文/劉峰（百洋醫(yī)藥集團(tuán)有限公司）

集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)具有多種形態(tài)，通過(guò)結(jié)果對(duì)業(yè)務(wù)流程中戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)管控具有較高的難度，而通過(guò)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建和應(yīng)用，集團(tuán)企業(yè)可以對(duì)各個(gè)預(yù)算責(zé)任中心的工作任務(wù)進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控和科學(xué)管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中出現(xiàn)的各種問(wèn)題，采取有效措施對(duì)經(jīng)營(yíng)流程進(jìn)行優(yōu)化，是企業(yè)發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要路徑。但是在具體實(shí)踐中，許多企業(yè)存在各種問(wèn)題，影響了預(yù)算管理效用的發(fā)揮。基于此，針對(duì)集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的強(qiáng)化路徑進(jìn)行研究，具有積極的現(xiàn)實(shí)意義。

一、全面預(yù)算管理概念、特點(diǎn)概述

（一）概念

全面預(yù)算管理主要是以戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)為指引，對(duì)企業(yè)的各類(lèi)資源進(jìn)行科學(xué)調(diào)配和合理規(guī)劃，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，是一種全員參與的管理模式，其主要通過(guò)預(yù)算的編制、執(zhí)行、監(jiān)督、考評(píng)、激勵(lì)等活動(dòng)，對(duì)企業(yè)進(jìn)行綜合系統(tǒng)的管理。隨著信息時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)的管理思維和模式也要積極創(chuàng)新和優(yōu)化，使財(cái)務(wù)管理模式向著戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變。

財(cái)務(wù)人員要積極利用全面預(yù)算管理這一先進(jìn)的戰(zhàn)略管理工具，對(duì)內(nèi)部各類(lèi)資源進(jìn)行有效整合，帶動(dòng)管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，從而推動(dòng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高[1]。

（二）全面預(yù)算管理特點(diǎn)

全面預(yù)算管理相較于其他預(yù)算管理模式，其特點(diǎn)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面，全面預(yù)算體現(xiàn)出了全員性和全面性特點(diǎn)。全面預(yù)算管理不但將關(guān)注點(diǎn)放在資本預(yù)算方面，還非常重視對(duì)知識(shí)資本的利用，體現(xiàn)出了很強(qiáng)的全面性。同時(shí)，全面預(yù)算管理需要所有員工的積極參與，改變了傳統(tǒng)預(yù)算模式只是財(cái)務(wù)部門(mén)責(zé)任的落后模式。另一方面，全面預(yù)算管理體現(xiàn)出了戰(zhàn)略導(dǎo)向性，編制出的預(yù)算更加可行。全面預(yù)算管理能夠?qū)⑵髽I(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃跟短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有效結(jié)合，從戰(zhàn)略層面出發(fā)進(jìn)行預(yù)算的編制，全面預(yù)算的整體框架和預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，可以為資源配置提供指引，消除無(wú)效作業(yè)流程，增強(qiáng)資源利用效率。同時(shí)，全面預(yù)算管理對(duì)于過(guò)程控制更加關(guān)注，通過(guò)滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算等編制方法，動(dòng)態(tài)體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，并可以根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

