nèi)部控制中投入的人力、物力等預(yù)算不足，這也是影響內(nèi)部控制有效性的根本原因之一。

（六）信息化支撐力度不足

當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)中雖然已經(jīng)開展自動化的業(yè)務(wù)處理，但是在財務(wù)管理或業(yè)務(wù)活動中，紙質(zhì)文件傳輸與管理是其信息共享的主要方式。例如：集團(tuán)企業(yè)雖然在銷售環(huán)節(jié)已經(jīng)實現(xiàn)了基礎(chǔ)的信息化，即物資購進(jìn)與銷售訂單統(tǒng)計等可以依靠ERP等系統(tǒng)完成，但實際款項審批、供應(yīng)商管理等工作主要以領(lǐng)導(dǎo)簽字的紙質(zhì)單據(jù)形式進(jìn)行記錄，極大程度影響了審批效率和支付進(jìn)度，也加重了領(lǐng)導(dǎo)的審核工作量。一旦出現(xiàn)某一審批節(jié)點人員流動或崗位調(diào)動，極易誘發(fā)數(shù)據(jù)單據(jù)交接不合理問題，無法追溯原始數(shù)據(jù)，增加內(nèi)部控制的難度。

三、集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)的策略

（一）基于風(fēng)險系數(shù)確定集權(quán)程度

由于集團(tuán)企業(yè)規(guī)模較大，多元化經(jīng)營范圍可促進(jìn)企業(yè)競爭力的提升，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。內(nèi)部控制體系構(gòu)建時應(yīng)以核心層次產(chǎn)業(yè)為主，同時結(jié)合不同下屬企業(yè)的利益，構(gòu)建內(nèi)部控制制度，構(gòu)建的原則應(yīng)以利益協(xié)調(diào)一致為根本。多元化的集團(tuán)企業(yè)管理中若是偏向集權(quán)化管理，將增加管理成本，降低管理效率，且過度集權(quán)的管理下，將影響其他企業(yè)管理人員的工作積極性和創(chuàng)新力。若是偏向分權(quán)化，則管理疏漏問題及管理風(fēng)險增加。所以在內(nèi)部控制制度設(shè)立時，必須從風(fēng)險系數(shù)出發(fā)，確定集權(quán)程度。在采購、擔(dān)保業(yè)務(wù)、投資管理和財務(wù)管理等工作開展中由集團(tuán)統(tǒng)一管理，而在人事管理、生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理中以分權(quán)管理形式開展，以最大程度調(diào)動下屬企業(yè)管理人員的工作積極性。在此過程中，需要建立內(nèi)部審計部門審計和監(jiān)督內(nèi)部管理控制體系落實情況，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制之中存在的缺陷，并調(diào)整權(quán)力分配情況，及時更新管理措施，不斷優(yōu)化內(nèi)部控制制度。

（二）提高管理層對內(nèi)控的重視度

為促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部管理質(zhì)量的提升，必須提升對內(nèi)部控制體系應(yīng)用的關(guān)注程度，提高管理層對內(nèi)控的重視。第一，在內(nèi)控機(jī)構(gòu)設(shè)置上，需要建立獨立的董事會下屬審核委員會，不斷完善內(nèi)部審計機(jī)制，由審核委員會對內(nèi)部審計的開展情況進(jìn)行管理，并由經(jīng)營層和董事會負(fù)責(zé)內(nèi)部審計，以發(fā)揮審計工作的監(jiān)督效用。集團(tuán)企業(yè)審核委員會建立以后，需要制定相關(guān)的規(guī)章制度，審核人員需要以年報和半年報的審核形式開展內(nèi)部控制審計工作的管理，不斷明確審核委員會的權(quán)責(zé)，在委員會之中納入熟悉財務(wù)報表和內(nèi)外部審計的工作人員，強(qiáng)化審核委員會的工作責(zé)任。第二，內(nèi)部控制管理機(jī)制上，需要由內(nèi)部控制管理負(fù)責(zé)人參與企業(yè)經(jīng)營方案及重大會議，輔助內(nèi)部控制人員對業(yè)務(wù)流程和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行把控，以便于依靠內(nèi)部控制管理策略更好地識別和規(guī)避業(yè)務(wù)經(jīng)營風(fēng)險[4]。

（三）逐步完善內(nèi)部控制管理制度

集團(tuán)企業(yè)需要不斷完善內(nèi)部控制制度，優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)建，在建立董事會并通過其審計以后，設(shè)置專門的委員會，以審核委員會、提名委員會和薪酬委員會為主。為確保委員會決策的有效性，必須明確不同委員會的職責(zé)，細(xì)化董事會以及委員會的工作內(nèi)容，并依據(jù)企業(yè)經(jīng)營情況，設(shè)立企業(yè)風(fēng)險管理架構(gòu)，明確企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中不同風(fēng)險內(nèi)容，依據(jù)風(fēng)險情況，構(gòu)建詳細(xì)的風(fēng)險識別和評估方式。詳細(xì)制定不同風(fēng)險的應(yīng)對措施，并擬定風(fēng)險防控流程。由于企業(yè)內(nèi)部控制管理人力資源數(shù)量較少，所以在開展內(nèi)部控制制度建立時，可以聘用第三方咨詢機(jī)構(gòu)，輔助內(nèi)部控制制度構(gòu)建的科學(xué)化，以最低的成本促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理質(zhì)量的增強(qiáng)。

