學(xué)會(huì)與不確定性共舞

宮玉振

戰(zhàn)略從出現(xiàn)那天起，就是為了給組織提供一個(gè)相對(duì)確定的未來(lái)。但是戰(zhàn)略的環(huán)境永遠(yuǎn)充滿了不確定性。戰(zhàn)略其實(shí)就是必須在確定與不確定的悖論中，去做出關(guān)系到未來(lái)組織命運(yùn)的大的投入的決策藝術(shù)。

克勞塞維茨說(shuō)過(guò)一段經(jīng)典的話：“戰(zhàn)爭(zhēng)是充滿偶然性的領(lǐng)域，人類的任何活動(dòng)都不像戰(zhàn)爭(zhēng)那樣給偶然性這個(gè)不速之客留有這樣廣闊的活動(dòng)天地，因?yàn)闆](méi)有一種活動(dòng)像戰(zhàn)爭(zhēng)這樣從各方面和偶然性經(jīng)常接觸。偶然性會(huì)增加各種情況的不確定性，并擾亂事件的進(jìn)程。”

如果認(rèn)為有了戰(zhàn)略計(jì)劃，事態(tài)就會(huì)按照你的計(jì)劃發(fā)展下去，那就大錯(cuò)特錯(cuò)。意外和不確定性是戰(zhàn)爭(zhēng)的有機(jī)組成部分，你不可能通過(guò)你的計(jì)劃就清除掉所有的不確定性。沒(méi)有一場(chǎng)仗會(huì)從頭到尾完全按照你的設(shè)想去打。一定會(huì)有太多的事情讓你措手不及，你必須學(xué)會(huì)面對(duì)各種各樣的意外事件。不要僵硬地堅(jiān)持最早確定的路線。不要把最早的戰(zhàn)略計(jì)劃看成是神圣不可挑戰(zhàn)的東西。老毛奇曾經(jīng)講：“只有門(mén)外漢才相信，在一次戰(zhàn)局中，一個(gè)事先決定的、考慮到所有細(xì)節(jié)、直到戰(zhàn)局結(jié)束的思想，能夠自始至終地加以貫徹?！?/p>

戰(zhàn)略的形成過(guò)程，就是一個(gè)在你大致的戰(zhàn)略框架指導(dǎo)之下的不斷探索、不斷嘗試、不斷明確的過(guò)程，而探索和嘗試的過(guò)程必然是不斷試錯(cuò)和修正的過(guò)程。

商業(yè)世界也是如此。創(chuàng)業(yè)學(xué)家杰弗里·蒂蒙斯在談到創(chuàng)業(yè)時(shí)曾經(jīng)說(shuō)：“所有的計(jì)劃書(shū)在打印出來(lái)那一刻就已經(jīng)作廢?！辈恢皇莿?chuàng)業(yè)，即使是成熟的企業(yè)也是如此。美國(guó)《商業(yè)周刊》的一篇文章也說(shuō)：“由計(jì)劃人員制定的、想象中非常完美的策劃案，只有很少數(shù)得到了成功的貫徹”。

本田摩托車在進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，曾對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的特點(diǎn)進(jìn)行過(guò)周密分析，結(jié)論是美國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣是“更大、更奢華”，據(jù)此本田制訂了以重型摩托車為主打產(chǎn)品的銷售計(jì)劃。盡管同時(shí)也推出了輕型摩托車，但本田認(rèn)為這種產(chǎn)品并不適合美國(guó)市場(chǎng)。沒(méi)想到，本田重型摩托車的銷售業(yè)績(jī)非常糟糕，市場(chǎng)對(duì)這一產(chǎn)品的反應(yīng)極為冷淡。就在這時(shí)，本田銷售人員在大街上跑來(lái)跑去時(shí)所騎的輕型摩托車，卻引起了美國(guó)人的注意，本田接到了著名的連鎖超市西爾斯的訂貨電話。本田開(kāi)始十分猶豫，擔(dān)心輕型摩托車的銷售會(huì)傷害公司在重型摩托車市場(chǎng)的形象。然而在重型摩托車打不開(kāi)市場(chǎng)的情況下，本田沒(méi)有別的選擇，只能放棄了原定的計(jì)劃，改為推出輕型摩托車。戲劇性的一幕出現(xiàn)了：輕型摩托車在美國(guó)大受歡迎。喜出望外的本田順勢(shì)而為，將重心轉(zhuǎn)到輕型摩托車市場(chǎng)，并圍繞輕型摩托車做文章，推出了一系列的營(yíng)銷手段。到1964年，美國(guó)市場(chǎng)上每賣出兩輛摩托車，就有一輛是本田摩托車。