二、集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的重要性

全面預(yù)算管理模式的構(gòu)建和應(yīng)用在集團(tuán)企業(yè)的生存和發(fā)展中具有非常重要的作用，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，能夠幫助企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)前全面預(yù)算管理模式已經(jīng)是許多企業(yè)廣泛應(yīng)用的管理工具，其發(fā)展已經(jīng)趨于成熟，是企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃高效落實(shí)的有效手段，具有控制、考核、激勵(lì)等功能，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮著重要的作用。集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大，產(chǎn)業(yè)類(lèi)型較多，面臨的內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日趨激烈，需要通過(guò)全面預(yù)算管理強(qiáng)化內(nèi)部控制，對(duì)資源配置進(jìn)行合理優(yōu)化，從而幫助企業(yè)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。第二，有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。作為戰(zhàn)略性管理工具，全面預(yù)算管理能夠?qū)?zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為預(yù)算目標(biāo)，使戰(zhàn)略規(guī)劃具體落實(shí)到經(jīng)營(yíng)活動(dòng)當(dāng)中，有利于長(zhǎng)短期預(yù)算方案的有效銜接，是企業(yè)戰(zhàn)略部署順利完成的重要保障[2]。第三，能夠?qū)Ω黝?lèi)資源進(jìn)行整合利用。通過(guò)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建，集團(tuán)企業(yè)可以對(duì)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行全面整合，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，構(gòu)建以預(yù)算管理和崗位設(shè)置為基礎(chǔ)的責(zé)任機(jī)制，對(duì)無(wú)效或者低效作業(yè)流程進(jìn)行精簡(jiǎn)，從而使企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)獲得更多的利潤(rùn)。第四，有利于管理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理體系構(gòu)建的過(guò)程中，可以對(duì)管理組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，對(duì)內(nèi)部人事關(guān)系進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，加強(qiáng)各個(gè)部門(mén)的溝通，減少彼此的矛盾，使職責(zé)和權(quán)力更加清晰，通過(guò)預(yù)算目標(biāo)的設(shè)置對(duì)部門(mén)之間的工作進(jìn)行指引，有利于數(shù)據(jù)信息的利用和作業(yè)效率的提高。第五，為責(zé)任機(jī)制的構(gòu)建提供保障。全面預(yù)算管理通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化分解，可以形成各個(gè)責(zé)任執(zhí)行主體的具體工作，構(gòu)建從下而上的網(wǎng)絡(luò)機(jī)制，通過(guò)對(duì)各項(xiàng)工作落實(shí)情況進(jìn)行分析，為績(jī)效考核提供依據(jù)，使所有員工樹(shù)立責(zé)任意識(shí)，更加積極地參與到價(jià)值創(chuàng)造工作當(dāng)中。

三、集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的問(wèn)題

（一）全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)不合理，職責(zé)履行不到位

從組織結(jié)構(gòu)方面來(lái)說(shuō)，許多集團(tuán)企業(yè)雖然設(shè)立了預(yù)算管理委員會(huì)，但是日常工作由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)，預(yù)算管理委員會(huì)的效用未能得到充分發(fā)揮，無(wú)法結(jié)合集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際情況制定預(yù)算方案，也未能對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門(mén)工作任務(wù)繁重，無(wú)法在預(yù)算管理工作中投入足夠的精力和時(shí)間，在預(yù)算編制時(shí)，未能與其他部門(mén)進(jìn)行溝通和交流，只是簡(jiǎn)單對(duì)往年數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整形成預(yù)算計(jì)劃，增加了后續(xù)預(yù)算執(zhí)行的難度。

（二）預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)規(guī)劃相脫節(jié)

許多集團(tuán)企業(yè)制定出的預(yù)算管理方案與整體戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)方案存在脫節(jié)的問(wèn)題，三者之間只有在凈利潤(rùn)指標(biāo)方面存在關(guān)聯(lián)，預(yù)算編制較為粗放。原則上，在預(yù)算編制時(shí)，應(yīng)當(dāng)將企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃、市場(chǎng)趨勢(shì)、國(guó)家政策等內(nèi)外部因素均考慮在內(nèi)，但不少企業(yè)主要是利用上年度完成值開(kāi)展預(yù)算編制，其他考慮因素不足，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)出現(xiàn)偏差。通過(guò)對(duì)比該企業(yè)近三年初始上報(bào)預(yù)算數(shù)與最終確定預(yù)算數(shù)，數(shù)額呈逐年遞增趨勢(shì)，但預(yù)算目標(biāo)精確性并未得到相應(yīng)增強(qiáng)。在收入預(yù)算當(dāng)中，缺乏對(duì)產(chǎn)品銷(xiāo)售等發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)方案結(jié)果的考量；成本預(yù)算的編制過(guò)程中，未能有效地與成本控制規(guī)劃和采購(gòu)方案結(jié)果相結(jié)合；資本預(yù)算未能有效地體現(xiàn)投資方案結(jié)果；收入和成本預(yù)算等結(jié)果在產(chǎn)量、銷(xiāo)量等量化指標(biāo)未能與經(jīng)營(yíng)方案和戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行有效結(jié)合，存在預(yù)算、執(zhí)行“兩張皮”的問(wèn)題。

（三）預(yù)算執(zhí)行缺乏健全的日常監(jiān)督及糾偏機(jī)制

一些集團(tuán)企業(yè)未能建立科學(xué)完善的預(yù)算管理監(jiān)督機(jī)制，報(bào)告內(nèi)容不夠全面，只是根據(jù)財(cái)務(wù)部門(mén)提交的財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行月度分析，過(guò)分關(guān)注財(cái)務(wù)方面的內(nèi)容，缺乏對(duì)戰(zhàn)略分析、重要事項(xiàng)分析、銷(xiāo)售、采購(gòu)、內(nèi)部控制等內(nèi)容的關(guān)注。同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)在日常糾偏方面存在著許多的問(wèn)題，當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)出現(xiàn)巨大變化。使得預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)偏離時(shí)，企業(yè)也未能及時(shí)開(kāi)展管理糾偏工作，影響了預(yù)算管理對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所具有導(dǎo)向作用的發(fā)揮。

