張文

（甘肅金橋公路工程有限公司，甘肅 張掖 734000）

建筑施工企業(yè)管理的重點是所承建項目，項目管理又涉及工程技術、人力資源、設備材料、安全環(huán)保、合約、財務等各個業(yè)務部門的協(xié)調聯(lián)動。財務管理以價值增值為目標，圍繞項目管理的各個方面各個環(huán)節(jié)進行決策、控制與評價，具有較強的綜合性，其本質是一種價值管理。通過業(yè)財融合手段，將財務管理向業(yè)務管理環(huán)節(jié)縱深延伸，形成相互支撐、相互促進的管理系統(tǒng)，用價值形態(tài)管理業(yè)務、以財務思維管理項目，輔以必要的信息技術手段，必將大幅降低管理成本，提升管理水平。

一、業(yè)財融合的必要性

（一）適應《新收入準則》的必然要求

《新收入準則》取代了原建造合同準則確認收入的完工百分比法，根據(jù)投入或產(chǎn)出，按照履約進度區(qū)分時點、時期確認收入。新準則彌補了原準則的一些不足，但也對財務核算提出了更高的要求，不僅要準確識別合同及履約義務，還要合理分配價格，保證財務核算成果與工程履約進度同步，使得財務信息更具實用價值，滿足相關利益者和監(jiān)管方的需求，這就要求財務工作必須主動與業(yè)務相融合。

（二）適應國家稅制改革的必然要求

“營改增”對建筑施工企業(yè)影響巨大，與營業(yè)稅相比，增值稅計稅原理、方法等都有了顛覆性的改變，但由于項目相關人員，尤其是工程技術、設備材料等關鍵崗位業(yè)務人員對增值稅的稅制設計、抵稅效應等了解不深，思維方式仍停留在原“營業(yè)稅時代”，對上游企業(yè)選擇不當，造成可抵扣進項較少，項目整體稅負較高；對收入支出的“含稅”“不含稅”無法區(qū)分，造成工程數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)出現(xiàn)較大誤差；以及對各種商品、服務的稅率無法準確識別，對供應商是“一般納稅人”還是“小規(guī)模納稅人”不能準確判別，造成合同與實際結算不符等各種情況，客觀上亟須與財務工作相融合。

（三）提升企業(yè)綜合實力的必然要求

傳統(tǒng)的項目管理相對粗放，項目經(jīng)理部往往因項目需要臨時組建，項目完工，機構即撤銷。具有臨時性和短期性的特征，業(yè)務人員對企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略決策宏觀上把握不夠，站位不高。對上級集團各項規(guī)章制度被動執(zhí)行、對制度設計者的初衷和意圖缺乏深層次的理解領會。重“干”輕“管”，各自為戰(zhàn)。這種管理模式從單個項目看沒有太大問題，但從長遠看并不利于提升企業(yè)綜合實力。所以，創(chuàng)新管理模式、建立以財務管理為核心的管理體制，加強業(yè)財融合，提升以價值增值為導向的項目管理水平，必將成為提升企業(yè)管理水平和綜合實力的必然要求和發(fā)展趨勢。

二、業(yè)財融合在項目管理實施中存在的問題

（一）思想上認識不足

一方面項目業(yè)務人員為完成自身目標，更注重自身部門職能的發(fā)揮，希望爭取最大資源做出更大成績，甚至突破單項預算。但財務人員為成本控制及資金供需等方面考慮，勢必對其加以限制，業(yè)務人員在主觀上對以財務為主導的業(yè)財融合機制有抵觸情緒。另一方面，項目財務人員自身能力素質有限，對項目的其他業(yè)務缺乏必要的鉆研了解，不能在關鍵節(jié)點、重要時刻有理有據(jù)提出更加合理、更加有力的意見建議，客觀上也不能讓人信服。