（四）促進(jìn)內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)流程結(jié)合

第一，健全業(yè)務(wù)流程管理機(jī)制，依靠完善的管理機(jī)制對內(nèi)部控制管理進(jìn)行指導(dǎo)；第二。對開展的新興業(yè)務(wù)需要及時針對其風(fēng)險進(jìn)行評估，并制定風(fēng)險規(guī)避方案，比如，新零售背景下的業(yè)務(wù)開展時，需要讓內(nèi)部控制人員和業(yè)務(wù)人員學(xué)習(xí)新型的業(yè)務(wù)模式，以輔助新型風(fēng)險評估機(jī)制和新型制度流程的構(gòu)建。第三。為強(qiáng)化內(nèi)部控制人員對業(yè)務(wù)流程的把控程度，在構(gòu)建內(nèi)部控制團(tuán)隊時，依據(jù)業(yè)務(wù)了解程度聘用職員，業(yè)務(wù)部門和內(nèi)部控制部門需要定期開展溝通交流，分享彼此的業(yè)務(wù)和內(nèi)部控制內(nèi)容，實現(xiàn)業(yè)財融合[5]。

（五）建立風(fēng)險預(yù)警處置機(jī)制

建立風(fēng)險預(yù)警處置機(jī)制，需要及時構(gòu)建風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，開展內(nèi)部控制體系構(gòu)建中，需要納入風(fēng)險管理的相關(guān)內(nèi)容，明確風(fēng)險清單，對不同風(fēng)險的等級、屬性及應(yīng)對方式進(jìn)行明確。依據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果發(fā)現(xiàn)重大的風(fēng)險點，并從日常經(jīng)營中明確控制的關(guān)鍵點，構(gòu)建業(yè)務(wù)操作和管理制度，以系統(tǒng)化的方式規(guī)避風(fēng)險，促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營效益的提升。與此同時，需要建立重大風(fēng)險事件的應(yīng)急處理機(jī)制，一旦發(fā)生重大風(fēng)險，需要及時啟動應(yīng)急預(yù)案，以便于高效化和妥善化地對突發(fā)風(fēng)險事件進(jìn)行有效處理[6]。

（六）優(yōu)化內(nèi)部控制評價與審計機(jī)制

集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展處于不斷革新、升級中，因而企業(yè)所建立的內(nèi)部控制體系也需要不斷優(yōu)化，為此，集團(tuán)企業(yè)還需重視內(nèi)部控制評價機(jī)制的建設(shè)。一方面，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)優(yōu)化內(nèi)部審計組織架構(gòu)，設(shè)立獨立的審計部門，配備專業(yè)審計人員，并進(jìn)一步明確審計權(quán)責(zé)，保證內(nèi)部審計的獨立性、專業(yè)性和權(quán)威性，及時追蹤內(nèi)部控制體系運行情況，評估內(nèi)控運行效率，分析內(nèi)部控制的薄弱內(nèi)容并不斷優(yōu)化審計程序，不斷完善內(nèi)部控制制度，使得內(nèi)部控制體系不斷自我完善和自我修正[7]。另一方面，集團(tuán)企業(yè)還可以引入第三方審計，借助外部專業(yè)機(jī)構(gòu)的力量不斷優(yōu)化和提升內(nèi)部審計質(zhì)效。

（七）科技賦能提高內(nèi)部控制信息化水平

為構(gòu)建高效的集團(tuán)企業(yè)信息化內(nèi)部控制體系，需要業(yè)務(wù)部門、信息化部門和審計部門協(xié)同配合開展內(nèi)部控制體系的建設(shè)。由包括人力資源、物資采購、財產(chǎn)管理和項目管理等在內(nèi)的集成化應(yīng)用信息系統(tǒng)開展管理，以加強(qiáng)業(yè)務(wù)信息、內(nèi)部控制機(jī)制之間的溝通，將各類的業(yè)務(wù)信息嵌入內(nèi)部控制機(jī)制，輔助各項經(jīng)營管理決策有效、科學(xué)的制定。集團(tuán)企業(yè)還可以利用人工智能、云計算和大數(shù)據(jù)等手段實時監(jiān)測內(nèi)部控制體系的落實情況，為內(nèi)控監(jiān)督、評價等工作提供及時、全面的信息支撐。

四、結(jié)語

綜上所述，由于不同成員所處的環(huán)境各不相同，各個集團(tuán)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所面臨的風(fēng)險也存在一定差異性，這就需要優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制體系的建設(shè)，從基于風(fēng)險系數(shù)確定集權(quán)程度、提高管理層對內(nèi)控的重視度、逐步完善內(nèi)部控制管理制度、促進(jìn)內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)流程結(jié)合、建立風(fēng)險預(yù)警處置機(jī)制、優(yōu)化內(nèi)部控制評價與審計機(jī)制以及科技賦能提高內(nèi)部控制信息化水平等方面強(qiáng)化內(nèi)部控制應(yīng)用效果，進(jìn)而促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部管理水平的提升，助力集團(tuán)企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。