（四）預(yù)算監(jiān)督及考核機(jī)制不健全

首先，考核模式不合理。企業(yè)設(shè)置的考核指標(biāo)過(guò)分重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，缺乏對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)注，影響了預(yù)算指標(biāo)導(dǎo)向作用的發(fā)揮。其次，考核流程不科學(xué)。集團(tuán)企業(yè)未能建立科學(xué)規(guī)范的考核流程，也未能將考核結(jié)果與員工績(jī)效評(píng)價(jià)有效結(jié)合，無(wú)法激發(fā)員工參與預(yù)算的積極性。最后，未能將預(yù)算指標(biāo)和考核指標(biāo)進(jìn)行對(duì)接，考核力度不夠，影響了預(yù)算管控效用的發(fā)揮。

（五）全面預(yù)算管理信息化支撐不足

許多集團(tuán)企業(yè)沒(méi)有樹(shù)立正確的預(yù)算管理理念，缺乏對(duì)信息化建設(shè)工作的重視，預(yù)算管理工具未能及時(shí)更新，影響了數(shù)據(jù)信息的傳遞和利用，不利于預(yù)算指標(biāo)的監(jiān)控和調(diào)整。同時(shí)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和預(yù)算數(shù)據(jù)之間容易出現(xiàn)數(shù)據(jù)差，影響了數(shù)據(jù)的可靠性，會(huì)給決策的制定帶來(lái)誤導(dǎo)，造成預(yù)算剛性大幅降低。此外，信息系統(tǒng)不完善會(huì)影響數(shù)據(jù)分析工作的質(zhì)量，無(wú)法為各項(xiàng)工作的開(kāi)展提供支持。

四、集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的優(yōu)化路徑

（一）完善全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)，明確劃分相關(guān)職責(zé)

集團(tuán)企業(yè)要以戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展定位為基礎(chǔ)，構(gòu)建與自身實(shí)際需求相匹配的預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)，科學(xué)地對(duì)全面預(yù)算管理各個(gè)環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量進(jìn)行優(yōu)化。首先，集團(tuán)企業(yè)要設(shè)立專(zhuān)門(mén)的預(yù)算管理委員會(huì)，并將其與董事會(huì)一起確立為預(yù)算管理工作的決策機(jī)構(gòu)，充分發(fā)揮其應(yīng)有的指引作用，為內(nèi)部全面預(yù)算管理工作的順利進(jìn)行制定科學(xué)詳盡的工作方案，并對(duì)預(yù)算落實(shí)情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)督，及時(shí)結(jié)合問(wèn)題制定出針對(duì)性的整改方案[3]。其次，集團(tuán)企業(yè)要將預(yù)算管理職能從財(cái)務(wù)部門(mén)獨(dú)立出來(lái)，設(shè)置專(zhuān)門(mén)的預(yù)算管理部門(mén)，主要的工作是對(duì)日常預(yù)算有關(guān)工作進(jìn)行管理，組織所有部門(mén)積極參與到預(yù)算的編制當(dāng)中，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解形成的預(yù)算指標(biāo)下發(fā)到各個(gè)部門(mén)，對(duì)各部門(mén)上報(bào)的預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行匯總和調(diào)整，提交給預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行分析和審核。最后，預(yù)算管理部門(mén)要負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算落實(shí)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督和管理，結(jié)合實(shí)際需求對(duì)各個(gè)部門(mén)的工作進(jìn)行調(diào)整，對(duì)預(yù)算落實(shí)情況進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，并將考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲措施進(jìn)行對(duì)接，從而激發(fā)所有員工參與預(yù)算管理的積極性。

（二）提高預(yù)算編制的科學(xué)性

1.采用多種預(yù)算編制方法

集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算編制的過(guò)程中，要結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)和發(fā)展需求選擇與自身實(shí)際情況相匹配的預(yù)算編制方法，根據(jù)項(xiàng)目資金使用的特點(diǎn)靈活選擇預(yù)算編制方法。比如，集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行部門(mén)辦公成本支出、折舊資金支出等較為穩(wěn)定費(fèi)用預(yù)算編制時(shí)，可以選擇固定預(yù)算編制方法，以往年預(yù)算為基礎(chǔ)適當(dāng)增減形成預(yù)算方案。而在進(jìn)行變化幅度較大項(xiàng)目費(fèi)用支出預(yù)算編制時(shí)，包括銷(xiāo)售環(huán)節(jié)費(fèi)用支出、業(yè)務(wù)招待資金支出、管理費(fèi)用投入等，可以選擇零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等多種方式結(jié)合的方法，從而保證編制出的預(yù)算具有可行性和科學(xué)性，為后續(xù)預(yù)算的執(zhí)行奠定基礎(chǔ)。