（二）協(xié)調聯(lián)動機制欠缺

建筑施工企業(yè)項目分散、人員分散甚至跨區(qū)域、跨行業(yè)經(jīng)營。集團對分（子）公司、分（子）公司對各項目縱向管理難度大、各分（子）公司之間、各項目之間、人員之間橫向配合不緊密，很難形成合力。項目部內部部門之間，總體目標雖然一致，但由于工作側重和考核指標不同，容易造成片面追求自身指標而忽視其他部門指標，缺乏系統(tǒng)有效的溝通協(xié)調機制。再加上工程項目流動性強，往往一個項目剛結束，部分人員就已經(jīng)調往下一個項目，容易造成將問題移交、遺留甚至掩蓋的短視行為，不利于企業(yè)健康長遠發(fā)展。

（三）信息共享程度不足

大數(shù)據(jù)時代背景下，大中型企業(yè)尤其是國有企業(yè)（集團），各個業(yè)務部門根據(jù)各自業(yè)務管理需要，都分別構建了自己的信息平臺，實現(xiàn)了“互聯(lián)網(wǎng)+”管理。這些系統(tǒng)在降低勞動強度、加強縱向管理等方面都發(fā)揮了重要作用，但相對獨立或“并聯(lián)”，各系統(tǒng)之間缺乏互聯(lián)互通，沒有形成一個“串聯(lián)”融合的體系，造成資源不共享，利用不充分。不能最大限度發(fā)揮其作用和價值。以財務核算系統(tǒng)為例，財務核算軟件相對來說，在我國應該是起步較早，發(fā)展相對完備的一個系統(tǒng)。大部分大中型國有企業(yè)都搭建起了適合自己的功能強大的網(wǎng)絡版核算系統(tǒng)，甚至嵌入了預算控制、風險預警等功能，解決了空間、距離等問題，但仍客觀存在相對獨立、功能單一、不能與其他部門信息系統(tǒng)融合共享的問題，尚不能滿足項目整體管理的需要。其他部門的信息系統(tǒng)因其自身局限性就更不能滿足企業(yè)整體的管理要求了。

（四）綜合管理水平較低

企業(yè)管理是一項全面、綜合的系統(tǒng)工程，項目管理同理，需要管理者具備相當?shù)娜钟^和前瞻性。不僅要注重項目本身質量、安全、進度、效益等基本目標，還要注重企業(yè)品牌、文化等建設，以及業(yè)主的評價和社會滿意度等。這就要求項目管理者站位要更高、格局要更大、綜合能力要更強。要站在企業(yè)整體戰(zhàn)略和國家宏觀發(fā)展的高度來考慮和處理問題。僅靠管理者自身的努力和自覺來提升認知高度和綜合管理水平不僅耗時長，效果也不見得明顯。目前大多數(shù)建筑施工企業(yè)都存在預算管理水平較低，執(zhí)行力不強，項目整體管理水平低等問題。

（五）復合型人才較少

建筑施工企業(yè)一個顯著特點就是人員分散、流動性強。長期野外作業(yè)和高強度工作，使得大部分專業(yè)技術人員缺乏學習提升的時間和環(huán)境，企業(yè)人才培養(yǎng)和成長的進程緩慢，不利于企業(yè)持續(xù)提升競爭力。同時由于科技進步更快、專業(yè)分工更細等原因，各專業(yè)技術人員更注重自身專業(yè)的知識更新，沒有更多的時間和精力去學習了解其他專業(yè)知識，全面、復合型人才稀缺。

三、項目管理中財務與業(yè)務融合的優(yōu)勢

與其他業(yè)務相比，企業(yè)財務管理目標與企業(yè)整體管理目標高度契合，最具綜合性和管理性，具有非常明顯的主導融合優(yōu)勢。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，與人力資源的融合。工程項目人員龐雜，一般都有正式員工、勞務派遣、臨聘人員和臨時勞務用工人員幾部分組成。財務系統(tǒng)與人力資源系統(tǒng)融合，可以相互印證、相互支撐、信息一致，徹底解決長期以來因為人員流動性強、管理難度大造成的一系列“老大難”問題，尤其是能從根本上解決“農(nóng)民工實名制”和社會關注度比較高的農(nóng)民工工資保障問題。