明茨伯格曾經(jīng)警告過(guò)戰(zhàn)略決策者：“在各種因素不確定期間，危險(xiǎn)并不是來(lái)自缺乏明確的戰(zhàn)略，恰恰相反，它來(lái)自戰(zhàn)略過(guò)早地被敲定。即使在不確定成分很小的情況下，仍然要注意明確表達(dá)戰(zhàn)略存在的危險(xiǎn)。明確的戰(zhàn)略可能使組織只重視前進(jìn)的方向，忘記了觀察周圍環(huán)境。因此，在需要進(jìn)行戰(zhàn)略變化時(shí)，明確的戰(zhàn)略又妨礙了戰(zhàn)略的變化。換句話說(shuō)就是，戰(zhàn)略家能夠把握現(xiàn)在，但不一定能永遠(yuǎn)把握將來(lái)。戰(zhàn)略越是表達(dá)得明確，越容易在組織的習(xí)慣和戰(zhàn)略家的頭腦中根深蒂固。事實(shí)上，戰(zhàn)略的明確表述將封閉戰(zhàn)略，產(chǎn)生一種抵觸變化的力量?！?/p>

所以，你最好把你早期的戰(zhàn)略看成是一個(gè)概率事件。在事先進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，在一個(gè)相對(duì)限定的大的方向上，不斷地去試錯(cuò)和校正。大的方向你不要錯(cuò)，關(guān)鍵的決策要做對(duì)，具體的路線，你只能根據(jù)你的戰(zhàn)略意圖和你對(duì)形勢(shì)的判斷，提出一個(gè)大致的假設(shè)，有目的地嘗試，分析你的嘗試帶來(lái)的反饋不斷修正你的假設(shè)；然后再根據(jù)你對(duì)新形勢(shì)的認(rèn)知和假設(shè)，去做新的試探。如此往復(fù)，不斷調(diào)整你的路線，不斷校正你的方向。

在這樣的戰(zhàn)略決策過(guò)程中，重要的不再是你最初做出了什么樣的判斷，制訂了什么樣的計(jì)劃。任何初始的判斷和計(jì)劃都有可能被不斷修正甚至推翻。

那些偉大決策的背后，往往是無(wú)數(shù)次錯(cuò)誤換來(lái)的。所以，你要鼓勵(lì)試錯(cuò)，接受犯錯(cuò)，甚至要接受失敗。任正非在與華為研發(fā)人員座談時(shí)講過(guò)一段話：“我們對(duì)未來(lái)的實(shí)現(xiàn)形式可以有多種假設(shè)、多種技術(shù)方案，隨著時(shí)間的推移，世界逐步傾向哪一種方案，我們?cè)偌哟筮@方面的投入，逐步縮小其他方案的投人。且不必關(guān)閉其他方案，可以繼續(xù)深入研究，失敗的項(xiàng)目也培養(yǎng)了人才?！?/p>

在不確定的環(huán)境中，戰(zhàn)略一般會(huì)經(jīng)歷嘗試期、形成期、發(fā)展期這樣幾個(gè)階段。在嘗試期，你的戰(zhàn)略一定要有一種開(kāi)放的結(jié)構(gòu)，這樣能夠最大限度地利用未來(lái)出現(xiàn)的一切可能的機(jī)會(huì)。一旦發(fā)現(xiàn)大概某個(gè)方向是對(duì)的，你就要開(kāi)始逐步收斂到這個(gè)方向上去。一旦你確定了戰(zhàn)略方向，就要果斷地加大投入，乃至集中你全部的資源，全力以赴，通過(guò)強(qiáng)有力的執(zhí)行，取得戰(zhàn)略性的突破，迎來(lái)最終的柳暗花明。

環(huán)境永遠(yuǎn)是動(dòng)態(tài)的、不確定的。即使在你已經(jīng)形成了相對(duì)明確的戰(zhàn)略的時(shí)候，你還是不要忘了觀察周圍環(huán)境。這就要求競(jìng)爭(zhēng)者要把不確定性作為常態(tài)，并且還要主動(dòng)地去參與塑造未來(lái)和創(chuàng)造未來(lái)。

所謂的“因利制權(quán)”，核心就是要學(xué)會(huì)與不確定性共舞，并把你的戰(zhàn)略變成利用不確定性來(lái)創(chuàng)造機(jī)會(huì)的過(guò)程。讓不確定性變成你的朋友。這樣，你就可以成為不確定環(huán)境的最大受益者。