2.優(yōu)化預(yù)算編制流程

集團(tuán)企業(yè)開(kāi)展預(yù)算編制的過(guò)程中，要對(duì)預(yù)算編制流程進(jìn)行優(yōu)化，改變過(guò)去落后的從上而下預(yù)算編制模式，認(rèn)真落實(shí)上下結(jié)合的預(yù)算編制機(jī)制，由預(yù)算管理部門(mén)組織其他部門(mén)員工參加預(yù)算管理有關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)，使他們認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理在集團(tuán)企業(yè)生存發(fā)展中的積極作用，從而積極主動(dòng)地參與到預(yù)算編制工作當(dāng)中，將所在部門(mén)的實(shí)際需求及時(shí)反饋給預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。預(yù)算管理部門(mén)要以戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向?yàn)榛A(chǔ)，將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為不同部門(mén)的工作任務(wù)，由各個(gè)部門(mén)員工負(fù)責(zé)進(jìn)行部門(mén)預(yù)算計(jì)劃的編制，上報(bào)給預(yù)算管理委員會(huì)，結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)平衡和科學(xué)調(diào)整，從而保證編制出的預(yù)算具有可行性和合理性。

3.強(qiáng)化預(yù)算編制與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的銜接性

集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)，要對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行全面分析，對(duì)采購(gòu)、成本、投資等內(nèi)容利用價(jià)量分析法等可量化模型對(duì)結(jié)果進(jìn)行預(yù)算，保證財(cái)務(wù)結(jié)果可以量化和驗(yàn)證。針對(duì)中介機(jī)構(gòu)、內(nèi)部管理、廣告宣傳等跟結(jié)果沒(méi)有直接關(guān)聯(lián)的內(nèi)容，企業(yè)要制定出成本收入占比、個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)等指標(biāo)為后續(xù)跟蹤提供依據(jù)。

（三）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行控制，實(shí)時(shí)糾偏

首先，建立完善的預(yù)算管理制度。集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)形式較為多樣，組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜，在開(kāi)展全面預(yù)算管理的過(guò)程中，會(huì)受到各種內(nèi)外部因素帶來(lái)的影響，因此，在進(jìn)行全面預(yù)算管理體系構(gòu)建和應(yīng)用的過(guò)程中，要建立科學(xué)完善的預(yù)算管理制度，對(duì)各個(gè)執(zhí)行責(zé)任主體的日常行為進(jìn)行規(guī)范，避免因?yàn)楣ぷ鬟^(guò)于隨意造成預(yù)算目標(biāo)和實(shí)際發(fā)生數(shù)據(jù)之間出現(xiàn)嚴(yán)重的偏差，為各項(xiàng)工作的順利開(kāi)展提供指引。其次，構(gòu)建滲透式監(jiān)督控制機(jī)制。集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理部門(mén)要構(gòu)建起全鏈條的監(jiān)督控制機(jī)制，對(duì)企業(yè)各個(gè)作業(yè)流程實(shí)施整體管控和逐級(jí)管控相結(jié)合的多層級(jí)控制模式，將預(yù)算監(jiān)控措施覆蓋到企業(yè)所有的流程和環(huán)節(jié)當(dāng)中，及時(shí)識(shí)別出預(yù)算目標(biāo)和實(shí)際發(fā)生數(shù)據(jù)之間存在的偏差，為預(yù)算管理部門(mén)進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)的科學(xué)調(diào)整提供依據(jù)，保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)細(xì)化以后的量化指標(biāo)更加科學(xué)合理[4]。再次，建立全面預(yù)算管理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模式。預(yù)算管理部門(mén)要對(duì)各個(gè)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任主體進(jìn)行指標(biāo)落實(shí)的過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督，構(gòu)建科學(xué)有效的預(yù)警機(jī)制，對(duì)責(zé)任中心指標(biāo)完成情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)記錄和科學(xué)分析，假如發(fā)現(xiàn)存在嚴(yán)重偏差，要及時(shí)發(fā)出警示，提醒執(zhí)行責(zé)任中心對(duì)偏差成因進(jìn)行分析，采取有效措施縮小偏差值，為預(yù)算指標(biāo)的完成提供依據(jù)。最后，構(gòu)建預(yù)算管理執(zhí)行情況的數(shù)據(jù)反饋機(jī)制。集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，在進(jìn)行數(shù)據(jù)資料傳遞過(guò)程中容易出現(xiàn)中斷問(wèn)題，預(yù)算管理機(jī)構(gòu)要組織有關(guān)人員定期召開(kāi)預(yù)算落實(shí)情況分析會(huì)議，通過(guò)定期報(bào)告機(jī)制和信息反饋機(jī)制，使管理人員及時(shí)了解預(yù)算落實(shí)情況，結(jié)合差異問(wèn)題的成因確定調(diào)整和決策方向，將分析和整改措施下發(fā)到各個(gè)部門(mén)，對(duì)預(yù)算落實(shí)過(guò)程中的各個(gè)細(xì)節(jié)進(jìn)行動(dòng)態(tài)嚴(yán)格的控制。