第二，與設備材料的融合。設備材料在工程項目中一般占比最大，管理最難，管好這一板塊，項目管理就成功了大半。將財務管理理念融入各個環(huán)節(jié)，全面推行精細化管理，對照項目預算和設計文件，及時發(fā)現(xiàn)問題、查明緣由，可以從根本上解決“虛開冒領”“偷工減料”等問題，是提升項目管理水平的制勝法寶。

第三，與工程施工的融合。一方面可以充分發(fā)揮預算控制的作用，及時糾偏，保障項目預定績效目標的實現(xiàn)。另一方面也能保證財務核算與履約進度同步，真正體現(xiàn)財務信息的使用價值。

第四，與安全環(huán)保的融合。建筑施工項目安全風險大，保障安全生產(chǎn)的重要前提是保障安全投入，安全投入的前提是資金保障。財務的核算與監(jiān)督是安全經(jīng)費足額提取使用的重要保障。全員購買商業(yè)保險也是降低安全損失風險的一個重要手段，充分利用人力資源系統(tǒng)的人員信息、財務系統(tǒng)的工資發(fā)放信息，與參保人員信息相互印證、可以最大限度避免疏漏。

第五，與項目全周期的融合。項目的實施，離不開資金的保障。從項目中標進場到完工結算，從資金來源到分配，每一個時間節(jié)點、每一個環(huán)節(jié)都不能出問題。資金鏈斷裂引發(fā)的連鎖反應是不可預見甚至是不受控制的。項目管理者和財務人員要權衡輕重緩急，做到心中有數(shù)。

第六，與績效評價的融合。建立一套以財務評價指標為主、完整的績效評價體系，對每一個完工項目進行客觀、全面的評價，作為獎優(yōu)罰劣的依據(jù)，以此激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的熱情，進而推動企業(yè)持續(xù)全面發(fā)展，永葆活力和競爭力。

四、項目管理中實施業(yè)財融合的對策

（一）設計建立制度體系，從根本上提供保障

企業(yè)管理層必須要有業(yè)財融合的意識和思維，主動推進制度體系的建設和完善。部門、項目管理人員要提高大局意識，摒棄狹隘思想，充分了解認識彼此工作是不可或缺和同等重要的，保證相關方目標一致、步調協(xié)調。在統(tǒng)一思想的前提下建立內部控制體系，將其制度化、標準化。以財務管理為主導，打造業(yè)財融合體系，明確各方責任與義務，溝通節(jié)點與頻率，關鍵環(huán)節(jié)必須溝通一致、達成共識。

財務工作應該主動從傳統(tǒng)的核算與監(jiān)督職能逐漸向價值創(chuàng)造功能過渡。財務管理人員需要不斷優(yōu)化自身能力，包括預測預算、決策控制、分析評價等能力和水平。業(yè)務部門要提升遵從度和執(zhí)行力，一切經(jīng)營活動應服務于財務管理目標。從制度上為業(yè)財融合提供遵循和保障，必要時通過績效考核等手段強制推行。

（二）強化全面預算管理，從方法上提供抓手

全面預算管理是企業(yè)管控各個項目的重要手段，也是強化業(yè)財融合的重要抓手。集團總部通過科學研判，確定企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和長遠規(guī)劃，通過制定科學合理的全面預算，分解落實到各子（分）公司、各項目部，各子（分）公司、項目部通過經(jīng)營預算與財務預算的融合，制定落實各自的年度（項目）預算。同時強化預算的執(zhí)行和監(jiān)督力度，通過檢查、考核與評價預算完成結果，保證項目管理目標的全面實現(xiàn)和企業(yè)按預定方向持續(xù)發(fā)展。通過建立系統(tǒng)全面的績效評價體系，加強各項評價指標的關聯(lián)性和系統(tǒng)性，構建縱向到底、橫向到邊的管理框架，將整個企業(yè)各個業(yè)務融為一體，既能提高全員的思想認識又能凝聚力量，形成合力，必將大幅提升企業(yè)整體管理水平和效率。