（四）完善預(yù)算績(jī)效考評(píng)制度

企業(yè)建立健全預(yù)算考核體系，可以提高預(yù)算管理效率，調(diào)動(dòng)員工參與預(yù)算管理的積極性，是企業(yè)文化的重要組成部分。部門(mén)或者員工占用企業(yè)資源的數(shù)量，為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，最終獲得的報(bào)酬，必須通過(guò)考核以量化的方式進(jìn)行反映。科學(xué)的預(yù)算考核體系，不僅可以發(fā)揮激勵(lì)的作用，還能提高員工的價(jià)值創(chuàng)造和對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。一方面，集團(tuán)企業(yè)要建立科學(xué)完善的考核評(píng)價(jià)制度，不但要加強(qiáng)對(duì)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)注，還要結(jié)合部門(mén)特點(diǎn)進(jìn)行考核指標(biāo)的設(shè)置。另一方面，集團(tuán)企業(yè)各個(gè)部門(mén)要以科學(xué)合理的指標(biāo)為基礎(chǔ)開(kāi)展考核，并將結(jié)果與獎(jiǎng)懲措施進(jìn)行有效對(duì)接，保證考核過(guò)程的公正性和客觀性，激發(fā)員工參與預(yù)算管理的積極性。同時(shí)，在考核過(guò)程中，要對(duì)財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、成本等內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，對(duì)工作人員的綜合能力進(jìn)行有效考核，并對(duì)提供良好建議的工作人員進(jìn)行激勵(lì)，從而對(duì)預(yù)算管理機(jī)制進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化。

（五）推進(jìn)信息化建設(shè)，提升預(yù)算管理水平

集團(tuán)企業(yè)要樹(shù)立正確的預(yù)算管理理念，加強(qiáng)對(duì)信息技術(shù)的應(yīng)用，通過(guò)ERP系統(tǒng)的應(yīng)用推動(dòng)預(yù)算管理流程的優(yōu)化，強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行、監(jiān)督、分析和考核工作，在內(nèi)部構(gòu)建良性健康的動(dòng)態(tài)循環(huán)機(jī)制。集團(tuán)企業(yè)要積極與軟件企業(yè)進(jìn)行合作，引入ERP、SAP等系統(tǒng)，對(duì)產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等功能進(jìn)行有效整合，為預(yù)算方案的編制和各項(xiàng)工作的執(zhí)行奠定技術(shù)基礎(chǔ)。通過(guò)信息系統(tǒng)的應(yīng)用，企業(yè)可以將預(yù)算管理系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行有效對(duì)接，使管理人員能夠第一時(shí)間進(jìn)行業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的收集和分析，推動(dòng)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的深度融合，有效提高預(yù)算編制、執(zhí)行、分析等工作的質(zhì)量和效率，從而提高企業(yè)整體的預(yù)算管理水平。

五、結(jié)語(yǔ)

全面預(yù)算管理是集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)成功落地的重要手段，是企業(yè)面對(duì)復(fù)雜市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境作出的積極改變，需要引起有關(guān)人員的高度關(guān)注。企業(yè)各個(gè)部門(mén)的員工要積極參與到預(yù)算管理工作中，樹(shù)立正確的預(yù)算管理意識(shí)，對(duì)預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核等環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，通過(guò)信息技術(shù)的應(yīng)用，構(gòu)建科學(xué)完善的全面預(yù)算管理體系，為企業(yè)健康發(fā)展提供助力。