（三）構建綜合信息平臺，從技術上提供支撐

由集團總部（總公司）組織開發(fā)構建綜合管理信息平臺，將各個業(yè)務板塊的信息系統(tǒng)串聯(lián)融合，實現(xiàn)互聯(lián)互通、共用共享。建立業(yè)務、財務一體化信息處理流程，使業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)同步。比如在項目開工人員進場時，人力資源部門根據(jù)人員類別、勞務合同等信息進行實名認證，錄入人力資源管理板塊，安全環(huán)保部門根據(jù)需要提取相關信息進行保險購買、崗前安全培訓等工作；工程部門提取信息進行班組分工、技術交底等工作。財務部門則提取信息進行工資卡辦理等前期準備工作。項目建設過程中，現(xiàn)場管理部門及時將人員考勤考核、入職、離職等信息反饋給人力資源部門，其他相關部門則根據(jù)反饋情況及時辦理相關手續(xù)，如人力資源部門辦理人員變動、財務部門辦理工資發(fā)放等業(yè)務。

這種業(yè)財融合方式能輕松實現(xiàn)實時控制的目的，真正將項目管理控制職能發(fā)揮出來。還如，在合約管理板塊，工程部門根據(jù)合約系統(tǒng)信息能夠及時掌握材料、機械、勞務等合同約定情況，財務部門根據(jù)約定及時籌措資金，按期支付價款，避免履約風險。同時，相關部門也可將供應商、合作商等客商履約能力、信用程度等信息及時反饋給合約部門，以便其進行信用評級管理，建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關系。

此外，以信息技術為載體，借助信息平臺把各業(yè)務系統(tǒng)和財務系統(tǒng)進行結合，既能減輕單個業(yè)務部門的工作量，又能避免發(fā)生數(shù)據(jù)不一的情況，還可以利用大數(shù)據(jù)技術，分析研判勞動力市場、材料市場等內外部財務管理環(huán)境，為企業(yè)預測決策提供數(shù)據(jù)支持。

（四）提高全員綜合素質，從管理中要效益

集團總部從整體戰(zhàn)略出發(fā)，制定總體戰(zhàn)略目標和長期規(guī)劃，推行全面預算管理，引導和凝聚全體員工的思想意識和職責使命。倒逼管理者自我突破，主動與企業(yè)財務管理與整體戰(zhàn)略融合，借助全面預算體系和績效評價指標，管理者并不需要掌握精通財務管理知識，只需要充分調動和發(fā)揮財務部門作用，就能大幅提升綜合管理水平。

（五）引導財務人員轉型，從核算向管理轉變

術業(yè)有專攻，由于科技進步和經(jīng)濟發(fā)展，各個行業(yè)、各個專業(yè)新技術、新工藝都在不斷推陳出新、日新月異。各專業(yè)技術人員能在本專業(yè)、本領域做到領先已屬不易，打造全能型、復合型人才并不客觀。但財務管理理念有著先天優(yōu)勢，引導財務人員積極參與項目管理全過程，與業(yè)務人員加強溝通交流，了解項目工序流程、關鍵節(jié)點、內外部環(huán)境因素等必要知識，結合自身專業(yè)優(yōu)勢，從財務視角提出合理化意見建議，加強溝通、消除隔閡，爭取業(yè)務部門的理解配合，為共同的目標而努力奮斗。當然，前提是自身必須具備全面系統(tǒng)的法律、財務、稅務等專業(yè)知識和統(tǒng)御全局的能力素養(yǎng)。

五、結束語

隨著市場競爭日趨激烈，建設項目利潤空間被逐步壓縮，建筑施工企業(yè)想要持續(xù)發(fā)展壯大，需要管理者及時轉變觀念，提前籌劃布局，建立科學的業(yè)財融合機制，將財務理念滲透到業(yè)務管理中，加強業(yè)務管理的精細化和規(guī)范化。各個業(yè)務板塊相互融合、形成合力，才能為實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標提供支撐。